⑴ 如何從技術走向管理從技術走向管理有哪些方法，應該注意什麼謝謝了，大神幫忙啊
一、案例分析（0.5） 1) 討論：技術走向管理的煩惱 二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5） 1) 為什麼要從技術走向管理（背景、原因） 2) 技術人員的角色定位和素質模型 3) 管理人員的角色定位和素質模型 企業價值鏈分析、研發在企業價值鏈中的位置 研發管理體系的10大構成要素 研發管理的分類（預研、技術開發、產品開發的不同） 有哪些技術管理職位 4) 技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能） 5) 技術人員與管理人員的特質 6) 研發人員的特點 7) 角色轉換過程中常見的問題分析 自己解決問題到推動他人解決問題 剛性和彈性的掌握 從管事到管人與事的轉變； 從發現問題到推動解決問題的轉變； 從好人到灰人的轉變； 從標准化到合理化的轉變； 從外方內方到外圓內方的轉變； 從自己做事到讓別人做事的轉變 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變 從追求真理到把握灰度的轉變 8) 角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能） 9) 演練與問題討論 三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5） 1) 習慣的價值與培養 2) 習慣與原則 3) 習慣之一：成果導向 過程和結果的關系 不同研發職位應完成的結果 追求過程的快樂還是成果的快樂 成果導向對研發管理者的要求 研討：研發管理者在具體工作中怎麼做才算是成果導向？ 點評：研發整體資源管理方法論（保證研發資源整體投入產出比） 4) 習慣之二：綜觀全局 對研發各級管理者來說全局在哪裡？ 綜觀全局的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻） 建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化 研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突 解決這個沖突的思路 團隊游戲規則的建立 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ 案例研討：研發團隊提倡什麼，反對什麼？ 案例研討：游戲規則建立中的賞罰基本原則是什麼？ 研發型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性） 研發型團隊規范性文化的建立（規范性、紀律性、過程標准性、可製造性、可服務性、保密性等） 國內外優秀技術型企業的文化解剖與比較分析 5) 習慣之三：聚焦重點 研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理 問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什麼我們總安排不好？ 討論：對研發管理者來說到底什麼是重要的工作？領導交代的工作到底屬於哪個象限？ 案例：李經理的工作如何聚焦重點 6) 習慣之四：發揮優勢 不同的研發人員有什麼優勢 是發揮優勢還是克服弱點 發揮優勢要求我們做到什麼 採用什麼方法才能發揮不同研發人員的優勢 7) 習慣之五：集思廣益 小游戲 怎樣才能使研發團隊績效最大化 研發團隊合作的5種方式 因為差異（四個層次）所以要集思廣益 差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系 研發沖突的原因 為什麼研發人員與測試人員、QA會有沖突 沖突的破壞性和建設性 沖突的狀況與組織績效 看錄象中的沖突進行討論（項目經理、QA、下屬的關系） 集思廣益經常使用的方法論（腦力激盪法、德爾菲） 四、研發管理者如何與領導溝通（1.5） 1) 研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎麼辦？ 2) 為什麼研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老闆或領導的認可？ 3) 與領導溝通的重要性 4) 無數「革命先烈」的教訓分享 5) 領導的溝通類型 6) 領導的溝通類型對溝通的影響 7) 與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導） 8) 與領導溝通的要點 9) 高層領導喜歡的溝通方式 10) 與領導溝通的方式、方法與技巧 11) 與領導溝通謹慎換位思考 12) 向領導匯報方式和工具 13) 匯報會上領導常問的問題分類 14) 為什麼領導在會上總是不斷追著問？ 