優化培訓管理

❶ 如何優化管理流程，提高作業效率和人均單產 是不是有這樣的培訓可以做

摘要：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優化，基於可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易於落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優化項目的風險。一個企業開展全面的流程管理一般經歷流程體系建設、流程實施推廣、流程持續評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設是策劃和設計階段，是流程能否落地的基礎，在為很多企業開展流程體系建設項目時往往會面臨以下問題和尷尬。 1、如何形成流程的整體架構，在整個企業范圍內建立清晰的流程脈絡，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結果是在iso體系、企業現有的規章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業務執行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。 3、流程優化項目結束了，文件櫃里產生了一堆流程文件，但在業務部門眼裡是流程管理部門的流程，和自己沒關系，業務還是按原來的慣性開展… 如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業帶來切實的價值，結合經驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優化三個核心環節的關鍵成功要素進行分析總結。
1、建立流程框架構建流程框架本身是一個理清企業管理結構的過程。通過從企業一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業流程清單。其關鍵是既能體現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰的界定流程間的邊界。 企業的一級流程框架反映企業的整體業務模式，體現的是從企業最高管理層視角對企業的整體認識。企業的最高管理層的主要職責是制訂並傳達企業的戰略，同時使企業里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業各項活動的有機組合，形成整體系統，從而確保戰略的實現和整體效益提升。 流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發對業務的分類，不同分類的業務其管理要求不同，使相應的流程需設置不同的控制點和對應不同的知識經驗積累點。在流程清單設計時需考慮不同產品的分類而設置不同的流程，即首先是區分管理的差異化，再實現標准化，切忌統一的流程應對所有類型業務。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。 流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解，然而現實業務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業務都有交叉影響作用，從而形成企業的整體系統。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯系，這些聯系包括直接觸發關聯，即一個流程結束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鍾協同等。
2、流程梳理流程框架搭建好後，進入具體流程梳理環節，這部分工作有兩個關鍵要素，第一個是建立流程文件描述標准模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證後續流程梳理優化工作按時按質完成。 流程文件描述標准模板的建立，首先要考慮企業已有的文件管理習慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規章制度的統一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟體使用習慣等；其次，要區分不同的業務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業務以wbs格式梳理，強調運作節拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。 流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業務的載體，流程梳理優化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優化、搭建管理體系的過程，流程體現什麼樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構建；流程是否體現了其管理思想和要求，需要向什麼方向優化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基於流程的可衡量的績效指標並設置改進目標，推動業務持續優化，如何設定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設定的指標是否實現，也是對流程責任人進行考核。3、流程優化流程優化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優化的目標，切忌漫無目的的優化；另一方面，流程各方參與者對問題和優化方案共識的形成是後續流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優化討論的多輪反復和陷入泥潭。 首先，將流程優化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優化，基於可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易於落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優化項目的風險。 在流程優化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環節不順暢等等，並盡可能准備多個備選方案和優劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案； 流程梳理優化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優化的過程中，讓企業各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發揮項目管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為後續的流程實施推廣落地奠定基礎。

