知識管理培訓之三

㈠ 企業知識管理基本過程有哪三個方面

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凝聚能為組織增值的想法、信息和知識，從而增加組織的智力資本以及提升組織績效

一、知識收集：

知識收集是知識管理的第一步。知識按照屬性可以劃分為隱性知識和顯性知識。顯性知識即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的。可以是公司管理制度、崗位SOP操作文檔、行業研究報告、市場調研報告、客戶資料、產品PRD文檔等等。隱性知識指隱藏在員工頭腦中的、不易公開共享出來的那部分知識，比如工作中的經驗訣竅、深度的專業知識等等。

二、知識管理：

知識簡單地把知識收集到知識庫中是不夠的，企業知識依舊是碎片化、孤島化的。我們需要整理並構建知識體系，使其結構化，通過不斷的更新、復盤舊知識、吸收新知識，在反復錘煉中不斷加強對知識的理解與記憶，從而成為真正屬於企業的財富，同時也是這個團隊中每個人的財富。

三、知識共享

知識的共享是知識管理的核心。將知識輸出給員工，並讓員工得以吸收和應用，這實質上就是知識共享的過程。前面提到過「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」企業內部的知識共享不僅可以增強企業獲取知識的有效性，還可以有效地防止知識流失。企業知識的42%是存在員工頭腦中的隱性知識，在知識型企業中，可能比例更很高。一旦發生人員變動或流失，有專業知識、又有一定工作經驗、能獨當一面的專業技術人才離開企業，他們就會將大量的行業信息和科技成果甚至用戶帶走，給企業發展帶來嚴重損失。因此企業內部知識共享，將知識沉澱下來成為企業知識的一部分，能有效降低知識獨占性給企業帶來的風險。

㈡ 知識管理的步驟

第一步：認知
認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。 第二步：規劃
知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括：從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。 第三步：試點
此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。主要工作內容：每個企業都有不同的業務體系，包括：生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，並對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。 第四步：推廣和支持
在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，並將其制度化。
難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。 第五步：制度化
制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，並進行組織構架及業務流程的重組，准確評估知識管理在企業中實現的價值。
知識管理的內容：
1) 隱性知識顯性化：
A. 企業面臨的問題：有權威機構研究表明，對大多數企業來說結構化、系統化且可供員工參考的知識信息只佔到企業知識總量的10%，其他90%的知識都存在於員工個人大腦中難於數據化和系統化的應用於企業全員層面。這對企業來說無疑是巨大的知識浪費。
2) 信息文檔管理：
A. 企業面臨的問題：以往企業由於在日常管理及工作過程中缺乏知識管理理念和有針對性的信息文檔管理系統，導致員工在查找知識信息文檔時浪費過多時間，甚至查找不到需要的文件。致使工作效率降低及企業資源浪費。
3) 知識共享與循環應用：
A. 企業面臨的問題：當前很多企業認為只要引入了知識管理項目、上了知識管理信息平台公司就會自動向知識管理導向轉型、公司潛在的隱性知識就會自動轉化為競爭優勢，其結果往往都是差強人意。其根本原因在於忽視了知識管理的本質驅動：流程融入與企業文化。
4) 企業知識資產安全管理：
A. 企業面臨的問題：企業對在日常管理運作當中產生的各項知識成果與文件如營銷方案、客戶資料、財務報告、產品配方、生產工藝、設計圖紙、貨源情況等對企業可以形成核心競爭優勢的重要資源若不能及時有效的進行保密安全管理，一旦發生知識外泄將會對企業帶來不可估量的負面影響。因此良好的知識資產安全管理可以起到降低運營風險、保持企業競爭力的作用。

