企業骨幹培訓

1. 如何進行戰略型人才儲備

【案例】A公司是山東一家知名民營科技企業，近年來取得突飛猛進的發展。然而隨著市場擴大，公司的各種資源被利用到了極限，市場營銷、產品開發、財務管理等各個部門都處於超負荷運行狀態。管理層明顯感到在用人上捉襟見肘，顧此失彼，公司發展後勁不足，發展速度趨於下降。 【分析】A公司出現上述症狀的原因在於缺乏戰略型人才儲備，以致於人才不能滿足組織膨脹的需要，人力資源與公司發展脫節。這種症狀是處於高速成長階段的企業的常見病。當公司經營活動以高遠於人才增長的速度發展時，就會產生人才缺口（包括數量和結構兩方面），這時高速成長帶來的負作用也顯現出來；員工滿負荷工作，身體透支、知識老化、效率下降；市場服務能力不足，產品質量下降；技術儲備缺乏人力推動，無法應對將來產品進入衰退期的市場戰略轉型；後續激勵不足，員工跳槽等等。人才儲備不足，輕則會減慢企業發展速度，重則可能被自己的快速成長拖死。 【診斷】所謂戰略性人才儲備是根據公司發展戰略，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰略型人才儲備是為公司的長遠發展戰略服務的，它服從和服務於公司的長遠發展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個方面。戰略型人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍。理想情況下，它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相適應的人力資源需求，包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。

2. 精益生產咨詢公司建立動態的能力建設體系方法和要點

精益生產不是一個改進方案或是一套工具和技術，也不是階段性的風暴行動，而是一整套持續追求完美的綜合原則，是加速流程、杜絕浪費、改善質量的企業文化。因此建設一支訓練有素、富有使命感和團隊精神及人人竭力追求持續改進的員工隊伍就顯得尤為重要。能力建設分兩個部分：精益思想的不斷錘煉和專業技能的不斷提高。

在精益生產試點項目實施時，對精益骨幹已經進行了系統的、完整的理念培訓，並在項目推進過程中經歷了實踐的考驗。當精益生產進入穩定期後，如果對這些精益骨幹不進行錘煉，他們將產生思想上的懈怠。因此，必須對精益骨幹建立長期的、動態的能力建設體系，並依靠他們在每個班組撒下希望的種子，使精益思想在上海電力萌芽、植根。

1.定期對精益骨幹進行理念深入培訓

精益學院負責制定長期的滾動培訓計劃，並組織實施對精益骨乾的後續培訓。培訓內容以實踐案例分析為主，在案例點評中加深對精益理念的學習。培訓師資可以延伸至社會資源，如知名咨詢公司的資深咨詢師、成功實施精益生產企業的精益專家等。

2.塑造項目安排精益骨幹持續實踐

當精益生產渡過試行期後，各項工作步入平穩、有序。但經過一段時間的穩定運行，又會發現制約企業發展的新的瓶頸，此時就必須科學地塑造項目，並合理地、有針對性地安排精益骨幹全過程參與項目的分析診斷、設計計劃、組織實施，通過實踐的錘煉，使精益骨乾的理念得到升華。

3.專業技能的培訓

生產技能人員的專業技能水平對公司業務發展起著決定性的作用，因此，在推進精益生產的同時，必須加強對一線員工的崗位技能培訓，以促進公司全面協調可持續發展。

對生產技能人員的培訓，應分理論和實踐兩部分，並加強對核心技術和技能的培養。同時，根據行業特點，對同一工作流下的員工進行一專多能的培訓，使其具備多種專業技能，應而能夠勝任整個工作流上的多種不同職位。這既能使員工得到更多個人職業發展機會，又能促進團隊合作，並幫助企業應對客戶需求的波動。而且因為同一個崗位有更多的人參與，增加了發現問題的機會，促進了持續改善。

