㈠ 誰有人力資源管理師二級論文（培訓管理、薪酬管理、招聘與配置，我們但是軋鋼企業，結合這方面寫.）
以下請參考，若不滿意，建議去中國論文網看看，有很多範文參考的。??提高人員招聘有效性對策--論招聘人員素質對招聘有效性的影響姓名單位：深圳市實業發展有限公司【摘要】：本文從目前國內中小企業招聘的現狀入手，通過分析招聘人員的素質及在招聘中的個人偏見、個人形象等種種細節表現，提出提高招聘人員素質對招聘的有效性起到的重要作用。【關鍵詞】：招聘、招聘人員、素質、偏見、形象、招聘有效性【正文】: 在中國中小企業飛速發展時期，相當多的企業面臨人才招聘瓶頸與企業發展的矛盾問題，前日，從網路新聞中獲悉：目前，我國經工商行政部門注冊的中小企業已擴展到累計1000萬余家，佔全國企業總數的99%，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的55.6%，提供的出口額佔62.3%，上繳稅收佔46.2%，並提供了75%以上的城鎮就業機會。因此改革開放、特別是加入WTO後，我國出台了《中小企業促進法》，中小企業的發展進入了黃金期，有力地支持了國民經濟的持續快速發展。但在快速發展的過程中，中小企業獲取信息、技術、人才等資源方面遭遇了「瓶頸」，其中人才引進面臨的困境尤為突出。擺脫中小企業人才「大流水」的招聘怪圈，突破發展瓶頸，實現適時招聘到位是每個中小企業人力資源管理者的夢想。但由於企業規模小、專業能力不足等原因，盡管花費了大量的人力、財力，採用參加人才交流會、利用網路及報刊雜志發布招聘廣告，並鼓勵熟人介紹等多種招聘手段，還是不能如願找到人才、招對人才、吸引人才、留住人才、用好人才。渴望基業長青的廣大中小企業，如何才能突破人才瓶頸，把握機遇實現持續發展呢？那就是要提高招聘有效性，將招人、用人、留人、育人統一起來。一、招聘及招聘有效性概述招聘是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞直接影響到公司下一步發展戰略能否順利實現。所謂招聘的有效性可以從新招聘員工的質量、新招聘員工的流失率、部門經理的滿意度、招聘周期和速度，以及招聘成本等幾個指標來衡量。能在計劃好的招聘周期內用比較低的招聘預算和花費招聘到讓業務部門經理滿意的高素質員工，就是有效的招聘。不能達到這樣的目標則為無效或低效。二、中小企業招聘現狀現階段，很多中小企業面臨戰略轉型，進入成長瓶頸期。與成長瓶頸緊密相連的就是人才瓶頸。主要表現在：第一，企業人才嚴重短缺，因為企業規模的擴大要求人才升級換代，而中小企業人才培養的速度多跟不上企業發展的速度；第二，從外面引進人才的成功率低。要麼沒干多久就離職了，要麼發揮不出作用，沒有業績；第三，人才成本問題，在吃喝玩樂上捨得花錢，在管理、宣傳、員工待遇上吝嗇。由此帶來了中小企業招聘工作面臨的難題：（一）首先，企業品牌知名度不夠或缺乏吸引力。許多民營企業的老闆在創業的時候，往往是憑借獨特的技術優勢或比別人早進入某個行業的先機，獲取了「第一桶金」完成了原始資本積累。但是這他們不重視企業文化，不知道對外包裝、宣傳。（二）其次，留人難，員工流動率高。即空降兵不成功，剛畢業的學生也留不住，員工流動率高，招聘工作進入招了走、走了招的尷尬境地。（三）薪酬體系不完整、不合理。對市場上不同職位的薪酬標准缺乏系統的了解，搭配結構不合理，對人才缺乏吸引力。（四）企業經費預算有限，無法在招聘工作上多做投入。因此也就不可能有足夠的預算投入到招聘工作中，更別說去購買薪酬報告和專家咨詢系統。（五）多數企業從事「招聘人員」不是專業出身，相對缺乏人力資源管理的專業知識，對人力資源管理的理解不夠，通常提出的是被動的、「頭痛醫頭、腳疼醫腳」地解決方案。