15) 高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示 16) 分辨領導的真正需求 17) 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬 18) 如何做個成功的下屬 19) 研討：學習本單元的體會列出以後改進的三個要點 五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0） 1) 目標對我們的影響 2) 個人目標和團隊目標的關系 3) 如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標 4) 研發部門和項目的目標如何分解到個人 5) 如何幫助下屬制定工作目標 6) 目標的制定與下達（SMART化、願景化、共享化、承諾化（PBC）） 7) 研發項目的目標為什麼不容易SMART 8) 為什麼培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART 9) 研發工作計劃的PDCA循環 10) 產品平台規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系 11) 研發流程與計劃的關系 12) 研發項目計劃制定的流程 13) PERT、關鍵路徑和GANNT 14) 為什麼研發項目計劃不用PERT圖 15) 產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點） 16) 研發計劃與資源計劃的管理 17) 資源計劃指導書舉例 18) 資源實施對開發進度的影響 19) 演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！ 六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0） 1) 常見研發組織形式及優缺點 2) 如何對研發工作進行分解 3) 給研發人員分派工作的原則 4) 給研發人員分派工作的步驟 5) 給研發人員分派工作中容易出現的問題 6) 研發溝通管理的內容 7) 溝通的目的與功能 8) 溝通的種類與方式 9) 有效溝通的障礙/約哈里窗 10) 面對面溝通避免的小動作 11) 如何給其它部門分派研發工作 12) 研發執行力缺失的原因分析 13) 研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 14) 給研發技術人員創造願景、描繪願景，尤其是關於項目與團隊前途 15) 目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配後的跟蹤與控制、結果反饋） 16) 給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理） 17) 活動演練 30 分鍾：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，願景與目標共享，結果反饋等） 18) 案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？ 19) 案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什麼樣的錯誤可以接受？ 20) 案例研討：任務下達後完成得不好但因為是碰到困難又怎麼處理？ 21) 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎麼辦 22) 案例研討：兩個領導意見不一致，怎麼辦？ 七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5） 1) 研發工作為什麼難以控制 2) 研發工作的問題管理與風險管理 3) 研發工作追蹤的步驟 4) 研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） 5) 研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板） 6) 研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板） 7) 研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板） 8) 研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板） 9) 研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板） 10) 研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） 11) 研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板） 12) 研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB） 13) 研發部門中的「因人而異」的管理方法 白金法則 如何管理你團隊性格特徵不同的下屬 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？ 尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法 如何揉合技術型團隊？ 案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 14) 研發財經與成本管理的最佳實踐 15) 研發費用和成本的控制要點 16) 貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點 17) 研發費用管理的全流程 18) 設計成本的管理方法——目標成本法及應用 19) 產品生命周期成本的定義與溝通要素 20) 如何控制產品生命周期成本 21) 如何從財務和投資角度控制研發多項目資源 參考資料： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6252.shtml
⑵ 怎樣從技術人員走向管理.ppt
機會總是留給有準備的人。在被從技術崗位提拔到管理崗位之前，