3. 鋼鐵廠骨幹人員技術人才培訓一般多少錢

員工是企業生產經營活動效率的決定性因素，正如美國鋼鐵大王卡內基所言：「你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設備，但只要留下我的組織和人員，四年以後我將又是一個鋼鐵大王。」可見，企業員工對於企業成功是至關重要的。一、骨幹員工存在於各個崗位每個成功的企業都有在關鍵崗位上工作的員工，或在各不同崗位上都有一些工作出色、能力較強的人員，他們分別在管理、技術、營銷、生產等各崗位上承擔著重要任務，或者擔負著該崗位的大部分工作量，這類員工就是企業的骨幹員工，是企業的中堅力量。骨幹員工難以在短期內培訓速成，需要在工作實踐中逐步鍛煉培養。因此，若骨幹員工外流較多，將會對企業發展造成一定負面影響甚或較大經濟損失，故企業應著力留住骨幹員工。二、合理的員工流動是正常的誠然、企業員工應有一定的流動性，只要是合理、正常的流動對企業發展不僅沒有壞處，相反，對企業發展有利。對那些管理觀念落後、技術上不思鑽研、工作中弄虛作假、損公肥私，道德品質低下，工作得過且過的人及時淘汰，同時補充工作能力突出、思想品質好、富於團隊精神的員工加入企業，給企業帶來的將會是效益、積極向上的精神、和諧的工作氣氛。目前，有些企業為流動而流動是不科學的，每年下達淘汰指標，不論員工工作好壞，按定量任務執行淘汰率的作法，確實不可取，既動搖員工的工作信心又增加了用人成本。正常的人員流動是不需下達指標的，但要有實際操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下幾個方面：1、對新招聘人員設立試用期，在試用期內不能適應工作需要或不適應企業文化的應予淘汰。2、每年度對員工進行-次考核，讓員工自己總結成績，找出不足之處，同時評出先進作為員工學習的榜樣，對不能勝任的人員不予續簽勞動合同。還可對留用人員評價，實行工資升降。3、對屢次違規，或違規嚴重造成較大損失的員工進行追究責任的同時，還應予以淘汰。如果在淘汰制度以外，員工自己提出辭職，應了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在問題。自行離職的比率較高時，企業更應警醒，著力分析原因，一但骨幹員工流出較多時，會影響企業的生產經營。三、留住骨幹員工的途徑要留住骨幹員工，應該從流動的起因分析，由於各人的離職原因不同，採取的措施不一樣。一般而言，可以從以下幾個方面考慮：1、招聘時應注意用人結構，有工作經驗的人員和無工作經驗的年輕人員均要佔有一定比例。剛畢業的大學生在有經驗的骨幹員工帶領下，-方面會很快成長為骨幹員工，另-方面，使新畢業的大學生覺得有人指導，工作上得到培養鍛煉，感受到融洽的學習風氣，會有工作安全感和滿意感。有些單位對新招剛畢業的大學生未安排有經驗的人指導，遲遲不讓其參與實際工作項目中，致使試用期滿時仍未入門，雙方都不滿意而導致員工離職。2、招聘時，企業應組織人事、用人部門、相關專業骨幹人員組成招聘小組，聯合對應聘者進行面試，考察應聘者的就職意向、待遇要求、專業水平和工作能力，對企業暫不能達到應聘者要求的或應聘者不符合企業要求的都不能錄用，否則，這種人員流動很快。3、對新畢業的大學生應密切關注其就業觀念。目前由於大學生就業形勢不樂觀，有些高校提出"先就業後擇業"的觀點，這使得大學生用1-2年時間在企業獲得工作經驗後即跳槽，即所謂的"二次擇業"。雖說這種行為對社會表現為正外部性經濟，但對企業個體而言，長此以往則用人成本太大。4、企業應從制度上給予員工公平待遇，包括崗位安排、薪資水平、教育培訓機會等制度應有相對穩定性。目前，企業所有制結構多種多樣，尤其是中小企業數量增長很快，他們解決了很多人的就業問題。但其中有些企業沒有形成規章制度，隨意性太大，讓人無所適從。比如：計件工資的計件單價不穩定，"鞭打快牛"，讓員工付出增多，收入幾乎不增長；對新招聘員工的薪資用面談方式解決，工資待遇隨意性太大反而傷害了老員工或使得面談時提待遇要求較低的員工後悔。這些現象會導致骨幹員工不公平而想跳槽。5、企業在用人機制上要體現公平競爭，建立能上能下的用人機制，給有能力的員工晉升的機會。如果一個企業中高層管理崗位一層不變，既不考核成績又不競聘，將懂技術懂管理、協調能力強的人拒之晉升門外，很難留住真正的人才，企業缺乏生機和活力，其發展前途可想而知。有些企業的管理幹部對業務不熟練，管理方法生硬，造成整個部門的員工集體辭職，實際上是企業用人機制對骨幹員工造成了傷害。6、有些員工被企業招聘時，企業曾經口頭許諾了員工的一些要求，雖然未形成書面協議，實際上雙方已經心照不宣，在某些方面相互默認，構成了心理契約。這時，企業除了同其簽訂較長期的勞動合同使其安心工作外，還應嚴守心理契約，否則，員工覺得企業不守信用，心理上不平衡，失去繼續為企業工作的信心。7、企業應按規定時間發工資，不拖延、不拖欠。若因偶然因素造成延誤的應及時通告，否則會引起企業效益不好或現金流量短缺的猜疑，久而久之，員工將會另尋新的工作單位。

