① 企業管理成功案例分析
江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。
節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了「凱運」 「順達」及JMC輕卡、「寶典」皮卡、「寶威」多功能越野車、「運霸」麵包車在內的四大系列車型。
江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續占據中高檔市場的主導地位。
江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網路已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為「國家整車出口基地」，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。
江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產；建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升；建立了質量管理信息網路系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。
2000年被中國機械工業管理協會評定為「管理進步示範型企業」，2003年更榮獲全國機械行業九家「現代化管理企業」之一的榮譽。
2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業。
公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。
根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓（如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓），同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造（如推薦攻讀在職研究生的學歷教育）；員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。
U8管理軟體與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。
U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化；采購流程的科學化保證了庫存成本最小化；項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性；實現了產品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司（下文簡稱五十鈴）是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴（中國）投資公司投資的中外合資企業。
公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環境變化對企業管理的要求
隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。
在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。
國內企業的前車之鑒
目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。
形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務信息一體化的建設。
各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。
作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。
U8管理軟體的解決方案
硬體解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統提供硬體環境，公司在辦公樓內搭建了區域網，採用奔騰至強700（雙CPU）伺服器，整個網路有15個工作站。
網路拓撲圖如下所示：
軟體解決方案
五十鈴管理信息系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟體相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。
下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。
采購業務管理
五十鈴的采購業務由其采購部來執行。
采購業務發生後，采購部將采購發票錄入采購管理系統，采購物料入庫時，采購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單；財務部根據采購發票和物料驗收單據進行采購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。
銷售業務管理
銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。
五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。
庫存業務管理
在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。
庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫台賬；存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務管理
財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。
內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關系如圖所示。
應用效果評析
實現財務業務一體化管理
在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。
出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，「數出一門，全廠使用」，實現了數據共享和信息的有機集成。
解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。
加強庫存控制，降低企業財務運營風險
生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購；材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。
這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產令號（五十鈴採用以銷定產的生產方式，製造部根據銷售訂單下生產令）所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。
以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理
業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。
某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。
這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。
而當某職員為某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。
這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。
加強產成品成本核算和管理
在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。
廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。
因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。
生產准備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單台客車。
五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算採用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。
五十鈴成本核算保證了及時、准確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。
五十鈴管理信息系統實施解析
如何將優秀的管理軟體和企業具體業務相結合？實施發揮著至關重要的作用。
在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業的實施服務。
實施基本步驟如下：
第一個階段：系統規劃階段——產品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想；對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施准備階段，包括數據和各種參數的准備和設置
五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統介面程序的開發；數據准備；系統安裝調試；實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓；模擬運行。
第四個階段：系統切換運行
五十鈴系統實施方案在經過模擬運行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求後，系統開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。
② 企業管理成功案例分析