三、從「招聘人員」入手，提高招聘有效性要提高招聘有效性，除要充分考慮解決吸引人才的三大因素：一是全面的薪酬，包括有競爭力的薪酬和培訓發展空間；二是企業的品牌和產品競爭力，即表示企業是有前途的；三是和諧的企業文化之外，還要急需提高「招聘人員」的技巧和技能，與上面三個因素須同時達到較好的水平，才能有助於中小企業走出人才招聘的困境。本文從何謂優秀的「招聘人員」入手，談談「招聘人員如何正確選擇人才評估模型」，「招聘人員如何避免招聘偏見」及「招聘人員如何提高自身形象」，從而更好的提高中小企業的招聘有效性。（一）何謂「優秀的招聘人員」1、首先，優秀的招聘人員要對企業的願景和使命、企業發展戰略、企業文化、企業行動計劃有著透徹的理解，才能為企業的人力配置在戰略層面提出「面」的需求。並且，充分了解用人部門的業務目標及重點，用人部門年度計劃，用人部門及團隊的特點及所需人員的崗位描述，為人力配置在實際操作層面提出「線」和「點「的需求。一個企業的戰略和經營目標、戰略決策的層次、戰略類型和企業文化，都對招聘和選拔工作產生影響。而企業在招聘和選拔方面的決策，反過來也會影響企業的上述方面。（注1）在綜合考慮了上述的條件，才能從成千上萬的應聘簡歷中篩選出初步合適該崗位的人員。結合用人部門及團隊的特點篩選應聘人員，可縮短新員工與老員工之間的磨合期，使其盡快地融入到團隊中，發揮其最佳狀態。2、其次，優秀的招聘人員會結合部門發展方向、業務目標及的重點，了解部門所需，對人才進行招聘，選擇適當的招聘渠道，做到有的放矢、對症下葯。例如：某集團公司2006年IT部門需要推動內部顧客服務的有效性，運用IT技術為業務發展提供更強有力的支持。隨著市場產品的日趨成熟，該公司對於非碼頭生產IT管理系統，傾向於在市場尋找合適的產品而不是自行開發。因此，需要技術人員提升項目管理的經驗。解決方案：在人力配置方面需要增加了解業務，具有較強的顧客需求分析及為顧客提供解決方案的IT人才以及項目管理人才。（1）校園招聘應屆畢業生，配合系統的培訓計劃，培養成為既有強的技術能力，也有良好的業務知識及為顧客提供有效的解決方案的能力。（2）招聘部分有經驗的專業人員以充實技術力量。（3）人力資源部門協助用人部門提高員工IT項目管理能力。（可進行內部培訓、組織專人經驗分享、採用適當的管理工具）（二）招聘人員對「人才評估模型」的選擇決定了招聘的有效性有效的人才評估才能帶來有效的招聘結果。在過去，人們可以問：「為了干好這份工作，需要完成哪些任務、職責和責任？」而在今天，則要問：「在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？」更為恰當。（注2）面對這樣的問題，在招聘的過程中就不能僅僅是選用簡單而又主觀的面試來為企業招聘人才，當招聘的職位越重要，選擇的評估工具也應隨著越全面越具有針對性。根據招聘崗位對人才的要求，採用有效的結構化面試配合選擇適當的評估工具，挖掘應聘者最大的潛力，為企業找到最適合最優秀的人才。有 效 面 試： 1、事實 VS.印象?2、「剝洋蔥」式的問答3、詳細的記錄? 4、客觀而准確的評估評 估 中 心： 心理測試?360o 反饋?角色扮演/情景模擬 ?文件筐 ?無領導小組討論 ?團隊挑戰 ……??? 評估中心法在國外的應用較為普遍。據近年來的數據顯示，美國有2000多家公司使用評估中心技術，其中許多大公司設有專門的評估中心，一般的中小公司則由專門的咨詢診斷機構為其提供評估中心技術。對英國1000家大公司的調查表明：約有37%的公司使用無領導小組討論、文件筐及角色扮演等評估中心技術。（注3）（三）如何降低招聘人員的「偏見」對面試的效果影響每一個面試考官，個人的偏愛和過過的經歷常常對面試有很大的影響，如個人喜好、信仰、好惡等與工作無關的因素，會在一定程度上影響他去正確挑選應聘者。