4. 經過半年的企業骨幹培訓，我學到或收獲到了什麼

學到或者收獲了什麼，要看當初設定的培訓目標是什麼。過多理論知識灌輸而不落地，最終結果就是——上課聽聽激動,下課想想感動,回去後一動不動。可以了解下近幾年企業比較推崇的行動學習和績效改進方面的培訓。

5. 管培生是做什麼的

不同企業對於管培生的工作安排是不一樣的，不能一概而論。

管培生通常內是在公司各個容不同部門實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排。

管培生是一個外來術語，是外企裡面「以培養公司未來領導者」為主要目標的特殊項目。管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

(5)企業骨幹培訓擴展閱讀

管培生的優勢：

1、高於普通崗位的薪資：

管培生的薪資水平一般會比同期應屆生高，這主要因為企業一般比較重視管培生的培養，以管理層的標准培訓，精力和資本投入都比較多。同時，管培生需要基礎各種基礎崗位，工作任務比較重。

2、系統培訓下快速成長：

體制正規的大企業一般有自己系統的培訓體系，能夠讓職場新人快速掌握必備的崗位技能，提供充足的項目實踐機會，從而快速成長。管培生的晉升也比較快，一般做到中層管理只需要3年左右。

3、快速積累人脈、經驗：

輪崗制的培養方式下，可以更多地與不同部門的人員接觸，在每個部門建立起人脈關系為後期部門協作和發展有很大的幫助。更重要的是，管培生有更多機會接觸到公司高層，可以提前東西企業發展動向。

參考資料來源：網路-管培生

6. 優秀員工推薦理由怎麼寫

優秀員工推薦理由

1、工作認真負責，用心主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作;人品端正做事踏實行為規范對待所負責區域進行有效指導，並提出建設性意見；高度敬業，表現出色。

2、作為新人的**發揮了重要的作用，正是他這樣勇於承擔職責，從不推事，軍人般的執行力，才使整個團隊能夠步步為營，踏實前進，獲得良好業績。他也給整個團隊帶來新的風氣，為新加入的員工樹立了榜樣的作用。

3、工作成績進步大，悟性較強，能很快適應新的崗位，能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自我，注重個人成長，能有效改善自我的工作方式，從而在工作中收到良好效果。

4、工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認真負責，業務水平也在領悟中不斷提高，關心同事，十分值得大家領悟，新晉社會如此勤奮難能可貴。

5、該員工平時工作認真，有高速度高效率高質量的工作表現，且在日常生活中能與其他同事團結友愛，互助進取!

6、工作認真負責，用心主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作；人品端正做事踏實行為規范對待所負責區域進行有效指導，並提出建設性意見；高度敬業，表現出色。