江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了「凱運」 「順達」及JMC輕卡、「寶典」皮卡、「寶威」多功能越野車、「運霸」麵包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續占據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網路已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為「國家整車出口基地」，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產；建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升；建立了質量管理信息網路系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為「管理進步示範型企業」，2003年更榮獲全國機械行業九家「現代化管理企業」之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業。
公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓（如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓），同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造（如推薦攻讀在職研究生的學歷教育）；員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。
U8管理軟體與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化；采購流程的科學化保證了庫存成本最小化；項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性；實現了產品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司（下文簡稱五十鈴）是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴（中國）投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環境變化對企業管理的要求
隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。
國內企業的前車之鑒
目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。
U8管理軟體的解決方案
硬體解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統提供硬體環境，公司在辦公樓內搭建了區域網，採用奔騰至強700（雙CPU）伺服器，整個網路有15個工作站。
網路拓撲圖如下所示：
軟體解決方案
五十鈴管理信息系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟體相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。
采購業務管理
五十鈴的采購業務由其采購部來執行。采購業務發生後，采購部將采購發票錄入采購管理系統，采購物料入庫時，采購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單；財務部根據采購發票和物料驗收單據進行采購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。
銷售業務管理
銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。
庫存業務管理
在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫台賬；存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務管理
財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關系如圖所示。
應用效果評析
實現財務業務一體化管理
在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，「數出一門，全廠使用」，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。
加強庫存控制，降低企業財務運營風險
生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購；材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產令號（五十鈴採用以銷定產的生產方式，製造部根據銷售訂單下生產令）所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。
以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理
業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。
這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。
加強產成品成本核算和管理
在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。
生產准備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單台客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算採用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、准確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。
五十鈴管理信息系統實施解析
如何將優秀的管理軟體和企業具體業務相結合？實施發揮著至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統規劃階段——產品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想；對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施准備階段，包括數據和各種參數的准備和設置
五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統介面程序的開發；數據准備；系統安裝調試；實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓；模擬運行。
第四個階段：系統切換運行
五十鈴系統實施方案在經過模擬運行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求後，系統開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。
③ 著名企業細節管理案例
說說幾個豐田汽車車間裡面的管理細節吧：
1、廣汽豐田車間裡面，為了防止車輛版撞傷人，因此權在交叉路口邊上都有2個腳印，豐田公司要求員工在過路口之前，人要站在兩個腳印上，用手指指左指右，確定安全後通過，這是豐田安全管理的一個細節；
2、豐田汽車生產線，能同時生產多種不同類型的汽車，這在其他汽車製造企業是很難實現的，因為一條線生產不同產品，經常會零件弄錯，可是豐田卻能實現，這是因為他們的目視化管理，一輛車流水到某位置，某位置上的零件就是這輛車的。。。操作工根本不用腦袋去考慮；
3、豐田推進5S管理，一次參觀，發現其頂上排氣管道一塵不染，也不知道做衛生的怎麼能爬上去。。。；
再說說恆大，恆大用10幾年創造一個奇跡，這其中也很多道道：
1、恆大追求效率，強調執行。一次，銷售報捷，在當時情況下實在是振奮人心，為了讓全公司的員工能第一時間收到信息，老闆要求當天將報紙分發到全國各地幾萬人手上，結果真的做到了。
④ 在做企業管理培訓素材，需要一個領導越級管理的案例
領導沒有來那麼多時間功夫，自事無巨細必定累死
領導負責戰略和策略，不可能對執行很了解，最了解的一定是一線管理者。
領導超級管理傷害中層幹部的威信，影響中層後續開展工作。
所以，可以考慮，
方案一，搞一堆事情，讓一個模擬的領導在限定的時間去做所有事情。
方案二，利用信息屏障，讓一個模擬的領導去做一個非常具體但是信息又不充分的事情。
方案三，做一個模擬游戲，讓一個員工搞不懂聽誰的（領導一個方案，中層一個方案，但是兩個方案都是對的）
要是三個方案能結合，那就更好了
⑤ 誰有企業管理案例匯編
第一編 企業制度與企業管理 1
案例一：蘋果與惠普——不同文化的不同結果 1
案例二：文化轉型比戰略轉型更重要 2
案例三：血案與危機 3
案例四：恩與威——從古羅馬軍威到現代管理 4
案例五：職工積極 企業生輝 5
案例六：雙匯春都——兩種管理兩種結果 7
案例七：輸入管理模式，催醒「休克魚」 8
第二編 管理職能——計劃 10
案例一：喬森傢具公司五年目標 10
案例二：開發新產品與改進現有產品 11
案例三：通用與福特迥異的跨國並購戰略及成效 12
案例四：「摸著石頭過河」的決策方式 13
案例五：「格蘭仕」進軍空調業的決策可取嗎 14
案例六：HT公司的跳躍騰飛與未來發展 14
第三編 管理職能——組織 17
案例一：溫特圖書公司的組織改組 17
案例二：柯林頓的機構改革 18
案例三：分權問題 18
案例四：三九企業的組織設計與變革 19
案例五：D公司面向市場優化企業組織機構 23
案例六：通用電氣公司管理制度的變遷 24
案例七：英特爾公司不斷推出新產品 25
案例八：布朗公司 26
第四編 管理職能——領導 29
案例一：哪種領導類型最有效 29
案例二：提升 30
案例三：宇航公司 31
案例四：比特麗公司的分權管理 31
案例五：康涅狄格互助保險公司是蘇•雷諾茲 32
案例六：華東輸油管理的激勵模式 33
案例七：W公司 34
案例八：皮爾•卡丹的領導藝術 35
案例九：喬科長是不是一個好科長 35
案例十：危機時刻裁員還是加薪 36
案例十一：人才難留，人才難招，企業領導怎麼辦 37
第五編 管理職能——控制 39
案例一：客戶服務質量控制 39
案例二：甲級煙車間的「點檢制」 40
案例三：合資企業的經營 43
案例四：馬格納國際公司 44
第六編 管理職能——創新 45
案例一：美國吉列公司的技術創新 45
案例二：上海紡織控股集團的制度創新 46
案例三：永遠在創新的克羅格公司 49
案例四：3M和「花王」——銳意創新，領先他人 53
第七編 企業資源管理 55
案例一：聘不聘高薪人員 55
案例二：迪特尼公司的企業員工意見溝通制度 56