（注4）根據來自中國人力資源開發網一項有趣的調查顯示：有40.8%的面試官在面試時會對應聘者產生不自覺的偏見；有53.2%的面試官表示對應聘者的外在條件會有所反應，但最終還是會根據應聘者的實際能力做出是否聘用決定；只有6%的面試官表示不會對應試者有任何偏見，他們經過長期的職業訓練能從一開始就公平客觀的對應試者進行評估。例如：某網路公司的招聘主管李小姐在仔細看了三個求職者傳遞過來的營銷方案時，有些犯難了：姓名性別年齡面試評價營銷方案A女42外表平庸，12年本職經驗優秀B男33氣質佳，4年本職經驗平庸C男25年青，有活力，無經驗一般在做市場的營銷方案時，李小姐認為應聘人員B比A和C都有著明顯的先天優勢。而用人部門經理與自己一樣的看法更堅定了李小姐對自己「先天判斷能力」的肯定。但在現實的營銷方案面前，李小姐有些為難：她該相信事實還是自己的個人判斷？其實，李小姐在招聘過程中被自己的「偏見」左右了，而她自己還沒有意識到。數以萬計的「李小姐」們有著相似的「不自覺」。外貌偏見是人類正常認知過程中難以避免的副產品。在日常的招聘過程中，招聘方往往要在很短時間內對應聘者的能力、人品等做出明確的判斷。當信息過於豐富，存在時間壓力時，認知過程往往會採用簡化的策略。這樣一來，刻板印象、偏見、圖式、思維定勢等「認知捷徑」都會被採用。很多社會偏見就是因為這樣的認知機制而不可避免地產生了。有限的時間，有限的應聘者個人信息，這種特點決定了招聘中的外貌偏見有一定的生存繁衍空間。再舉一個簡單的例子，以前工作的公司里，在招聘前台秘書的時候，老闆自然選擇了年輕、面容姣好的女孩子，而將那些到中年、體態發胖的婦女淘汰掉，雖然兩者從能力上來說同樣能勝任這個職位。不過我發現，幾乎每隔3個月到半年，前台秘書就要重新招聘一次，因為年輕的女孩子們不甘心一直從事這樣的職業。對於公司來說，前台秘書可能算不得舉足輕重的崗位。但招聘人員倘若依據老闆的偏見為公司一個重要崗位「選錯」人，那麼就不是重新換人這么簡單的問題了。一旦選錯了，直接造成成本的加劇，並且會因錯用此人而使企業錯失良機，後果就嚴重的了。華盛頓大學心理學教授托尼·格林沃德（Tony Greenwald）表示，「人們如果知道自己有偏見，就會壓制自己的偏見。但問題是，大部分人都不知道自己有著隱藏的偏見。」所以，消除隱藏偏見的第一步是幫助他們認識到自己有偏見。哈佛大學的一個調研小組提出的「暗示性聯想測試」有助於幫助招聘人員了解自己是否還有偏見。此外，也可以在一些研究機構的網站上進行相關測試，檢測自己是否具有偏見的行為。在檢測出自己有偏見以後，為了降低偏見對用人決策的影響，可以採取以下的方法。1、設置不同職能的HR小組進行面試，以杜絕面試結果受到單個人偏見的影響。2、對員工和經理進行有關防止偏見的多樣化培訓。3、在招聘中用結構化面試代替非結構化面試，也就是對應聘者提問相同的問題。因為隨意的招聘模式有可能導致偏見，招聘主管可能根據表面的標准快速做出決定。4、建立一種隱蔽的申請者面試系統，在傳遞簡歷的時候將申請者的名字和地址隱去。（四）招聘人員如何提高「自身形象」在做好招聘前准備工作，即將進入面試階段，人們常常會忽視了一件很重要的事情，就是對招聘人員形象的自檢。招聘工作猶如企業的市場營銷，是一個企業和目標客戶（即應聘人員）之間互動溝通的過程，招聘的過程也是一個雙向選擇的過程，應聘者也通過招聘人員來了解企業。招聘人員是招聘工作的實施者，其對招聘的有效性有直接作用，應根據實際給予招聘人員必要的培訓與溝通，這樣有利於在最合適的時間向應聘者傳遞企業信息並獲取其真實資格條件。面試是應聘者與招聘企業第一次面對面的接觸。應聘者會根據招聘人員在招聘活動中的表現來推斷公司其他方面的情況，招聘人員的表現將直接影響到應聘是否願意接受公司提供的工作崗位。招聘人員的個人形象同時也代表著企業的形象，一般招聘人員除應具有豐富的專業知識、招聘工作經驗和技能外，還要有恰當的著裝、得體的談吐、文明的舉止等，處處體現企業形象。