7. 如何將骨幹員工培訓後穩定下來

很多企業發現，目前，被培訓的員工流失傾向越來越嚴重，特別是一些培訓後的技術骨幹員工。如今，培訓作為一種投資的理念已深入人心，既然是投資就得考慮收益與回報，因此，如何將骨幹員工培訓後穩定下來，這便成了人力資源管理實踐中最為棘手的難題。 培訓後的員工緣何流失？ 骨幹員工培訓後緣何流失？究其原因，主要是因為，經過培訓的員工認為自己的技能有了進一步的提高，而這種提高並沒相應地在待遇上得到體現。當他認為本人在企業的薪酬情況低於同行業、同能力者的平均水平時，就有可能離開。而企業則認為，公司付費讓員工參加培訓，是對員工工作業績的一種肯定，是一種激勵措施。作為回報，員工應該更好地為企業工作才對。有的人力資源經理抱怨道：「為什麼一培訓就要想到加薪，不加薪就想到離開呢？要知道培訓費用可是公司支付的。」 而員工認為，培訓作為公司的一種投資，並非在任何一個人身上都會產生效果。公司選擇我進行培訓，是因為我的業績突出並且有繼續增長的潛質，而我也如公司所願提高了工作業績，這和我付出的勞動辛苦是分不開的。如果員工與企業在這個問題上無法達成一致，那麼，員工的流失風險就會增加。 其實，通用性培訓是企業與受訓員工的共同投資。企業的投資為：培訓費用、培訓期間員工工資、培訓期間由於受訓員工不在工作崗位而為公司造成的其他間接損失。受訓員工的投資為：本身所具有的能夠有效接受培訓的能力和為接受培訓而多付出的精力和時間。 從上述簡單的分析可以看出，企業在收回它的投資之前，很難滿足員工加薪的要求；而員工由於也付出了投資，則很容易想到提高薪酬。另外，員工對受訓後可能增加工作量的預期，也促使員工要求提高薪酬。 「賣身契」留人得不償失 願意對員工進行培訓的國內企業講究的是培訓回報率，尤其是對企業委培、出國深造的員工，慣用的做法就是員工在正式接受培訓之前，必須與企業簽訂一份「賣身契」式的文書：培訓結束後，必須回企業工作，並在××年內不得離開企業，如有違反，加倍賠償企業的培訓費用等。還有一些企業為限制人才流失，硬性規定擁有初、中、高級技術職稱人員離職時的不同處罰金額。其實，這樣做有時會適得其反。 一方面，「拿來主義」式的人才招聘及使用形式大家都可以用，你招聘來的人才別人只要給予的待遇超過你，你的人才便很容易被別人「現成拿去」；另一方面，「賣身契」式的培訓方法還會傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會認可，便很容易被「賣身契」激走。因此說，靠「賣身契」一類的捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人心、激發人們的創造熱情的。 其實，培訓投資的回收並不是簡單地就培訓談培訓，就投資而談投資，而是事關企業人力資源管理的全過程。一個員工培訓後跳槽了，並不能說明培訓就「血本無歸」，而是應該反思企業的人力資源管理：為什麼優秀的人才會離去？ 企業與員工在培訓上如何雙贏？ 既然企業不能逃避員工培訓的義務與責任，那麼只有通過有效的人力資源管理使企業同員工在培訓上取得雙贏。目前，許多公司把培訓與員工的職業發展結合了起來，科學有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得「雙贏」的「金鑰匙」。 職業生涯規劃（CareerPlanning）是企業人力資源管理中的一個重要內容，指企業幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標（職位的變動及工作理想的實現），並提供員工在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來和協調一致，建立企業與員工間的雙贏關系，進而結成緊密的利益共同體。 把培訓與個人的發展相結合，就要幫員工計劃一下他未來一年、二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人，現有多少人，有多少職位可供升遷發展。一句話，員工有多大的才能，企業就要提供多大的舞台。 麥當勞的培訓便是與員工職業發展緊密聯系在一起的。在麥當勞，培訓一般的服務生是在店堂里、通過學習麥當勞手冊和現場觀摩實習實現的。如果要升為店長，則必須進入當地或區域的培訓中心學習，管理培訓就成為主要內容。積累經驗後，如果有可能升為地區經理，則要進入全國性的培訓中心學習。而要成為大區經理，則要到美國麥當勞總部去培訓學習。在逐級提升的每一次培訓中，員工或管理者素質也隨著工作內容和要求的變化而變動，實現職業要求與學習交流的互動過程。 顯然，越是有發展前途或對公司重要的人才，就越會得到不斷提升的培訓，培訓後，他的知識經驗和工作能力的提升給公司創造價值；同時，他個人的職業發展也看到更好的前景和收益，離職的可能性就會降低。公司培訓的成本就不會變成「為他人做嫁衣裳」。

8. 聽說九恆星為公司骨幹人員辦了一次主題培訓活動，求詳情

是啊，這個培訓班共三期內容，前後近三個月的時間，舉辦的目的是為了進一步提升企業核心骨幹人員的技術水準、職業素養、工作技巧以及團隊協作態度，以適應九恆星目前快速發展的需要。