㈢ 馬克斯韋伯的知識型溝通認為知識管理由知識獲取,傳遞知識和使用知識三個系統

知識管理產生的原因主要有以下幾點：
1、市場競爭越來越激烈，創新的速度加快，企業必須不斷獲得新知識，並利用知識為企業和社會創造價值；
2、由於競爭而導致的不確定性和由於模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習成為企業賴以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資產；
3、全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴於企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。
4、為客戶創造價值、顧客導向成為企業無可避免的選擇；
5、員工的流動性加快，企業若不能很好地管理其所獲得的知識，面臨失去知識基礎的風險。

㈣ 知識管理有什麼用具體怎麼做

知識管理的作用三點：

1.提高組織智商；

2.提升組織記憶；

3.減少重復勞動

把知識積累起來！

構建企業知識庫，對紛雜的知識內容（方案、策劃、制度等）和格式（圖片、word、excel、ppt、pdf等）分門別類管理。

充分發動每個部門、員工，貢獻自己所掌握的企業知識，積少成多，聚沙成塔。

重視企業原有知識數據，進行批量導入，納入管理范疇。

幫助企業評估知識資產量、使用率、增長率。

把知識管理起來！

創建企業知識地圖，清晰了解企業知識分布狀況，提供管理決策依據。

構建知識許可權體系，對不同角色的員工開放不同級別的知識庫，保證企業知識安全。

注重版本管理，文件資料從初稿到最後一版，均有版本記錄保存並可查。

把知識應用起來！

讓知識查詢調用更加簡單，充分利用知識成果，提供工作效率，減少重復勞動。

依據知識庫構建各部門各崗位的學習培訓計劃，隨時自我充電 ，成為「學習型團隊」。

提供知識問答模式，將一些知識庫中缺少的經驗性知識，從員工頭腦中挖掘出來。

支持異地協同，通過互聯網獲取知識庫內容，為異地辦公提供知識支持。

知識管理步驟：

第一步：認知

認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。

第二步：規劃

知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括：從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。

第三步：試點

此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。主要工作內容：每個企業都有不同的業務體系，包括：生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，並對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。

第四步：推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，並將其制度化。

難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步：制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，並進行組織構架及業務流程的重組，准確評估知識管理在企業中實現的價值。