尤其注重以下幾個環節：1、真誠的微笑微笑是獲取人心最有效的方式，它能消除人與人的界限。（注5）每一位應聘者在剛走到招聘人員面前的時候，心情總是有些緊張的，招聘人員的微笑是讓應聘者放鬆心情的最好方法，也是最快拉近彼此距離的方式。在輕松的氛圍下面試，可以讓應聘者發揮出較為正常的素質水平，也只有在應聘者比較放鬆的狀態下，更能了解到應聘者的內心世界。2、肯定的眼神目光接觸是人與人之間建立思想交流的最基本方式，在交談中極其重要，專注地望著別人是最明顯的「傾聽」信號，也是在給講話者反饋。往往首次面試的人都是不夠自信，招聘者一個肯定的眼神，一個鼓勵的眼神，可以讓應聘者敞開心懷，在招聘的過程中感覺受到足夠的尊重，同時也能表現出最佳的狀態。3、熱情的態度熱情能夠融化人與人之間無形的障礙，縮短心理的距離。（注6）一位廣告業的朋友在談到自己僱人的原則時說：「第一是看他是否有熱情和外向的性格，如果沒有一個讓人愉快的性格，他即使有才華，也會把我的客戶都嚇得逃之夭夭。」相同，如果一個企業的招聘人員冷漠無情，也會讓應聘者覺得這就是個沒有人情味的企業，讓人望而卻步。在應聘者對招聘人員的反應中，招聘人員的熱情的作用是非常明顯的。招聘人員熱情的程度能夠反映出其對應聘者的關心程度，同時還能反映出招聘人員對應聘者為公司作貢獻的潛力是否熱心。招聘者依靠其熱情給應聘者一種帶動和示範，無形中感染別人，對企業吸引人才有很大益處。（注7）4、大方得體的著裝職業化的著裝一切都是本著「適中」的原則。（注8）穿著過於休閑甚至一些女士穿著過於性感都會讓應聘者第一個反應：「天啊，這是個什麼樣的公司？」西方有句俗語：「你就是你所穿的！」（You are what you wear!）這也是人們常常忽視的問題，可能有些人追求時尚，可能有些人追求隨意，不修邊幅。在美國的一次形象設計的調查中，76%的人根據外表判斷人，60%的人認為外表和服裝反映了一個人的社會地位。同樣的，做為一位職業的招聘人員，在招聘的過程中代表著公司的形象，應聘者看到你，就是看到公司的一角。所以，招聘人員大方得體的商務著裝同時也反映著公司的社會地位，應聘者會想，進入你所在的公司，與你這樣的人並肩作戰將會是很榮幸的事情。5、正確的握手握手是陌生者之間第一次的身體接觸，只有幾秒鍾的時間。握手的方式、用力的輕重、手掌的濕度等等，像啞劇一樣無聲地向對方描述你的性格、可信程度、心理狀態。（注9）一個積極的、有力度的正確握手，表達了你友好的態度和可信度，也表現了你對別人的重視和尊重。並不是每一次的面試都會與應聘者握手，然而這難得的每一次握手都在傳遞著招聘者的個人素質及企業的素質。這是一家誠信可靠的企業，它的招聘人員強而有力的握手傳達著信心。這是一家應聘者可以優先考慮的企業。綜上所述，一位優秀的招聘人員傳遞著企業的文化，代表著企業的形象，即使應聘者沒能成功應聘，企業在他的心目也會留下美好印象，他會很自豪地說，「我曾經去某公司應聘過，以後，我還會繼續提升自己爭取為這個公司工作。」可見，中小企業要提高招聘有效性，招聘人員擔任著極其重要的角色。這就要求中小企業的招聘人員，不僅要有扎實的技能知識，還要積極地為用人部門考慮人才的潛力發掘，注意減少個人偏見給企業帶來的損失，同時不能忽視個人素質及個人修養的提升，爭取為公司吸納大量的優秀人才，解決企業在人才招聘中面臨的難題。
㈡ 哪裡HR薪酬管理培訓課程
薪酬管理培訓課程很多，有免費的和付費的，你是想選擇免費的還是付費的？
㈢ 如何將薪酬管理與員工培訓結合起來
薪酬是人力資源管理很核心的一個部分。薪酬管理的目標是吸引、留住及激勵優秀的員工更好地實現企業的各項目標，為企業能夠合理支付薪資提供一個長期和可靠的基礎；針對企業的行業特點，使不同崗位的重要性和價值能夠在薪酬體系中得到體現；體現企業的人力資源策略。