❷ 如何管理體制創新，繼續優化企業治理體制機制

1.創新員工錄用辦法。為逐步建立「面向社會、公開招聘、公平競爭、擇優錄用」的市場化用工機制，結合安鋼實際情況，對員工招聘錄用管理辦法進行完善和調整，實現了人員招聘渠道的多樣化，一是鋼鐵主體專業的本科及以上畢業生通過校園招聘會或網上招聘；二是操作崗位訂制計劃到相關職業技術院校招聘，並擇優錄用；三是生產經營急需的技術人才、管理人才，面向社會公開招聘，雙方協商確定工作內容、薪酬待遇，簽訂勞動合同。公司與安陽職業技術學院簽訂2014年秋季訂單培養學生協議，培養總人數為160X，屆時，將破解操作崗位高技能員工不足的矛盾，進一步優化集團公司人力資源結構。
2.實施關鍵崗位輪崗。為全面加強集團公司生產經營管理，增強關鍵崗位的活力，提升崗位職工素質和工作效率，優化人員隊伍結構，促進廉潔從業建設，提高集團公司核心競爭力，結合公司實際發展需要，下發關鍵崗位職工輪崗管理辦法，對輪崗單位、關鍵崗位范圍、關鍵崗位管理、輪崗的組織進行明確規定。關鍵崗位應當每年有計劃的輪崗一批，每批輪崗人數不低於關鍵崗位人員總數的20%。
3.理順組織架構，優化幹部結構。公司組織6個考核組，對全體廠處級幹部進行了全面的履職考核，以考核找問題、明差距，以考核論獎懲、促履職，提高了執行力，增添了工作動力。對幹部進行了較大范圍的調整任免，對部分機構進行了調整，進一步理順了子分公司的體制機制架構，理順並加強了銷售、技術研發等重要領域和環節，改進幹部任用辦法，提拔任用了一批新的中層幹部，加強了復合型幹部的培養。
一、頂層設計，宏觀管控，與時跟進，創新管理，有效發揮薪酬引導和激勵作用
在薪酬工作方面，一方面注重宏觀管控，既放權搞活，又監管把控。通過放權，激活各單位減員增效的主觀能動性，增強薪酬激勵的針對性和有效性，充分發揮關鍵人員、核心員工的引領作用；通過監管，切實保障員工合法權益，努力構建和諧勞動關系。一方面注重頂層設計，對固定工資和獎金權重做了有效調整，逐步形成對外有競爭力，對內有吸引力的薪酬體系，最大化實現員工價值，進而推進企業與員工共同發展。
同時跟進需求，齊頭並進開展工作。一是針對首席專家、主任會計師等崗位，配套完善薪酬方案，制訂首席專家薪酬管理辦法，首席專家實行模擬年薪制，增強薪酬激勵效果，促進首席專家發揮引領作用，激發其創新、創造、創效活力。二是調整冷軋獎金計發辦法，協助其推進崗效工資包干管理，有效發揮薪酬激勵作用。三是對集團公司子分公司、主體生產廠等25家單位進行了調研，協調解決各單位在勞務使用過程中所出現的問題。四是進一步規范加班工資支付辦法。五是參與制定誤餐補貼管理辦法，提高職工福利待遇，充分激發員工工作的積極性。
二、創新形式，強化措施，確保質量，構建了多層次、全過程、全方位培訓體系
1.貼近需求創新培訓。一是立足新形勢對幹部能力素質的新要求，組織舉辦了3期領導幹部學習研討班，著重於幹部崗位能力提升培訓，開啟了安鋼幹部學習培訓新模式。二是重新完善《安鋼職工培訓管理制度》，進一步規范培訓管理流程，培訓需求、培訓計劃、培訓管理實現網上征報和審批，提升了管理效率；同時制定下發《關於加強特種作業人員安全技術培訓考核的通知》，進一步細化了特種作業人員培訓考核的管理規定，切實把制度落到實處，起到較好的督促與激勵效果。三是充分利用現有培訓設施，加大對特種作業學員動手操作能力培訓，比如電工、煤氣作業實操培訓時間占教學計劃的三分之一，有效提升學員的操作技能。
2.強力推進基礎培訓。著重抓好三類人員三種能力建設，通過多層次、多形式、全方位培訓實施，使職工隊伍素質較好地適應戰略和業務發展的要求。一是認真准備相關材料，積極申報安鋼安全生產資格考試點資質，目前理論考場計算機、網路設施已配置到位。二是抓好特種作業安全資質取證、復審培訓。三是針對技術人員創新能力發展需要，組織舉辦6期繼續教育公需課培訓。
三、創新完善人才考評制度，拓寬人才激勵渠道，全面提升管理水平
1.創新專家考評機制。公司技術專家、管理專家受聘上崗後，及時跟進，加強管理，制訂首席專家考核管理辦法，以實際工作業績、專業技術水平和創新創效能力為依據，建立健全首席專家考核評價體系，為建設創新型安鋼提供技術儲備和人才支撐。
2.完善人才考評制度。針對人才的不同特點，實行科學的分類考核：專業技術人才考評，重點評價其現實表現、專業知識、技術創新能力、崗位職責繁簡難易程度、解決實際問題能力、崗位貢獻及對組織的促進作用。操作技能人才考評，重點評價其現實表現、執行操作規程，解決生產技術難題、參與技改、工作效率和傳授技藝等實際能力。
3.扎實推進人才管理。一是穩步推行和實施人才激勵政策。二是做好年度職業技能鑒定和技師考評工作。三是做好工程系列高、中、初級專業技術職務評審工作。四是根據國家、省市有關文件精神，及時做好各級各類專家的推薦和選拔。