技術人員能管理好自己，出色完成本職工作是第一步。在領導交給你任務時，要主動制定工作計劃，定期向領導匯報工作進展，出了問題及時
溝通，且要勇於承擔責任，同時確保工作順利進行。如果能讓領導對你的工作完全信任和放心，那麼你在自我管理上就已經准備好了。
打好群眾基礎
在管好自己的前提下，還要積極幫助周圍的同事。在其他同事陷入困境時，即使那件事情與你無關，也要嘗試主動伸手援助，這樣能幫你贏得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中樹立的威信。
提升思考問題的高度
這是大多數技術人員最難跨越的一步。技術人員要多學習、多思考，逐漸提升自己思考問題的高度和認識事物的廣度。
學習管理知識
未來你將領導一個團隊，你的成功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題完全不同，技
術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的沖突，卻比較復雜，且不像技術
問題那麼顯而易見，需要細心體會、提前學習。
培養管理能力
技術人員有時也需要和他人合作完成一個比較復雜的項目，這就是培養管理能力的機會，你要能夠很好地與團隊成員溝通，主動工作，充分融入團體，與團隊成員友好相處，互相幫助。如果每名成員都很尊重你，願意與你合作，那麼未來你成為管理者也就順理成章了。
沉住氣
如果你既能做好本職工作，又能幫助同事，還能理解領導的思路幫領導分憂，也能帶領一個小團隊完成團隊項目，那麼接下來要做的就是耐心等待機會的到來。有時不是領導不想提拔你，而是沒有機會，因此千萬要耐得住性子、沉得住氣。
成功的人永遠只是少數。只有1%的人，會在閱讀完一篇文章後付諸實踐，希望你能成為這1%里的一員，早日完成華麗轉身，成為優秀的管理人員。
⑶ 如何從技術能手走向優秀管理者學習心得
從技術能手到管理精英的轉變之路：技術以嚴謹求進，管理以藝術求精。從技術到管理的轉變，這是一個充滿著痛苦與掙扎的歷練之旅！技術人員和管理人員的差別不僅體現在工作內容上，還表現在工作時採用的思維方式和行動方式上，從習慣的養成到思維方式的轉變，經歷一次次的自我否定與升華。
作為管理人員，要做到有效管理：需要實踐「對下屬把關不設關、指導不主導、包容不從容，使用職權要到位不越位、授權不棄權」的方針引導下屬和團隊共同進步。要抓住管理的特性：誠信鋪墊基石、讓下屬忠心追隨並指引正確方向、嚴以律己寬以待人，擅長把握時機、不斷學習、更需長期的堅持和實踐。
任何一個人要想成為一個管理者，都要走過不同的階段：從讓別人做事，到讓別人心甘情願的做事最終達到讓大家開心做事的三部曲，這與我們企業倡導的「快樂工作，認真生活」有著異曲同工的味道；現實管理就是這樣。從技術人才轉向管理，在自我提高同時，也不正是華麗轉身的開始。
⑷ 從技術向管理轉變，需要學習什麼，了解什麼
從自己單純思考解決技術難題，到用人來解決問題，這就是管理核心吧。
了解你要用的人，包括技術能力、個人性格、家庭背景，他有什麼困難（包括工作及生活方面）；了解你職責范圍每個崗位的要求和特點；把合適的人放到合適的崗位，實現資源效率最大化；
能讓團隊的人都開心工作，這是高效工作的前提，但其實不容易做到，你需做很多事，學習很多新知識，在這個過程對自己也是一種歷練和提升，過程可能會出現不適，但別輕易放棄。
以上共勉，希望能對你有幫助！
⑸ 如何從技術崗位走向管理崗位
機會總是留給有準備的人。在被從技術崗位提拔到管理崗位之前，
。技術人員能管理好自己，出色完成本職工作是第一步。在領導交給你任務時，要主動制定工作計劃，定期向領導匯報工作進展，出了問題及時 溝通，且要勇於承擔責任，同時確保工作順利進行。如果能讓領導對你的工作完全信任和放心，那麼你在自我管理上就已經准備好了。
打好群眾基礎
。在管好自己的前提下，還要積極幫助周圍的同事。在其他同事陷入困境時，即使那件事情與你無關，也要嘗試主動伸手援助，這樣能幫你贏得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中樹立的威信。
提升思考問題的高度
。這是大多數技術人員最難跨越的一步。技術人員要多學習、多思考，逐漸提升自己思考問題的高度和認識事物的廣度。
學習管理知識
。未來你將領導一個團隊，你的成功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題完全不同，技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的沖突，卻比較復雜，且不像技術 問題那麼顯而易見，需要細心體會、提前學習。
培養管理能力
。技術人員有時也需要和他人合作完成一個比較復雜的項目，這就是培養管理能力的機會，你要能夠很好地與團隊成員溝通，主動工作，充分融入團體，與團隊成員友好相處，互相幫助。如果每名成員都很尊重你，願意與你合作，那麼未來你成為管理者也就順理成章了。
沉住氣
。如果你既能做好本職工作，又能幫助同事，還能理解領導的思路幫領導分憂，也能帶領一個小團隊完成團隊項目，那麼接下來要做的就是耐心等待機會的到來。有時不是領導不想提拔你，而是沒有機會，因此千萬要耐得住性子、沉得住氣。
成功的人永遠只是少數。只有1%的人，會在閱讀完一篇文章後付諸實踐，希望你能成為這1%里的一員，早日完成華麗轉身，成為優秀的管理人員。
⑹ 如何從技術走向管理
怎樣修煉管理能力
系統的學習管理學理論知識，不斷在實踐中琢磨、感悟。因為版對組織、市場權、團隊、人、權力、威信、制度等的認知，只有在實踐的經歷中才能體會的深切,感悟的真切。所以，領導的能力是生命磨出來的。學習、實踐、磨礪是管理能力進步的法則。
⑺ 技術人才如何真正走向管理
第一條：技術型轉管理型，具有較大優勢