眾所周知，薪酬作為分配價值形式之一，對內具有公平性，對外具有競爭力。薪酬問題是企業管理中較敏感的話題，因為它不但涉及到員工的切身利益，也是員工自我價值的較直觀體現，更是企業對員工價值認可程度的一種表現形式。科學合理的薪酬管理制度，不僅能有效激發員工的工作積極性，還能在競爭日益激烈的人才市場吸引到優秀的人才。
然而，從企業管理者的角度出發，關注的是企業付出的薪酬對員工積極性、企業人工成本及效益產出的現實影響，現有的薪酬能否幫助其維持一支可靠的下屬員工隊伍。而作為普通的企業員工角度來看，更多的聚焦於自己所獲得的薪酬是否恰好能夠滿足自身在此時此地的綜合需要。那麼一個高效的薪酬管理體系的建立，應該注意哪些方面呢？
首先，任何企業的薪酬水平，都不能脫離了市場而孤立存在。薪酬水平高低的決定因素就是市場，企業在進行薪酬管理的過程中，外部薪酬市場調查是不可缺少的。企業規模越大，企業所跨的地域越廣，外部薪酬調查的必要性也越強。但要注意的是，企業在薪酬管理過程中，需要從企業的實際支付能力出發，選擇適合於自己的薪酬戰略。
其次，薪酬管理根據崗位價值分析進行定位，崗位價值是指各崗位所承擔的責任、對企業貢獻、工作難度大小，是企業內部各崗位薪酬差異的評判依據。一般來說，人力資源會從以下幾個方面進行評估，崗位對知識技能的要求，對解決問題能力的要求，承擔責任的大小等。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，並設立崗位薪酬級別。
第三，讓薪酬動起來，是充分挖掘其激勵作用的最重要手段。企業薪酬支付要與業績聯動，這種聯動，主要從兩方面來體現：一方面是，員工個人薪酬與公司整體的收入、利潤等關鍵業績指標聯動，從而激勵員工個人關注公司業績的達成。
另一方面，員工個人的薪酬發放根據業績完成情況調節，個人的工資調整，由個人總體業績水平來決定，從而真正體現「干多干少不一樣，干好乾壞不一樣」，有效引導員工建立一種個人拿多少工資由自己說了算，由個人的業績說了算的意識。
此外，在薪酬的構成中，學歷和資歷的因素應該逐漸淡化，更需要強調的是業績。加薪是保持企業競爭力的重要手段，但是必須清楚地了解市場薪酬水平，並考慮企業人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的發展空間，仍然會造成人才的流失，因此企業管理也應注重在職業生涯規劃、環境營造、文化建設方面，而不是把目光完全放在薪酬方面。
㈣ 人力資源系統、薪酬系統，招聘與培訓系統
人力資源系統、薪酬系統，招聘與培訓系統 哪裡能夠一次問那麼多的系統，一個個來嘛。
人力資源管理制度1．目的及適用范圍為促進人力資源的最佳配置，提升人力資本，適應富信公司戰略發展需求，明確人力資源管理的總體要求，制定本程序。
本程序規定了人力資源管理的內容、職責、運行程序。
本程序適用於***********公司。
2．術語和定義2.1 人力資源管理：就是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協調、控制與管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。
2.2 人力資源規劃：人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配備、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。
2.3 甄選：是用人單位在招募工作完成後，根據用人條件和用人標准，運用適當的方法和手段，對應征者進行審查和選擇的過程。
2.4 績效與考核：績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