❸ 如何優化教育結構,強化教育管理,建設高素質教師隊伍

百年大計，教育為本；教育大計，教師為本。多年來努力教師隊伍建設取得了顯著成績,廣大教師兢兢業業，默默耕耘，為教育事業發展和現代化建設作出了重要貢獻。但是，從新時期教育發展的更高要求看，教師隊伍總體素質還亟待提高。如何優化教師人才結構並強化教師隊伍管理，現提出如下意見
一、優化結構強化管理的指導思想堅持以鄧小平理論和「三個代表」重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，把加強教師隊伍建設作為教育事業發展最重要的基礎工作來抓，以人才強教為主題，以促進校長、教師專業發展、整體提升教師隊伍素質為核心，以加強教師教育和崗位培訓為重點，統籌規劃，創新機制，優化結構，提高質量，努力造就一支師德高尚、業務精湛、結構合理、充滿活力的高素質專業化教師隊伍，為建設一流教育強市、率先實現教育現代化提供有力的人才保障。 二、優化結構強化管理的目標任務
———教師隊伍素質進一步提升。廣大教師具有高尚的師德品質、科學的教育理念、較高的教學水平，師德和業務素養實現整體提升，較好地適應率先實現教育現代化的需要。由教育名家、教學名師和學科領軍人才領銜的骨幹教師隊伍進一步壯大。
———教師隊伍結構進一步優化。教師數量滿足事業發展需要。基礎教育教師隊伍的學科、年齡等結構更趨合理，整體學歷層次明顯提高；高等院校教師隊伍的學歷、專業等結構進一步優化，高、中等職業學校「雙師型」教師比例不斷提高。
———教師教育體系進一步完善。加強教師教育培訓的統籌規劃和科學管理，依託專業性本專科院校、區域和校本教研體系以及終身教育公共服務平台等開放性教育資源，基本建成職前職後教育相互溝通，學歷與非學歷教育並舉，有利於教師專業發展和終身學習的現代教師教育體系。充分利用國內外優質教育資源，加強教師教育培訓基地建設。三、優化結構強化管理，切實提高教師職業道德水平把師德建設放在首位。教師應當教書育人，為人師表，言傳身教，做學生健康成長的指導者和引路人。要加強教師職業理想和職業道德教育，圍繞「辦好人民滿意的教育，爭當人民滿意的教師」主題，引導廣大教師自覺加強師德修養，
以「學為人師、行為世范」為准則，提高思想政治素質和職業道德水平。廣泛開展形式多樣的師德師風教育活動，認真貫徹執行《中小學教師職業道德規范》，弘揚高尚師德，力行師德規范，不斷增強教師為人師表、教書育人的責任感、使命感和人格魅力、學識魅力。嚴格規范教師從教行為。堅持依法治教、從嚴治教，嚴格按照《教師法》、《中小學教師職業道德規范》要求，規范教師思想行為和職業行為。教師要全面貫徹黨的教育方針，模範遵守法律法規，依法履行教師職責；要身體力行實施素質教育，關心學生的思想、學習、生活和心理健康；要潛心鑽研學生成長規律，做到以人為本、因材施教；要公平對待每一個學生，引導促進學生全面發展；要認真執行各項紀律規定，在職中小學教師不得從事有償家教，不得在各類社會培訓機構兼職取酬。四、優化結構強化管理，大力促進教師專業化發展全面提升教師業務水平。把提升教師隊伍整體素質，促進教師專業化發展作為教師隊伍建設的中心任務。堅持能力為本，圍繞提高教育教學水平和人才培養質量，著力提升教師實施教育管理和課堂教學的業務水平。堅持專業引領，根據教師不同專業和不同學科要求，明確專業發展方向，促進教師專業發展。堅持科研帶動，完善區域教科研組織網路，建立跨校教科研協作體系，發揮學校教研平台的主體作用，促進教師教學實踐與科學研究互動提升。強化教師繼續教育和培訓。嚴格執行國家和省有關專業技術人員繼續教育的規定，全面實行教師繼續教育證書制度，落實教師繼續教育和培訓工作責任，把教師繼續教育和培訓納入教育工作目標考核體系。完善教師培訓工作機制，把教師培訓作為教師專業發展的必備條件，與教師年度考核、職務晉升、評優獎勵掛鉤，形成鼓勵教師終身學習的長效機制。以業務能力建設為核心，以新理念、新課程、新技術和師德教育為重點，以校本培訓為基礎，全面開展教師全員培訓。加大骨幹教師培養培訓力度，建立市、縣（市、區）、學校三級骨幹教師培養培訓體系，提高培訓層次和培訓效率。