案例三：野口音光的培訓觀念 58
案例四：斯坦羅泰克公司的人員招聘 59
案例五：山花煤礦獎金分配風波的啟示 60
案例六：趙副廠長該怎麼辦 61
案例七：一起人才流動的「官司」 62
案例八：IBM公司——非同一般的激勵 64
案例九：福特汽車公司 64
案例十：麗花絲寶對紅桃K 68
案例十一：金融財務——麥道克的債務危機 71
第八編 企業市場營銷管理 74
案例一：沃格林的「便利」策略 74
案例二：湯姆森的錦囊妙計 76
案例三：折扣定價帶來的興與衰 78
案例四：白銘的跳槽 81
案例五：「狀元紅」酒二進大上海 81
案例六：T集團W公司的成長與發展 83
案例七：新產品開發 84
案例八：小天鵝的經營數學 85
案例九：家樂福的價格策略 87
案例十：百年營銷實戰創新經典回訪 90
第九編 企業管理的方法與技術 99
案例一：目標管理 99
案例二：製造與作業管理——雨戈的誓言 101
案例三：機器製造廠的人事決策 105
⑥ 管理培訓成功案例
您好，樓主!! 下面是著名管理學者舒化魯教授，帶領他的團隊實施成功項目案例一則，此案例僅供參考，更多內容歡迎垂詢 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把「管理」換成「·」即可） 希望能幫到您```
XX商業公司整體規范化管理導入項目案例
一、項目背景
山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。
公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。
公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。
二、主要問題
決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。
組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。
崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。
運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。
企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。
三、解決方案
（一） 決策制定管理規范化的實施
1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；
2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；
3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；
（二） 組織架構設計管理規范化的實施
4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；
5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；
6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；
7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。
（三） 崗位角色管理規范化的實施
8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。
9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。
10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。
11. 分崗位制定員工工作績效考核表。
12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。
13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。
14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。
（四） 運行流程管理規范化的實施
15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；
16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；
17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；
18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；
19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；
20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。
（五） 企業文化建設管理規范化的實施
21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；
22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；
23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；
24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。
四、有形成果
（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果
1． 《公司決策三維體系管理文件》
2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》
3． 《公司決策組織管理制度》
（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果
4． 《公司運行的系統分析文件》
5． 《公司組織架構圖》
6． 《單位、部門工作標准》
7． 《崗位員工工作標准》
8． 《公司運行一般管理規范》
（三） 角色管理規范化實施的有形成果
9． 《公司員工聘用管理制度》
10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》
11． 《員工履職跟蹤管理制度》
12． 《員工績效考核管理制度》
13． 《公司薪酬管理制度》
（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容
14． 《系統工作流程圖》
15． 《系統工作流程說明文件》
16． 《公司經營發展管理體系文件》
17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》
18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》
19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》
（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容
20． 《公司價值觀念體系說明文件》
21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》
22． 《公司組織行為規范全書》
23． 《公司員工手冊》
五、客戶評價
通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。
⑦ 企業管理案例分析！
1,市場的競爭激烈，在市場經濟體制下，兩者都選擇了戰。明修棧道，XX。採取內了方式是有針對容性的避免，如形式為高端與中端目標層。如口號，跳過中間商，直接利益惠民的直銷合作方式等。資料不全下，我不具體表述了。
2.海爾和格蘭仕選擇不同擴張方式的原因是什麼？ 企業的戰略目標不同。
3.海爾為什麼在國內和海外發展採取不同的擴張方式？中國市場與國外市場的性質與文化存在差異。
如果要具體分析，那是不可能的，你可以搜索下他們的企業方針，市場定位，戰略目標等。有些東西是內部機密，所以做網路調研是很難搞到的。
太過倔強的妞
⑧ 企業管理案例一
江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了「凱運」 「順達」及JMC輕卡、「寶典」皮卡、「寶威」多功能越野車、「運霸」麵包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續占據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網路已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為「國家整車出口基地」，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產；建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升；建立了質量管理信息網路系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為「管理進步示範型企業」，2003年更榮獲全國機械行業九家「現代化管理企業」之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業。
公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓（如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓），同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造（如推薦攻讀在職研究生的學歷教育）；員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。
U8管理軟體與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化；采購流程的科學化保證了庫存成本最小化；項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性；實現了產品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司（下文簡稱五十鈴）是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴（中國）投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環境變化對企業管理的要求
隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。
國內企業的前車之鑒
目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。
U8管理軟體的解決方案
硬體解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統提供硬體環境，公司在辦公樓內搭建了區域網，採用奔騰至強700（雙CPU）伺服器，整個網路有15個工作站。
網路拓撲圖如下所示：
軟體解決方案
五十鈴管理信息系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟體相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。
采購業務管理
五十鈴的采購業務由其采購部來執行。采購業務發生後，采購部將采購發票錄入采購管理系統，采購物料入庫時，采購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單；財務部根據采購發票和物料驗收單據進行采購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。
銷售業務管理
銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。
庫存業務管理
在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫台賬；存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務管理
財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關系如圖所示。
應用效果評析
實現財務業務一體化管理
在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，「數出一門，全廠使用」，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。
加強庫存控制，降低企業財務運營風險
生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購；材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產令號（五十鈴採用以銷定產的生產方式，製造部根據銷售訂單下生產令）所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。
以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理
業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。
這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。
加強產成品成本核算和管理
在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。
生產准備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單台客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算採用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、准確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。
五十鈴管理信息系統實施解析
如何將優秀的管理軟體和企業具體業務相結合？實施發揮著至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統規劃階段——產品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想；對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施准備階段，包括數據和各種參數的准備和設置
五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統介面程序的開發；數據准備；系統安裝調試；實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓；模擬運行。
第四個階段：系統切換運行
五十鈴系統實施方案在經過模擬運行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求後，系統開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。
希望採納
⑨ 求一篇分析一個企業管理的案例，5000字左。滿意再加分
企業如何提高員工能力
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資本部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資本部和培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資本部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的奉行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並出有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交換過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體施展闡發形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業接納折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，接納一些方式讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體目下當今以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所把握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方式上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方式，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗亭輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要施展闡發為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資歷管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗亭規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取辦法，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，目下當今市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待逢上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資源部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資源部以及培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資源部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的推行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並沒有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交流過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體表現形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業採取折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，採取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所掌握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方法上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方法，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗位輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資格管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗位規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取措施，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
⑩ 企業員工培訓與管理有什麼好的案例和故事嗎
有一幅漫畫叫做「同樣是燃燒」，左邊畫的是一支蠟燭在燃燒，放出明亮的光；右邊專是一個煙頭，屬燃燒出濃濃的黃煙
蠟燭，看似平常，它點燃了自己，照亮了別人；而煙頭的燃燒，卻不僅消耗了人們的金錢，還縮短了人的壽命。由此我想到，在我們的生活中，那些整天默默無聞的工作著的人們，任勞任怨，無私奉獻，這不正是蠟燭的精神嗎？然而那些整天無所事事，坐享其成，造假騙人的人，他們不正是社會的「煙民」嗎？掃除煙民，凈化社會！
在企業中又何嘗不是這樣，同樣是燃燒，讓我們都以蠟燭的方式燃燒吧，企業就會發光、發亮。