2.5 員工關系：勞動關系的基本內容包括：勞動者與用人單位之間在工作時間、休息時間、勞動報酬、勞動安全衛生、勞動紀律與獎懲、勞動保險、職業培訓等方面形成的關系。
3．管理職責3.1人力資源部職責3.1.1 人力資源部是公司人力資源的歸口管理部門，負責組織公司人力資源的戰略、方針目標及年度計劃的制定、實施與考核。
3.1.2 負責通過工作分析與設計，進行組織結構、業務流程和職能分配的設計與規范。
3.1.3 負責公司人力資源規劃、招聘與甄選、培訓與開發、績效與考核、薪酬與福利、員工關系等人力資源工作。
3.1.4 負責公司員工入職、合同管理、轉正轉分、續簽合同、離職、員工滿意度調查等具體人事管理工作，協調勞資關系、人員異動管理。
3.1.5 負責公司工資制度的制定、修訂與組織實施；3.1.6 負責組織員工培訓管理。
3.2 公司各部門職責3.2.1 為人力資源部提供決策支持。
3.2.2 各部門貫徹執行人力資源制定的各項人事制度，配合人力資源科進行各部門人員的招聘、培訓、考核、調動、工資管理等各項人事工作，並協助人力資源科協調本部門員工的勞資關系。
4． 管理程序規定4.1 員工招聘4.1.1 人力資源部負責制定《招聘錄用管理制度》。
4.1.2 負責根據公司的在職人員實際情況，進行人員需求預測，及時組織實施各種招聘工作，健全人力資源信息系統，完善公司用人制度和人才測評系統。
4.1.3 以工作規范的要求為基礎，進行科學面試、選定測試類型、組織實施測試工作、對測試結果進行分析、甄選合適人員、確定最佳人選的錄用。
4.2 員工的培訓與開發4.2.1 人力資源部根據《員工培訓管理程序》做好培訓需求預測，合理分配和使用培訓經費，組織實施新員工入職培訓、在職員工的基本技能和專業技能培訓。
4.3 薪酬與福利體系管理 4.3.1 人力資源部負責制定《薪酬管理制度》，建立和實施工資管理辦法，建立和維護工資體系，確保企業工資具有內部公平性和外部競爭性。
4.3.2 選擇有代表性的工作（典型職位）進行工作分析，組織公司各部門及員工編寫職位說明書。
在工作分析的基礎上，組織實施各部門的定崗定編定員工作。
4.3.3 進行職位評價與定級，確定職位工資級別和任職者工資檔次。
4.3.4 做好對人事異動及薪酬變更的跟蹤和維護工作，利用計算機薪酬管理系統做好對職稱資格認定、評審、考試和培訓等的管理工作。
4.3.5 建立、完善和規范獎金管理制度，建立有效的企業整體激勵計劃，激勵人才，留住人才。
4.3.6 充分利用福利政策，發揮福利的保障作用，激勵企業員工與企業共進退。
4.4 員工績效與考核4.4.1 人力資源部制定《月度績效考核管理辦法》，根據考核管理辦法，建立、健全和實施富信公司考核管理制度。
4.4.2 按照考核制度對員工進行績效考核。
4.4.3 在績效考核的基礎上進行員工培訓與開發。
4.5 員工關系管理4.5.1 開展月度人力資源統計與年度結構分析，針對問題提出改進措施。
4.5.2 做好員工勞動合同的管理及社會保險的管理工作。
4.5.3 整理員工檔案資料並規范管理，及時錄入電腦，維護電腦檔案的准確性和安全性。
4.5.4 依法、及時、妥善處理勞動關系，預防和盡量減少勞動糾紛和勞資爭議，接受勞動法及企業相關制度的咨詢，不斷增強員工的勞動法律觀念。
4.5.5 調查員工滿意度、改進和建設良好員工關系，調查、分析員工離職原因，促進和鼓勵自下而上以及自上而下的信息溝通，使員工能夠隨時了解企業的重大決策及發展趨勢，並使員工可以通過各種渠道表達他們對企業問題的關注和建議。
4.5.6 建立和完善人事管理制度，辦理好員工的入職、離職、轉正、商調、退休及其它人事手續。
4.6人力資源部根據相關制度所形成的檢查與考核形成原始記錄。