五、優化結構強化管理，著力加強中小學校長隊伍建設完善中小學校長選拔任用機制。堅持黨管幹部、德才兼備原則與校長專業化要求相統一，建立完善統一的中小學校長選拔任用、培養交流、考核獎懲機制，發揮教育行政部門對校長選拔、培訓、考核、交流的歸口管理作用。規范中小學校長任職資格標准，全面把握思想政治表現、職業道德水平、領導管理能力、教育教學經驗以及學歷、年齡條件等要求。建立中小學校長任職資格制度，擔任中小學校長職務必須具有相關管理經歷和專業素養。拓展中小學校長選聘視野和選
聘方式，鼓勵面向全國引進名校長，鼓勵運用競爭機制公開選拔優秀校長。提升校長專業化管理水平。按照國家和省統一部署，積極推行校長職級制，淡化校長職務行政化傾向，提高校長管理水平。改革校長考核機制，重點考核貫徹教育方針、實施科學管理、組織提高隊伍、打造辦學特色、增進群眾滿意的實效。加強校長專業培訓，新任校長必須取得任職資格培訓合格證書，在職校長必須定期參加國家規定的能力提高培訓，取得提高培訓合格證書，作為繼續任職的必備條件。加強校長專業發展研修指導，定期舉辦校長高級研修班，組織開展與國內外教育名家的交流，不斷總結辦學經驗，凝練辦學思想，彰顯辦學特色。建立優秀校長激勵機制，對高職級層次校長、名校長、辦學成就卓著的校長給予政府獎勵。
六、努力為教師隊伍建設提供有力保障加強組織領導。各地黨委、政府要高度重視加強教師隊伍建設工作，真正作為教育事業發展最重要的基礎工作來抓，認真研究制定教師隊伍建設發展規劃，完善配套政策措施，及時解決教師隊伍建設中的突出問題，確保教師隊伍建設各項要求落到實處。教育部門要切實履行職責，統籌抓好教師、校長的培養培訓和管理使用。
加大經費投入。要認真落實中央和省關於加大教師隊伍建設投入的各項要求，各地新增教育投入要重點用於加強教師隊伍建設。根據教育事業發展需要和各地實際，鼓勵設立師資隊伍建設專項資金，重點用於骨幹教師考核獎勵和名教師、名校長培養提高。要將教師培訓經費列入財政預算，按照不低於教師年度工資總額的1.5%安排到位，由各地教育行政部門統籌使用，確保專款專用，加強管理監督，提高培訓實效。鼓勵企事業單位、社會團體和公民個人支持教師隊伍建設，捐資設立各類獎教基金（資金），凝聚多渠道促進教師隊伍提升的合力。提高教師待遇。要在政治上、生活上關心教師，努力改善教師的工作、學習和生活條件，維護教師合法權益，提高教師的地位和待遇。嚴格執行教師工資政策，依法保障教師工資待遇。關心教師身心健康，進一步完善教師醫療、養老等社會保障制度，吸引更多優秀人才投身教育，長期從教、終身從教。

❹ 人力資源優化配置與管理水平的提高

人力資源管理是一種經營：人的經營。她是一個企業綜合管理水平的體現，是一個企業能否適應市場生存，能否在市場中游刃有餘的關鍵，因為企業的管理其實就是人的管理。

人力資源部的目標任務應當是：搭建統一的人力資源管理平台；研究人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；為各下屬企業提供方向性技術指導。各下屬企業在集團的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。

一、鴻達集團人力資源情況 伴隨著集團的高速發展，鴻達集團公司員工隊伍不斷壯大，已擁有一批較優秀的經營管理和技術人才。 鴻達集團聚集了大批高級人才。現有員工總數613人，各類技術人員近500人，本科以上學歷者佔85%，擁有博士學位者17人，碩士學位者46人；有教授13人，其中博士生導師6人、副教授29人。2001年經國家人事部全國博士後管理委員會批准在集團公司設立了博士後科研工作站。

鴻達集團人力資源管理工作正從基礎的人事管理向經營型人力資源管理邁進。集團如何留住人才？培養人才？使用人才？激勵人才？開發人才？這些問題不是簡單地進行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團經營戰略目標為依據，以專業的人力資源管理軟體為工具，以各級管理部門的配合為支持，進行集團化的人力資源規劃、搭建科學、合理、制度化的集團人力資源構架，並實施以集團管理為指導，分級管理為基礎的，嚴格執行的人力資源管理制度。

二、鴻達集團人力資源管理整體戰略

（一）、不同戰略階段的目標

第一階段： 基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。應該建立和完善圍繞集團經營發展戰略目標，結合各下屬企業實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以「集團管理為平台，下屬企業實際情況為終端」的集團化人力資源管理模式；並集中現有資源，有針對性地開展當前緊迫的工作，解開瓶頸環節；

第二階段：系統規劃，實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。全面推動人力資源管理體系的運作，對集團人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，引進各種方法和手段，推進集團人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實施與完善。在集團與下屬企業間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團國際化進程及經營戰略目標的實現。

第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。全面夯實人力資源各項工作，根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護；在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，使得人力資源管理水平達到同行業、同規模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業的人才隊伍，使人力資源成為集團的核心競爭力之一，並具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團整體工作發揮牽引作用。

（二）、不同戰略階段的工作 第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。進行人力資源優化配置的基礎工作，定崗、定員、定編。

