A. 如何建立"有效支持業務發展"的培訓體系
一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式
人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大於物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。
二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。於是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。
強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對於企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。
二、有效員工培訓體系的特點
培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特徵：
1、 有效的培訓體系以企業戰略為導向
企業培訓體系是根源於企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。
2、 有效的培訓體系著眼於企業核心需求
有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的「救火工程」，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對於人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。
3、 有效的培訓體系是多層次全方位的
員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程採用不同的訓練技法，針對具體的條件採用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。
4、 有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，並給予合理的引導。
三、建立有效培訓體系的基本原則
1、理論聯系實際、學以致用的原則
員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。
4、講求實效的原則
效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和採用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。
四、建立有效的培訓體系
1、培訓需求分析與評估
擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對於一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：
（1）業務分析（business analysis）
通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，並配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。
（2）組織分析（organization analysis）
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓後，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對於組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。
（3）工作分析（job analysis）
培訓的目的之一在於提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，並界定培訓的內涵
（4）調查分析（opinion survey）
對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，並據實說明訓練的主題或應強化的能力是什麼。
（5）績效考評（performance appraisal）
合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成後，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。
（6）評價中心（assessment center）
員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。
對於特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。
培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：
（1）培訓需求是否和企業的戰略目標相一致
只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。
（2）培訓需求是否和企業文化一致
如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。
（3）培訓需求所涉及到的員工數目
不同的員工有不同的培訓需求，對於企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。
（4）培訓需求對組織目標的重要性
如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。
（5）通過培訓業務水平可以提高的程度
通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。
培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。
2、如何建立有效的培訓體系
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。
（1）培訓機構
企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。
企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助於外部咨詢機構。
（2）培訓對象
根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對於高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，採用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對於中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，採用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對於普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。