㈤ 知識管理系統由哪三個層次組成

知識管理系統（英語：Knowledge management system），是收集、處理、分享一個組織的全部知識的信息系統，通常有計算機系統支持。
利用軟體系統或其他工具，對組織中大量的有價值的方案、策劃、成果、經驗等知識進行分類存儲和管理，積累知識資產避免流失，促進知識的學習、共享、培訓、再利用和創新，有效降低組織運營成本，強化其核心競爭力的管理方法。知識管理系統，並沒有一個統一的定義。根據組織狀況的不同，每個組織都需要發現適合自己的知識管理系統。當我們討論知識管理系統時，我們集中在那些能夠有效存儲信息，同時能夠實現高效的知識流轉、共享、發現的系統。例如：
一種能夠按照索引訪問那些關鍵的商業資料（例如銷售概況或者員工對企業流程的建議）的文檔管理系統。
一個專業技能發現工具，使用它可以發現在整個組織或者企業中，那些人在特定的領域中具備了較高的專業的技能，並探討如何分享這些技能，尤其針對知識密集型企業（如設計院、研究院）更是凸顯了知識管理的重要性，無論是過程版本文件的管理還是成果文件的管控，苑信科知識管理系統不僅能從知識管理角度出發，還要在知識收集、再利用環節進行知識推送，最終才能實現知識管理的效益最大化。
主要作用編輯
構建企業知識庫，對紛雜的知識內容（方案、策劃、制度等）和格式（圖片、word、excel、ppt、pdf等）分門別類管理。
充分發動每個部門、員工，貢獻自己所掌握的企業知識，積少成多，聚沙成塔。
重視企業原有知識數據，進行批量導入，納入管理范疇。
幫助企業評估知識資產量、使用率、增長率。
創建企業知識地圖，清晰了解企業知識分布狀況，提供管理決策依據。
構建知識許可權體系，對不同角色的員工開放不同級別的知識庫，保證企業知識安全。
注重版本管理，文件資料從初稿到最後一版，均有版本記錄保存並可查。
讓知識查詢調用更加簡單，充分利用知識成果，提高工作效率，減少重復勞動。
依據知識庫構建各部門各崗位的學習培訓計劃，隨時自我充電，成為「學習型團隊」。
提供知識問答模式，將一些知識庫中缺少的經驗性知識，從員工頭腦中挖掘出來。
支持異地協同，通過互聯網獲取知識庫內容，為異地辦公提供知識支持。
鐵打營盤流水的兵，不斷有人進入，有人離開，他們創造的知識，應該卻應成為企業的資產。
積累知識資產，支撐「企業常青」和「人才成長」的基礎平台。
必要性編輯
您的組織是否需要一個知識管理系統？
在很多的公司中都存在著很好的「知識管理系統」，當然這種系統是一種非正式的、零散的、不系統的應用，同時這種自發的系統主要是手工操作的系統。例如企業的經理們經常使用網路上的共享硬碟或者是Exchange中的公用文件夾來儲存重要的資料，同時經理們主要通過電話或者電子郵件的形式對於企業內人員進行觀察，從而發現那些專業技能方面的行家裡手。
這些非正式的、零散的、不系統的應用可以解決部分企業知識管理中的問題，但是隨著組織或企業的成長，特別是地域的擴張，一個自動化的知識管理系統就顯示出非常重要的意義，相對與原始的手工知識管理它可以為企業帶來更加巨大的利益。它通過更好的組織信息、分享信息、使用信息以及提供搜尋功能，使得企業的員工和各級經理們可以容易的在最合適的時間找到最合適的文檔並能找到擁有某種核心能力的最合適職員。