1、根據集團的組織結構，對所有的崗位進行職務分析，制定每個崗位的職務要求和職務規范，明確崗位對在崗員工的素質要求（包括學歷、年齡、持證上崗、工作經驗等），並對一些專業技術要求較高的崗位制定100%持證培訓、考核上崗的制度，結合ISO9001和CMM等質量管理體系，有效控制崗位數量和在崗員工素質，達到崗位與職稱相匹配，切實提高在崗人員的持證比例。

2、明確人力資源管理基礎制度的原則

（1）招聘原則與錄用制度：

A少而精原則。可招可不招時盡量不招；可少招可多招時盡量少招。

B寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。

C公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引並留住真正的人才。 D效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產生的重復招聘。 E試用制度。對所有被聘人員實行試用，簽定試用期合同和試用聲明。

（2）培訓原則：

①培訓是福利。讓員工知道獲得培訓機會是因為他們有接受培訓的資格，是集團對他們的獎勵。

②培訓是企業文化。員工學習能力的體現也是企業文化的體現。

③訂立協議。對一定金額的外部培訓，集團要與被培訓員工簽定培訓協議，以約定其在培訓結束後為集團服務的年限，有效地控制人員流動。

（3）晉升、調崗原則：

①以績效為主的晉升原則。

②以自願與集團需要為調崗原則。

③以崗變薪變為調崗原則。

（4）辭退原則：

①以績效考核為依據。

②以「末位淘汰」制為辭退原則。

3、確保現有人力優化配置應進行的工作

3—1、建立以各級、各類考核為依據的「優勝劣汰」機制

（1）初步形成績效考核體系：逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的5W（為什麼、做什麼、什麼時間、做得怎麼樣及結果如何來進行管理）本質，引進、完善關鍵業績指標，應用綜合平衡記分法考評各下屬公司及部門，應用「電子日誌反饋系統」及目標管理法來考評員工個體。

①明確考核條線 以縱、橫相交為條線。

②確立考核內容 對考勤、工作態度、日常工作、重要任務、團隊建設、領導能力等內容進行考評。

③不同的考核使用不同的方法

a、目標管理法：對重要任務實行目標績效考評。

b、綜合平衡記分法：對工作態度、日常工作、 團隊建設、領導能力等進行考評。

④考核與獎懲原則

a、公正、公平、公開的評定原則。

b、首位晉升和末位淘汰原則。

c、能上能下原則。

（2）「末位淘汰」機制 以績效考核為基礎，獎懲制度為依據，制訂並嚴格遵循「末位淘汰」制度，將不適合集團發展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達到「留住人才，剔除庸才」的目的。

3—2、建立以績效為依據的薪酬分配機制 集團處在迅速而穩定的成長階段，經營戰略是以投資促進公司成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的、創業型的管理班子。要做到這一點，集團應該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結合，並給予中等的福利水平。

（1）劃分明確的薪資等級 根據集團和下屬公司現有崗位和企業發展戰略，對各職位、職級進行規范的劃分；對各崗位的薪資標准進行細分；制訂一套適用於集團和下屬公司的、嚴謹的、系統的薪資標准。這樣既可對集團的現有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導性幫助。

（2）改善薪資結構 人力資源部應根據崗位的重要性，將目前的薪資結構加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為「基本薪資」、「績效薪資」兩塊，「基本薪資」為員工的月基本工資；「績效薪資」即員工的績效工資；將處於重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在30%--70%之間），待績效考評稱職後再予兌現；這樣既可以從一方面調動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制。

3—3、完善福利措施和保障機制

（1）培訓福利：給予優秀員工適合他的培訓機會；

（2）假日福利：即帶薪假日。可以根據員工工齡、貢獻的不同而制訂；

（3）健康福利：

①社會保險。根據有關規定為員工繳納養老保險、醫療保險、失業保險、公積金等；

②休閑設施。集團正在建設有游泳館、健身館等休閑福利；

3—4、進行自願與集團需要相結合的崗位輪調 通過績效考核和自我評估，在各部門和下屬公司中，進行崗位職務輪調。將那些不適合現職的員工，或對現職有倦怠的員工進行崗位調整，使其更能發揮所長，進一步培養「綜合型」職業員工；建立「靈活反應」式的彈性組織結構，使員工具有較寬的適應能力，取得多種技能。

3—5、後備管理人員的培養與儲備 集團和下屬公司都應有選擇地定向培養有一定基礎、有一定能力的員工，使之逐步具備對業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。要培養這種能力，只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並與集團內各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸。 初步形成集團化人力資源管理體系 一、明確集團與下屬公司的人力資源管理關系 集團人力資源部應負責搭建統一的人力資源管理平台，研究大型民營企業人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；為各下屬公司提供方向性技術指導。 各下屬公司在集團的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。 集團人力資源部應提供准確及時的人員配置 人力資源部根據集團的經營需要，有計劃、有準備地確定人才來源，建立人才庫，科學設置下屬公司的定崗、定員、定編、定薪和崗位任職資格標准體系，並准確盤點集團可使用的現有人才儲備以提供給下屬公司作為內部人選。