（3）培訓方式
從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對於提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可採用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容採用不同的方式，靈活進行員工培訓。
（4）培訓計劃
員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。
有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定後，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮採用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠採用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意願，提升學習效果。
（5）培訓實施
培訓計劃制定後，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：
（a）執行培訓時最好與考核相結合，重視過程式控制制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。
（b）培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對於一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對於特定性的培訓，應採用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。
（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。
（6）培訓評估
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事後評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；後者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，准實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法採用以下方法：
（a）如果培訓的目的在於了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。
（b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。
（c）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。
（d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。
B. 大腦銀行培訓是什麼樣的業務系統有沒有推薦的公司可以做
這種公司不多的，畢竟不像京東、唯品會這種電商，打聽看看。
C. 培訓的作用
在ERP執行過程中需要面對兩種知識挑戰：第一是如何應對標准模塊的企業客戶化，為了確切反映企業的特殊業務需要，軟體配置的學習將是一個艱難、復雜的過程；第二，在ERP更新企業已有系統時，同時伴隨著原有工作流程被支持新系統的標准流程所替代，並引起一些組織功能的調整，而這都需要員工對新業務流程和組織結構的適應。克服這些知識障礙的有效途徑就是培訓，培訓不僅包括普通員工也包括管理者，不僅上線前需要培訓而且上線後更需要持續不斷的培訓。相關調查資料顯示[28]，任何一個企業都把ERP培訓看作是一個重要環節，其培訓費用占系統總投入的1%～20%不等，培訓費用所佔比重較高的企業系統實施效果要好於比重較少的項目。
（1）培訓對象。在ERP實施過程，對普通員工的上線培訓往往只有一周時間，這雖可解決軟體操作問題但並沒有解決為什麼這樣做的問題，一旦業務發生一些變化，就有可能需要重新進行學習；相對普通員工業務操作層面的問題，真正感到影響和沖擊的是企業的中層管理人員，他們必須學習如何利用ERP中的數據來做決策，如何用新的方法來管理企業，否則ERP的上線只是給企業提供了一個更為復雜的事後記錄工具。表4.2列出了Oliver Wight的「ABCD」檢查表中培訓部分的考核內容[29]。
表4.2 對ERP培訓的要求
（2）授課人員。ERP系統的培訓工作一般由咨詢顧問（或開發商）來完成，藉助他們豐富的知識與經驗可以提高企業員工對系統的認知，幫助員工克服軟體配置、新業務應用中的一些問題。除了咨詢顧問提供的固定培訓外，系統實施過程中組建的核心團隊（關鍵用戶）在員工培訓中也發揮著重要的作用。比如在上海L公司ERP系統的員工業務操作培訓中，授課老師都是公司自己培養的技術專家[30]，將他們在前期ERP流程管理和配置中學到的技能和心得，結合實際工作傳授給其他員工，使員工們在課程學習時能夠更好地理解和掌握所需的技能。
（3）培訓形式。固定的授課方式既是企業培訓的常規形式，也是ERP培訓中不可缺少的一部分，因為不僅普通員工需要適應新流程，關鍵用戶也需要對企業系統進行適應與改進，這顯然是培訓顧問所應解決的主要問題。面對系統知識的復雜性與實踐性，常常還需要採用漸進的培訓方式，這種漸進不但體現於將整個系統分解成各個模塊分別進行培訓，更體現於培訓要結合系統實施的進度，以便讓員工通過實踐去不斷認識和消化新流程、新理念。
（4）培訓手冊。培訓手冊不僅在系統實施過程中起著特殊作用，也是系統上線以後進行持續改進的重要支持文檔。ERP培訓手冊一般存在著兩種格式，一是面向功能或操作說明的，其可以詳細描述系統各個模塊的參數配置、系統要求等，但在培訓初期用戶往往難於知道如何利用這些功能去完成任務；二是面向任務執行的，它能夠對一些任務的執行過程進行明確闡述，讓員工快速了解使用系統對原有業務引起的變化，並掌握利用系統去執行任務的要領。但由於企業任務的復雜多樣性，這種培訓往往需要大量的文檔資料。評價一種培訓手冊是否適合於員工，可以驗證其導航性、敘述性、易學性、任務支持等特性，Scott認為系統實施開始階段用戶比較歡迎面向任務的培訓手冊，但上線兩年後的員工更喜歡面向功能的培訓材料。
D. erp系統培訓工作的特點是什麼