知識管理是適應知識經濟時代發展的需求而產生的，是管理學科的思想與理念向縱深發展的結果，是隨著人們對資源認識的不斷深化和企業管理能力的不斷提高而發展起來的。知識管理是以知識為中心的管理，旨在通過知識共享，獲取和利用知識來提升企業競爭力和反應能力，以迎接經濟全球化競爭的挑戰。因此，知識管理是企業--ADV_CONTENT--在知識經濟時代構造新的管理機制的指導思想和理念，是企業贏取競爭優勢的重要手段與工具。
企業知識管理的實質就是對知識鏈進行管理，使企業的知識在運動中不斷增值。一個企業要進行有效的知識管理，關鍵在於建立起一個適合的知識管理體系。
知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬體兩大部分。其中，知識管理理念分為企業制度和企業文化兩個方面。企業制度包括確立企業的知識資產和制定員工激勵機制，從而加強管理者對知識管理的重視並鼓勵員工積極共享和學習知識。企業文化包括企業共享文化、團隊文化和學習文化，幫助員工破除傳統獨占觀念，加強協作和學習；知識管理的硬體對應的是知識管理平台，它是一個支撐企業知識收集、加工、存儲、傳遞和利用的平台，通過網際網路、內聯網、外聯網和知識門戶等技術工具將知識和應用有機整合。知識管理的軟體對應的是知識管理系統，它是一個建立在管理信息系統基礎之上的實現知識的獲取、存儲、共享和應用的綜合系統，通過文件管理系統、群件技術、搜索引擎、專家系統和知識庫等技術工具，使企業顯性知識和隱性知識得到相互轉化。
國外對知識管理理論的研究日臻成熟，關注的焦點從理念的認識轉移到應用研究方面，企業知識管理體系研究已成為國外知識管理研究的發展趨勢之一。許多著名的公司已經建立了自己的知識管理體系，利用「知識資源」來獲得競爭優勢，鞏固其行業領袖地位。
實施關鍵編輯
成功的知識管理實施的關鍵是什麼？
與任何大型信息系統實施一樣，高層的支持對於知識管理系統實施的成敗是十分關鍵的。由於大部分企業或者組織中都沒有專門的部門負責知識管理，在實施過程中，高層管理人員必須既要支持系統的實施，又要支持一個新的部門的成立——一個負責全組織內知識管理的部門。高層的支持必須是竭盡全力的，這種支持來自與高層對於知識管理的正確認識和對知識管理對企業價值的認知。
信息的手工輸入是知識管理系統中對信息進行分類和組織的關鍵問題。許多管理人員期望計算機可以自動產生一個令系統用戶滿意的分類（信息組織方案）。這是一個錯誤的設想，對新信息的分類和對關鍵詞的組織都是決定系統成敗的任務。在這個過程中，技術可以發揮部分作用，但主要的依靠力量還是組織內的員工。
實現成功的知識管理體系的5項關鍵是：
①制定企業知識管理戰略，建立知識創新激勵機制，塑造知識共享的企業文化氛圍；
②設置知識主管專門負責企業知識管理工作，開發知識創新能力；
③與企業的業務流程相結合，調整企業知識結構；
④建立企業知識管理系統，管理知識生產、交換、整合和內化；
⑤對知識管理體系制定評價方法和原則，以期改進。