技術人才轉型管理人才，是培養和選拔領導人員的基本途徑。許多高層領導也是從技術人員轉型而來的，比如專家型領導。當今時代，更需要既懂技術，又懂管理的復合型領導人員，所以懂技術是一大優勢。
第二條：技術型轉管理型，具有一定劣勢
實踐中，技術專家未必具有領導素質。有一些技術專家，選拔到領導崗位後出現「水土不服」。說明懂技術，未必懂管人，技術專家未必是一名稱職的領導。技術人員的思維比較直線，判斷題做的多，選擇題做的少。而領導者，更多的是做選擇題，善於權衡利弊，不是簡單的行或不行。
第三條：技術人才首先要培育總結表達能力
實踐中，技術人才具有理工男的通病，善於悶頭鑽研，不善於總結表達。總結表達能力，不僅僅是對轉型領導者的要求，也是技術人員走得長、走得高的要求。如果你是「茶壺里煮餃子，一個倒不出來」」，你的技術成果也難以推廣和應用。作為領導者，最基本的要求，善於總結提煉和適度表達。
第四條：業務人員要善於揚長補短，修煉五種領導素質
沒有誰天生就是領導者，許多領導者都是從技術或業務人員中選拔出來。技術和業務人員如果要轉型管理，那麼就一定要注意學習和錘煉五大素質：
【1】引領方向能力。比如車間主任，要具有按照上級的部署，結合市場情況，明確目標，理清思路，帶領一個車間按照既定路線運行的能力。
【2】駕馭全局能力。比如車間主任，要具有駕馭車間里的人員、設備、技術、經營、成本的綜合能力。
【3】組織協調能力。比如車間主任，要具有組織人員生產、開展績效考核、協調各班組配合、協調其他部門支持配合的能力。
【4】帶隊伍的能力。比如車間主任，要具有帶領所有人員抓思想、抓安全、抓技術、抓運行，遇到員工的問題能解決、調動積極性的能力。
【5】如果是國企，按照一崗雙責、主體責任和監督責任，還要具有開展黨建工作、保持隊伍和諧穩定的能力。5評論
我恰恰是有技術轉管理的，我個人覺得可以這樣做。第一，技術一定要做好做到優秀，這是你的核心競爭力，一切都是從這起步，讓領導上司知道你了解你有能力。第二，要把你的協調能力體現出來，做技術有時候不是自己一個人或者一個部門事情，需要去協調其他人或其他部門，盡量讓別人配合你的工作。第三，要把你培養能力表現出來，管理最主要任務之一就是培養下屬接班人，不要怕別人搶你位置，在教別人過程中你也在成長。第四，體現出一定大局觀，大局觀很簡單，就是在管理者上司角度想問題，出現這個問題若我是領導該怎麼做。第五，與人溝通交際能力和表達能力，這個和第二點有點重復，但這個溝通表達是指與人打交道，技術都是偏內向，有時候一個結果會說話的人講出來效果和內向不會說話人講出來給人感覺完全不同。第六，管理能力，這個玩意是有點虛的，個人認為管理方法和手段沒有絕對的對與錯，評判標准就是你帶領這個團隊是否按時保質完成上面交給你任務。第七，胸懷，作為管理者要大氣，能容人，聽取別人意見。第八，魅力，要有一定的人格魅力，讓下面人跟著你有奔頭有希望。最後個就是魄力，管理者要有承擔責任的魄力，不能猶豫不能讓下屬做決定。
⑻ 如何從技術崗位走向管理崗位:機會是留給有準備的人
機會總是留給有準備的人。在被從技術崗位提拔到管理崗位之前，技術人員就要具備管理崗位所需要的基本素質和能力，將功課做在前面，提拔只是最後一步。然而，從技術崗位走向管理崗位需要具備哪些素質呢?我結合自己十年的工作經驗談談自己的看法。 做好本職工作是第一步。技術人員能管理好自己，出色完成本職工作是第一步。在領導交給你任務時，要主動制定工作計劃，定期向領導匯報工作進展，出了問題及時 溝通，且要勇於承擔責任，同時確保工作順利進行。如果能讓領導對你的工作完全信任和放心，那麼你在自我管理上就已經准備好了。 打好群眾基礎。在管好自己的前提下，還要積極幫助周圍的同事。在其他同事陷入困境時，即使那件事情與你無關，也要嘗試主動伸手援助，這樣能幫你贏得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中樹立的威信。 提升思考問題的高度。這是大多數技術人員最難跨越的一步。技術人員要多學習、多思考，逐漸提升自己思考問題的高度和認識事物的廣度。 學習管理知識。未來你將領導一個團隊，你的成功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題完全不同，技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的沖突，卻比較復雜，且不像技術 問題那麼顯而易見，需要細心體會、提前學習。 培養管理能力。技術人員有時也需要和他人合作完成一個比較復雜的項目，這就是培養管理能力的機會，你要能夠很好地與團隊成員溝通，主動工作，充分融入團體，與團隊成員友好相處，互相幫助。如果每名成員都很尊重你，願意與你合作，那麼未來你成為管理者也就順理成章了。 沉住氣。如果你既能做好本職工作，又能幫助同事，還能理解領導的思路幫領導分憂，也能帶領一個小團隊完成團隊項目，那麼接下來要做的就是耐心等待機會的到來。有時不是領導不想提拔你，而是沒有機會，因此千萬要耐得住性子、沉得住氣。 成功的人永遠只是少數。只有1%的人，會在閱讀完一篇文章後付諸實踐，希望你能成為這1%里的一員，早日完成華麗轉身，成為優秀的管理人員。
⑼ 請問張翱翔張老師的從技術走向管理的課程講的怎麼樣
我是抄武漢一家IT企業，去年下半年也請了張老師來公司做內訓。畢竟張老師華為出身，我們也趁機問了好多IT企業管理經驗問題，呵呵！總體來說，講課風格很朴實，跟其他的天花亂墜形老師還真不太一樣，大家總體反映講課的內容很受用，包括我們HR今年工作規劃里加入了很多他去年提出的小建議去完善工作。我們去年也是講的「從技術到管理」針對的是基層管理者，我們整了30個人去聽課，人實在有點多，小公司總想利益最大化，以後可不能這樣，最多20人就好了，有針對性。