二、建立內部、外部人才庫

（1）建立集團內部人才庫：人力資源部可依靠專業的人力資源管理軟體為工具，詳盡錄入員工的個人資料、所受教育程度、接受的培訓記錄、考核記錄、專業持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據。

（2）建立下屬公司內部人才庫：要求下屬公司按照集團要求，設立公司內部人才庫。

（3）設立外部人才庫：根據集團的經營戰略目標，有計劃、有目的的將一些優秀人才納入人才庫，保持聯絡、定期問候，為未來使用打下良好基礎。

三、加強本部門內部管理，培養較全面的人力資源管理人才

（1）訂立部周例會制度：每周的部例會可有效地對上周工作進行小結和本周工作計劃。

（2）部門的內部培訓：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應有的職業道德進行培訓和溝通。

（3）合理分工，開發潛能：對本部門員工進行合理地分工，並充分發揮個人特長，給予他們更多實際工作經驗，為集團培養比較全面的人力資源管理人才。

第二階段：系統規劃，全面實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。

（一）嚴格執行第一階段制訂的制度規范 要求各級管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級人力資源部門充分發揮「把好用人第一關」的作用；把確立的各項制度規范落到實處。

（二）分級管理，綜合統籌 建立會議制度，形成有效的反饋機制 由集團人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會議，將所遇到的問題提出、匯總並尋求解決方法；這樣，可在集團和下屬公司的人力資源部門間形成互動，有效地體現集團化管理模式。 綜合統籌

（1）定期的職務輪調：對人力資源管理條線上的員工進行定期的職務輪調，可以使他們獲取不同的企業人力資源管理經驗，從而達到提升管理水平的目的。

（2）對重要崗位的有效控制：人力資源部應根據集團的經營戰略目標，對一些重要崗位的招聘、調動採取統籌與特例相結合的方式；對這些崗位的定薪、考核等則採取「集團擬定、統一考核」的方式。

（三）達到全面提升管理水平的目標

（1）推進、落實人力資源管理體系中的各分體系建設，確保整個集團的人力資源政策、管理水平的一致性；

（2）切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善；將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性；

（3）對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。

第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。

（一）對各項制度加以修訂和升級 對各模塊的制度進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段；形成一套具有國際競爭力和集團特色的"選、用、考、育、留"人才制度和運行機制；

（二）提高管理手段並運用新的管理方法 將人力資源管理人員從日常煩瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰略性、前瞻性工作的開展提供保障；對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段

（三）達到初步實現同國際接軌的目標 人力資源運作的好壞其實是方法運用的好壞:用什麼方法留住人？用什麼方法吸引人？用什麼方法培養人？用什麼方法優化配置人？用什麼方法激勵人？ 人力資源部應當以：了解人；觀察人；善於安排人；有效激勵人為服務宗旨，為員工、為集團服務，為集團的經營戰略目標圓滿達成盡職盡責。

❺ 企業管理咨詢公司怎樣優化員工培訓制度

培訓制度的內容中要包括培訓組織架構的搭建、培訓需求調研分析、培訓內容的管理、培訓計劃與預算編制、培訓組織實施管理、培訓講師管理、培訓課程與教材管理、培訓協議管理、培訓紀律管理、培訓檔案管理、培訓效果分析、培訓在關聯系統中的應用等多方面的具體規定。
是一個綱領性的制度，在培訓制度下需要有很多配套的規定和工具。