ERP ,大家都應該有所耳聞。但是到底是什麼？有什麼用？人們對ERP已經聽得很多了,但究竟什麼是ERP在業界內似乎還缺乏一個比較深層次的一致認識。因為，在行業里一直都很保密，很保守。這是導致ERP技術及其應用在我國發展緩慢的首要問題。今天，我將以通俗易懂的方式向世人全面的展示有關ERP的技術理念，核心思想，如何實施等等！為企業導航，為世人解惑！！！ERP( Enterprise Resources Planning),其中文為：企業資源計劃。20世紀90年代初，美國著名的IT分析公司Gartner Group Inc根據當時計算機信息處理技術的發展和企業對供應鏈管理的需要，對信息時代以後製造業管理信息系統的發展趨勢和即將發生的變革作了預測，提出了企業資源計劃ERP（Enterprise Resources Planning)這個概念。美國Gartner Group公司用一系列功能標准來界定ERP,其定義如下:·超越了MRPⅡ的范圍和集成功能;·支持混合方式的製造環境;·支持動態的監控能力,提高業務績效;·支持開放的客戶機/伺服器計算環境。ERP最初是一種基於企業內部供應鏈的管理思想,它在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍。其基本思想是把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈,並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統,如財務、市場營銷、生產製造、服務維護、工程技術等,可對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理,從管理范圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。我國加入WTO以來，伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，人類已從工業經濟時代跨入了知識經濟時代，企業所處的商業環境發生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構成了影響現代企業生存與發展的三股力量：顧客（Customer)、競爭（Competition)和變化（Change)（簡稱3C）。在過去工業經濟時代的商業規則、「科層制」管理模式和以MRP-Ⅱ應用為主的管理手段已經不再適用於今天企業的發展，甚至嚴重影響到企業的生存。為了適應以「顧客、競爭和變化」為特徵的外部環境，企業必須要進行管理思想上的革命――管理模式與業務流程上的重組、管理手段上的更新，從而在全球范圍內引發了一場以業務流程重組為主要內容的管理模式革命和以ERP系統應用為主體的管理手段革命。企業的所有資源簡要的說包括五大流：物流、資金流、信息流、增值流、工作流（後兩者是剛剛加入的新的理念）。ERP也就是對這五種資源進行全面集成管理的信息系統概括的說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用企業的先進管理思想，全面的有效集成企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平台。綜上所述，企業推行ERP是為了企業早日實現企業資源有效整合，提高科技管理水平，早日實現企業信息化，為企業的成長保駕護航。供應鏈的擴充隨著第三產業的飛速發展,數字化、網路化、信息化進程的推進,人們再一次改變了生產、工作和生活的方式,工業經濟也由主要是製造業轉變為製造業和服務業逐步一體化。近年來,知識經濟初現端倪,製造業占 GNP的比重逐年下降,在發達國家,這一比例已從鼎盛時期的30%～50%下降到目前的20%左右。即使從製造業本身來看,與傳統的製造業相比,也發生了很大的變化,增加了許多知識和科技的內容。特別是當企業面臨全球化的大市場競爭環境時,任何一個企業都不可能在所有業務上都成為佼佼者,如果所有業務完全由企業自己來承擔,那麼它必然要面對所有相關領域的競爭對手。因此,只有聯合該行業中其他上下游企業,建立一條業務關系緊密、經濟利益相連的供應鏈,才能實現優勢互補,增強市場競爭實力。技術基礎先進的IT技術已為這種行業供應鏈管理提供了技術支持手段,如網路技術、Internet/Intranet技術、EDI技術、條碼技術、電子商務技術、數據倉庫技術、遠程通信技術等。這些技術的採用使各企業在業務往來和數據傳遞過程中實現了電子方式連接;在管理技術上,ERP也為企業提供了從內部到外部各環節上的管理工具,特別是當今的ERP系統,已將上述先進的IT技術融入了自己的系統,完全可以幫助企業實現這種全行業的供應鏈管理和企業聯盟管理,實現社會資源在企業間、部門間的優化配置及充分利用。MRP是ERP的核心功能只要是"製造業",就必然要從供應方買來原材料,經過加工或裝配,製造出產品,銷售給需求方,這也是製造業區別於金融業、商業、採掘業(石油、礦產)、服務業的主要特點。任何製造業的經營生產活動都是圍繞其產品開展的,製造業的信息系統也不例外,MRP就是從產品的結構或物料清單(對食品、醫葯、化工行業則為"配方")出發,實現了物料信息的集成—－個上小下寬的錐狀產品結構:其頂層是出廠產品,是屬於企業市場銷售部門的業務;底層是采購的原材料或配套件,是企業物資供應部門的業務;介乎其間的是製造件,是生產部門的業務。如果要根據需求的優先順序,在統一的計劃指導下,把企業的"銷產供"信息集成起來,就離不開產品結構(或物料清單)這個基礎文件。在產品結構上,反映了 各個物料之間的從屬關系和數量關系,它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期;換句話說,通過一個產品結構就能夠說明製造業生產管理常用的"期量標准"。MRP主要用於生產"組裝"型產品的製造業,如果把工藝流程(工序、設備或裝置)同產品結構集成在一起,就可以把流程工業的特點融合進來。通俗地說,MRP是一種保證既不出現短缺,又不積壓庫存的計劃方法,解決了製造業所心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟體都把MRP作為其生產計劃與控制模塊,MRP是ERP系不可缺少的核心功能。MRPⅡ是ERP的重要組成ERP是一個高度集成的信息系統,它必然體現物流信息同資金流信息的集成。傳統的RPⅡ系統主要包括的製造、供銷和財務三大部分依然是ERP系統不可跨越的重要組成。所以,MRPⅡ的信息集成內容既然已經包括在ERP系統之中,就沒有必要再突出MRPⅡ。形象說,MRPⅡ已經"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。總之,從管理信息集成的角度來看,從MRP到MRPⅡ再到ERP,是製造業管理信息集成的不斷擴展和深化,每一次進展都是一次重大質的飛躍,然而,又是一脈相成的。利用ERP實現管理目標 目前,我國企業在實施ERP中還存在著不少問題,如有些項目,從立項開始,經過相當長的時間還不能完成一個業務流程設計,投入使用的模塊和功能非常有限;有些企業,在項目實施中遇到阻力和挫折後,往往首先考慮重新選擇ERP軟體,而不對項目的實施環境、立足點和實施過程進行必要的反思和調整,這樣即使重新選擇了ERP軟體,其實施結果往往也不盡如人意;即使是一些實施成功的企業,在開完慶功會後也會發現,項目實施結果與預期目標還存在著差距。實際上,這些企業往往是在項目的實施中走入了誤區。所以說,用ERP難,其實主要就難在實施上。根據ERP項目實施中的親身感受,我認為以下幾點在實施中非常重要。