5.相關文件 1）招聘錄用管理制度 2）薪酬管理制度 3）月度績效考核管理辦法4）員工培訓管理程序5）組織與人事管理制度6．附件6．1相關流程圖略6．2相關表格略
本制度由人力資源部起草並負責解釋審核：****審定：***批准：***日期：****年*月*日
㈤ 薪酬管理培訓的目的是什麼
薪酬是勞資關系的紐帶，工資是市場的信號，做薪酬培訓能夠更好的理解薪酬的目的，做出更回好的答適應企業的薪酬體系。良好的薪酬管理培訓可以起到下面的作用：（1）吸引和留住組織需要的優秀員工；（2）鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力；（3）鼓勵員工高效率地工作；（4）創造組織所希望的文化氛圍；（5）控制運營成本。
㈥ 我們公司想做績效薪酬管理，有沒有靠譜的培訓機構
必要性不大，五六十個人，目視管理即可。管理者勤巡查，各崗位制定計件薪酬模式即可。培訓機構很多，咨詢機構也很多，網上非常多。
㈦ 人力資源管理六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效、薪酬、勞動關系之間的關系
六大模塊分工不分家，每一個模塊跟其他的模塊都是有相互之間的聯系的，只能說聯系的緊密程度而已。
1、狹義的規劃知識人員數量的規劃，其實人力i幀原規劃可以做很多事情：除了人員數量的預測，還有招聘策略、培訓策略，薪酬政策與傾斜，工資增長計劃，員工滿意度建設等等，總的來說，規劃是來源於各個模塊走在各個模塊之前，但並非凌駕於各模塊之上，是一個組織與計劃的功能。當然，這個功能可能在不同的公司會放在具體的模塊上體現，就像薪酬政策與傾斜，工資增長計劃這些職責會放在薪酬管理模塊當中。
2、招聘與配置：重點是人才的識別與選拔，人才渠道的開發和維護，人才識別與甄選的方法優化和體系建設。承接前面的規劃，在實際操作中也要考慮人崗匹配問題，以及今後人才成長路徑（培訓）、通過試用期的考核的機會（績效）、增加人才的成本預算（薪酬）、個人勞動關系與企業文化的契合度等。
3、培訓：主要是做培訓需求調研、組織培訓、結果調研等，與其他模塊的聯系有：錄用來的人才成長、職業生涯規劃、對績效不達標的進行改善性培訓，對績效有益的人員進行成長性培養、培訓支出在財務口徑劃入人工成本項目，因此也要考慮成本佔比，培訓的組織對於員工對企業的滿意度也至關重要。
4、績效：重點是工作計劃、考核、績效反饋等，與薪酬、培訓聯系最緊密，反作用於規劃跟勞工關系。
5、薪酬：重點工作是薪酬策略、調薪計劃、計提與發放。是對勞動關系、企業文化最直接的影響，對其他模塊均有反作用。
6、勞動關系：事務性工作較多，主要是人員信息、合同檔案管理、糾紛處理等。做大了也有很多事情，比如企業文化建設、員工滿意度管理體系等。……
以上內容屬原創，非抄襲，有興趣多交流。
㈧ 想要了解人力資源管理中薪酬管理和招聘培訓的工作流程，越詳細越好
任何一個單位的相關培訓信息，尤其是HR的都是保密的。
建議了解社保部分內容，從內以下幾個方面入手。
查詢前任工作容流程，以前工作遺留下來的檔案，如有相關交接資料更佳；
去所在地社保局，各個險種養老、醫療、生育（大病）、工傷、失業、公積金等各個險種領取相關文件（如繳費基數通知、繳交比例通知、等等很多紅頭文件）
通過學習，社保最重要就是人員購保異動，關注勞動法要求，員工入職當月是需要參保的，根據社保局時間、異動表、或勞動監察等各方面要求，及時申報，及時繳費；以免產生滯納金，為企業造成勞動仲裁風險。
社保最重要就使細心。
HR剛入行不需要專業，需要願意付出時間學習。任何人都能做資深HR。但前提是積累經驗。現在的學習將為你以後的成功打下堅實的基礎！
Wish you have brilliant future.
㈨ 人事與培訓崗與薪酬管理崗那個高
您好，人事後期工資高，培訓崗前期比其他有優勢，薪酬管理後期較好。