❻ 跪求知網空間--東航機務培訓管理系統優化研究文章

已發送，21……@qq.com的

❼ 企業管理之如何提高員工的整體素質

提高員工的整體素質對策：
（一）深化人才成長通道建設，打造一流人才隊伍
一是拓寬人才成長通道，充分調動一線操作崗位畢業生進步成長的積極性，鼓勵其在技能操作崗位上發揮聰明才智。二是制定優秀人才選撥考核評價辦法，明確選拔范圍、條件和程序，組織開展優秀人才的選撥和考核評價工作；三是開展員工培訓。四是認真做好管理考核工作。
（二）加強勞動組織管理，優化人力資源配置
一是進一步推進實施「一二一」管理模式，明晰兩級機關工作界面，理順業務流程，調整管理體制和運行機制，優化組織機構和崗位設置，加大一級經營核算工作力度，強化生產技術安全兩級管理，促進一體化協作。二是選擇部分基層單位試行「四班兩倒」工作制度，優化勞動組織形式，控制用工總量。依據崗位說明書和職工考核評價結果，及時將年齡偏大、素質較差、嚴重違規違紀以及績效考核不合格等人員退回原單位，優化員工隊伍結構。三是嚴肅勞動紀律，加強管理，組織涉密人員簽訂《保密協議》，制定下發《員工隊伍管理十條禁令》，開展員工守則宣貫活動，提高員工規范日常行為的自覺性。
（三）抓好三支隊伍人才培訓，大力提高員工素質
一是抓好管理人員培訓，以提高管理創新理念、職業素養、壓力管理、陽光心態等內容為重點，重點培訓科級幹部、技術專家、（高級）技師、優秀中青年幹部、兩級機關管理人員。二是抓好專業技術人員培訓，以新理論、新技術、新工藝為主要內容，以技術講座、技術交流等活動，重點培訓專業技術拔尖人才、優秀畢業生和一線專業技術人員。三是抓好技能操作人員培訓，推行全員「人人當班站長」、「四個一」、崗位練兵等活動，以解決生產實際問題、提高操作技能水平為主要內容，培訓主體工種優秀人才和關鍵崗位高技能人員。
（四）以班組為單位開展培訓，全面提升團隊協作力
一是針對提升班組長的管理、組織、協調能力開展專項培訓，包括素質拓展訓練、邀請專業管理培訓專家授課、購買專業書籍提供給班組長進行學習，使他們對班組管理有更加全面的認識。二是組織班組長定期進行經驗交流，就班組日常管理的典型事例展開討論，尋求最優解決方法。三是組織開展豐富的集體活動，加強班組成員之間的協作能力，例如，組織爬山提升班組成員間互幫互助性、組織野炊活動加深班站成員之間的感情等。通過重點建設兩三個試點班組，形成示範效應，以帶動提升集體凝聚力。
（五）以開展職業道德教育為主線，積極培育企業文化
在員工中開展職業道德、職業責任、職業紀律、職業技能的教育，通過開展職業道德講座、發放職業道德書籍、收看職業道德題材影視作品等有效方式，引導員工樹立愛崗敬業、誠實守信、樂於奉獻的良好職業風尚，大力弘揚艱苦奮斗、務實創新、知難而進的時代精神，以先進的文化營造氛圍，緊緊圍繞氣田中心任務，把職工聚合在打造「國內酸性氣田開發建設標桿」的旗幟下，使「嚴細准確、爭創一流」的普光精神深入人心，逐步形成普光分公司的企業文化，增強員工凝聚力和歸屬感，激發其自覺學知識、長本領、強素質的強烈慾望。

❽ 營銷管理培訓課程的業績倍增的策略

銷售業績倍增策略與技巧
第一章 揭開沉睡兩千年的「營銷黑匣」：業績原柱
第一節 雅典娜智慧啟示：「帕台農神廟」營銷秘義
第二節 全世界中小型企業失敗最主要的原因？
第三節 隧道式視野VS漏斗式視野：營銷「組合拳」
工具：企業營銷效益等級考評表
第二章 業績平台：關鍵營銷視野
第一節 東北虎和鯨魚的生存差別：市場區隔化
第二節 消費品市場、企業市場的主要細分變數
第三節 極度競爭時代的生存之道：產品差異化
第四節 「與眾不同」：尋找差異化的九大方法
案例：YKK、非常小器、「犀利哥」
第三章 最優化：業績增長優勢思維
第一節 深度測試：你不可不知的營收——檢查你的銷售來源
第二節 「最優化」營銷盈利公式：年營業額公式
第三節 業務幾何增長准則：業績增長三極戰略
企業成長問卷：30個倍增成效的測試力量
第四章 十大績效成長黃金策略：成就極限業績
第一節 提出「獨特的銷售主張」：不可替代的唯一
第二節 提供「客戶無法拒絕的誘惑」：風險逆轉策略
第三節 開啟「企業爆量增長之據」：獵犬計劃
第四節 發動「KAM攻勢」：前端打平，後端獲益
第五節 建立「主客兩益」關系：競爭→競合→競予
第六節 鑄造「營銷基石」：領著顧客購買之手
第七節 鏈就「個性化服務質量環」： 服務質量管理白金方案
第八節 發展「縱橫雙向」銷售模式：向上銷售和交叉銷售
第九節 開采「未被挖掘的金礦」：針對現有客戶的營銷活動
第十節 亮出「最犀利的營銷武器」：反市場營銷
工具： 獨特的銷售主張（USP）設計、客戶推薦系統、通過細分法甄別企業關鍵客戶、尋找合作夥伴的
思路、捕捉顧客服務質量感知與期望的多維度量表
第五章 終極績效真理：學著變得不可戰勝
第一節 最卑劣的商業秘密！：「潛規則」之惑
第二節 「營銷十宗罪」&「營銷十誡」
第三節 獲取最大的杠桿：公司最寶貴的資產！
模擬實戰演練：「超級營銷組合」大競拍