首先,ERP項目的實施是為管理者提供一種管理工具,其本身並不是管理目標。在ERP項目的實施中,一些企業往往會進入一種誤區,即認為ERP軟體是萬能的,只要實施了ERP,就能解決企業所面臨的所有管理問題。持這種觀點的企業在項目實施中往往會走兩個極端,或者在業務流程制定階段就不切實際地要求面面俱到,或者簡單照搬ERP系統中的標准結構流程,並認為這樣就是採用了國際先進的管理模式。前者會造成項目實施周期的無限延長,後者則是削足適履,往往不能適應企業的實際情況和中國國情(如中國財務評審的要求)。其實,造成這種誤解的主要原因是沒有分清ERP項目實施中管理目標與管理工具之間的關系。對於企業管理決策層而言,ERP軟體是一種管理工具,目的是為企業管理者提供一種管理技術手段,ERP項目的實施是經營管理者管理思想在企業中的貫徹。企業管理者要想達到管理目標,關鍵在於怎樣結合企業實際情況,適應企業外部環境,採用恰當的管理模式和管理思想,利用一種載體,如ERP軟體,在實施過程中把這種管理模式和管理思想貫徹到企業中去。其次,ERP項目的實施需要企業決策層的支持,但同時必須充分考慮企業中層管理層和業務骨幹人員的實際需求。另外,培訓是項目實施成功的一個重要環節。通過培訓掌握ERP軟體工具很重要。在參加ERP培訓課程的同時,在實施ERP項目時,一般還會提供兩次培訓:第一次主要針對企業內部的項目小組(一般有企業高層領導掛帥,中層業務骨幹為主體);在系統上線之前,還會對最終用戶進行一次操作培訓,這次培訓一般由企業內部項目小組講授。應用ERP與國情和廠情的關系 ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體的先驅MRPⅡ已經在我國推廣應用多年,總的來說,其應用深度和廣度都不到位,多數企業的效果不顯著,沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。當我們還在不斷摸索、反復討論,處於否定、肯定之中時,國外已將MRPⅡ理論提升到ERP,即廣義企業資源計劃,並在企業中加以深化。(1) 實施ERP是企業管理全方位的變革企業領導層應該首先是受教育者,其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者,規范企業管理及其有關環節,使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動,使現代管理意識紮根於企業中,成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP似乎沒有討論的餘地,全盤接受,自覺性強。其實,辦企業這樣做是天經地義的,而我們還要等待思想提高,觀念更新,有時還要避開鋒芒,遷就陳腐,互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別,這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。(2) 企業管理班子要取得共識要眼睛向內,練好內功,做好管理的基礎工作,這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的,只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"也是我們的特色,這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統,牽動全局,沒有第一把手的參與和授權,很難調動全局。在我國特定的企業文化背景下,這一問題更顯得突出。我們強調領導班子的共識,就像ERP是MBA必修的課程,搞企業就應具備這樣的專業背景。遺憾的是,我們發覺在ERP的實施中企業決策的個人色彩太濃了,隨著決策者的喜、怒、哀、樂而變化,隨著領導的變遷而變化,幾上幾下,而不是遵循現代企業管理的內在規律。實踐證明,這對於持久、深化和完善ERP的實施是極為不利的。(3) ERP的投入是一個系統工程ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較,並不那麼直觀、淺顯和明了,投入不可能馬上得到回報,見到效益。ERP的投入是一個系統工程,並不能立竿見影,它所貫徹的主要是管理思想,這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益,在不斷深化中向管理要效益。此外,實施ERP還要因地制宜,因企業而別,具體問題具體分析。首先,要根據企業的具體需求上相應的系統,而不是籠統地都上小型機,或者不顧企業的規模上Windows NT,這樣長期運作,對企業危害性極大。其次,這種投入不是一勞永逸的,由於技術的發展很快,隨著工作的深入,企業會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應有相應的投入,才能保證系統健康地運轉。(4) ERP的實施需要復合型人才他們既要懂計算機技術,又要懂管理。當前我國高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間,但我國有的企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者,沒有把他們當作是企業來之不易的財富,是一支重要的隊伍。這與我國長期忽視管理有關,這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者,而是"輔助"角色,不是政策傾斜對象,這種因素是造成人才流失的重要原因。另外,當企業上ERP時,這些復合型人才起到了先導作用,而一旦管理進入常規,他們似乎又成為多餘的人,這已成為必然規律。在人才市場上,復合型人才最為活躍,那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才,而這也不利於實施隊伍的穩定。推行ERP失敗的例子俯拾皆是。雖然大部分人都把矛頭直指軟體質量，但真正的原因並非如此簡單。 怎樣才能確保ERP系統實施成功？我的建議是提早做足准備，制訂詳盡的行動步驟，循序漸進，並從一開始就邀請所有用戶包括未來的直接使用者參與其中，確保他們了解各自將要扮演的角色，盡量未雨綢繆，防患於未然。 認真審核內部業務流程，確保流程適應所選擇的ERP系統而不要要求ERP適應企業的習慣。 如果沒有準確的數據，空有一套完善的ERP系統也無補於事！輸入錯誤數據只會帶來一大堆劣質的企業信息。所以，必須在系統投入服務前深入測試數據的可靠性。延誤固然代價高昂，但決策錯誤的後果更不堪設想！ 今天，大家都相信信息技術是企業運營中不可或缺的一環。用慣電腦的人如果突然不能讀取電子郵件，就會感到忐忑不安，更何況是企業系統停機數小時呢？這可能會使企業丟失前一天的生產資料，延誤產品交換日期，失去重要的客戶。 ERP系統是業務開展的重要環節，而且其重要性正與時俱增。然而，大家必須做好准備，因為引進ERP系統的過程中障礙重重。下定決心，上下一致，全力投入，才能獲得豐盛的成果。（由於篇幅的限制，更多內容詳見《ERP－MC實戰手冊》莫宏亮編著）