❾ 物流企業員工培訓內容

企業流程管理咨詢 流程相關咨詢項目及產品簡介：1、組織、管理及工作流程設計、再造與優化1）組織結構流程再造與優化：根據企業組織設置所造成的低效、難以協調等問題進行企業組織流程優化，主要定位在對組織相關職責和許可權流程過程的明確。2）管理流程和工作流程梳理與優化：針對企業管理特點和要求，進行充分調研後，以流程管理原則方法為指導，進行管理活動流程的梳理和優化，繪制清晰的流程圖，以指導企業管理活動和操作活動的有序開展。2、專項管理活動流程咨詢1）人力資源管理流程設計與優化：包括培訓管理、勞動管理、職業生涯管理、人員管理、績效管理、薪酬及植物分析等管理活動流程的梳理、設計和優化。。2）戰略、目標、計劃、信息等管理流程梳理及優化：包括企業戰略規劃、企業目標管理體系、企業計劃管理體系、企業信息體系管理等管理活動的流程梳理、設計和優化。3）財務、營銷、服務管理體系流程設計與優化：包括財務成本、預算、內控、稅收等管理流程的梳理、優化和設計。包括市場、產品、價格、顧客、品牌、營銷等管理活動的流程梳理、優化和設計。4）生產管理活動流程梳理、設計和優化：包括生產設備、現場、采購、物料、精益生產過程等管理流程和作業流程的梳理、優化和設計。5）班組管理活動流程梳理、優化和設計：即班組卓越管理模式設計相關流程，是最末梢流程。3、其他與流程管理咨詢結合開展的咨詢項目：包括標准化、班組建設、績效管理、現場5S管理、全面設備管理TPM、全面風險管理、全面信息化管理、全面質量管理等均可與流程項目結合開展且效果更加突出。

❿ 如何使用人才管理思想優化員工發展模塊

把人才管理的理念定到員工發展裡面，有三個地方可以做。第一個：做培訓體系。有了相關的能力素質，有了任職資格以後，一定要對員工進行相關的培訓。第二個：職業發展通道。第三個：繼任計劃。

1.培訓體系
對於培訓體系來講，很多地方需要用到人才管理的理念。比如說做學員需求分析的時候，一定要找差距，這個和任職資格管理體系和建立出來的能力素質模型要求找培訓需求。課程設計也是依據能力素質、任職資格來分析。普遍意義上的領導力包括一個人的決策能力、影響力、執行力，後面還有管理、績效、授權各種各樣的領導力。這些領導力可以細分為不同的能力緯度，這些緯度接下來有相關的課程組織、課程要求，把這些東西建好了以後，有了這樣一個體系，再去外面找相關的培訓機構，這個時候培訓機構提供的課程就可以為你所用了。

2.建立職業發展通道
人才管理理念在員工發展中的另一大作用就是建立職業發展通道。這里有五個問題，第一，縱向上到底要建多少個職業通道序列？是全序列的員工職業發展通道，還是只做核心職位的序列。第二，橫向上如何劃分。有一些序列，比如說要在銀行裡面，有首席風險官，保衛可能就沒有首席保衛官了，橫向要分多少級，每一級的最高要設定在什麼地方？研發可以有一個首席研發官，它可以往上發展到哪兒等這些問題。第三，需要進行人員規劃，制定人數配比關系。這個跟組織戰略和業務發展有關系。第四，與薪酬體系對接。這里的問題很多，比如：是直接橫著對現在的薪級？還是說專業序列有自己獨有的整個薪酬體系？這是做專業序列員工發展通道裡面需要做的事。第五，在晉升過程中，要有相關的評價，有考試，有培訓，有測評。

3.繼任計劃
在繼任者計劃裡面最簡單的一個說法，是從長名單到短名單的過程，企業裡面第一撥通過什麼來進入繼任者的長名單中？進入到整個大的庫裡面去？這個時候這種選拔的依據是依據績效，通過績效來進入到整個繼任計劃的長名單，通過測量，通過測評的方式來進入到企業的高性質、高潛力的短名單裡面去。通過這樣一個培養，最後選出候選人。
可以看到做繼任計劃的時候，需要在建設好整個企業的績效管理、績效評估、勝任力素質模型的基礎上，將對人員的評價，培訓以及對候選人的使用結合到一起。這個時候整個人才管理的理念都穿插在裡面。