㈥ 企業知識管理需要經歷幾個階段

第一階段：顯性知識收集整理階段
很多人都認為知識管理就是將隱性知識顯性化從而搭建資料庫，供大家查閱使用。在這一點上，我還是比較傾向於中國知識管理中心發起人田志剛先生的論點，在做知識管理前應該先看看我們自己有哪些現成的顯性知識。只要通過整理收集，可以發現企業中有許許多多的現成的顯性知識，而且這些知識經常被運用，卻沒有被管理好，比如說公司內部的制度程序文件、現有的項目文件資料等。在日常的工作中經常遇到這樣兩種情況：一種是當某產品的原來的主管設計等重要人員離職或者調崗之後，產品資料經多次交接，很多資料「遺失」（文件存在但很難被找到，或者文件本身已經遺失）了，新接手者要經過很長時間學習整理才能正式的接手工作；另一種是新員工入職的之後需要花很長時間才能熟悉業務流程和一些產品的基本工作內容，這些文件資料都是公司現有的顯性知識。
假如一個辦公室把現有的工程項目文庫知識能集中管理，並且把涉及到本辦公室的一些業務流程從繁多的公司程序文件中提煉出來形成新員工手冊就能很好的解決上述兩個問題。從工作專業的角度來看，辦公室為工作的基本單元，一個辦公室主要負責處理一個專業類事情，我的想法是對於顯性知識的收集應該從辦公室開始入手。辦公室內部通過核心工作分析、關鍵工作分析、自身崗位知識結構分析等手段整理現有的顯性知識，主要包括項目現有的產品項目文件（已歸檔或未被納入PDM、CAPP及檔案館的文件資料，比如說某一項工藝技術試驗等）、辦公室日常工作涉及到的流程、辦公室的質量責任等。從而達到發掘現有知識資本、對知識初步分類並形成初步知識結構等目的。
說到知識管理，人就會想到共享，一想到共享就會覺得共享自己的知識之後會影響自己的競爭力，從而不願意參與知識管理，所以在管理現有顯性知識這個過程中除了挖掘現有知識資源的另外一個作用就是逐漸消除員工的心裡戒備。從而為知識庫的搭建使用、隱性知識的挖掘、知識地圖的繪制和知識管理考核制度的實施等後續工作打下基礎。
第二階段：繪制知識地圖、搭建知識庫
在完成第一個階段工作之後，在各個辦公室顯性知識的整理的基礎上繪制知識地圖和運用IT手段建立知識庫。
我們廠的主要經營是以產品的設計開發製造為主線的。所以我的想法是根據產品在研製過程的知識鏈為主線進行知識地圖的繪制。產品研發過程的知識鏈有兩條：
第一條為技術知識鏈，即產品的設計—工藝—操作知識鏈。對於技術知識鏈，可根據產品在不同技術層面上形成一條知識鏈，比如說，在設計層面上包括產品的原理知識、零件結構的知識、材料的知識，在工藝知識層面上包括焊接、熱處理、裝配、夾具設計等方面的知識，在操作知識層面上包括工具的使用、生產安全、生產經驗技巧等方面的知識。
第二條為產品的管理知識鏈。一個產品從簽署技術協議開始到交付用戶，需要多個部門共同配合，比如說設計部門負責設計工作，生產部門負責工藝生產工作，生產計劃部門負責生產安排工作、采購部門負責支持產品製造的材料采購工作，質量部門負責產品質量監控及售後服務工作，人力資源部門負責產品的人力資源工作、市場部門負責產品的市場銷售工作等。在產品的研製過程中，會經過各個不同部門的知識加工。所以可以以此過程建立產品的管理知識鏈。
繪制產品知識鏈有助於把握公司知識的流向。技術知識鏈可以看成為知識的縱向流動，管理知識鏈可以看成是知識的橫向流動。
知識地圖繪制完成後，再根據實際情況，選用知識管理軟體。在國內比較專業的知識管理軟體公司為深圳的藍凌軟體公司。在繪制知識地圖的過程中可以請專業的知識管理咨詢公司給出參考建議。針對我廠已經有PDM、CAPP等軟體，所以我建議是能最有效的把他們結合起來共同建立知識庫。
第三階段：隱性知識管理階段
知識管理是一種文化的管理，而前兩個階段的一個目的就是用來熏陶這種文化。我們經常說我們知道的遠比我們能表達的要多的多，這是因為隱性知識具有很難用言語系統的進行表達、環境特定性等特徵，加之各種共享障礙的阻擾，所以隱性知識管理是知識管理最難的部分。
隱性知識管理我認為應該分成三個內容：隱性知識顯性化的管理、隱性知識到隱性知識的管理、具有高階隱性知識的人的管理。
隱性知識顯性化的管理：也就是將存在於個人頭腦中的經驗技巧等顯性化成為可被直接學習利用的管理。目前公司頒布的知識貢獻卡片的管理辦法就是一個管理工具。對於隱性知識顯性化的管理我認為應該從兩方面入手：1.完善知識貢獻卡片管理辦法，提供必要的獎勵等制度刺激從而鼓勵員工主動的將隱性知識進行顯性化。2.通過知識管理工程師對個人的知識管理進行培訓、傳播必要的隱性知識顯性化的工具和方法從從而促進顯性化工作。鑒於隱性知識的特點，大多數人不知道自己到底擁有什麼知識，所以必要的培訓可以有助於員工對自身的知識結構進行疏導，並在知道一定的知識轉化的原理和工具後可以有助於員工在工作中進行知識的轉化。
隱性知識到隱性知識的管理：在這個方面主要是對一些很難被顯性化的隱性知識進行管理。這部分知識雖然很難被顯性化，但是很容易被交流。比如說某操作工人在裝配時候的某一個技巧的操作，它是一個點，很難被系統的用言語進行表達，但是對於從事同類工作的人來說很容易被接受。對於這類隱性知識的管理主要的管理辦法就是通過建立「場」讓員工進行交流，從而達到隱性知識傳播的目的。
具有高階隱性知識的人的管理：還有一部分隱性知識即使是通過交流也很難被傳播的，它屬於個人的心智模式，比如說思維，這類隱性知識只屬於他個人，我稱之為高階隱性知識，。對於這類隱性知識的管理可以通過制度等因素管理好這個具有高階隱性知識的人。也可以通過基於問題的方法，通過統計等分析手法進行分析其思維模式。還可以通過建立專家團隊的形式，通過日積月累傳播這種隱性知識。
第四階段：知識管理考核制度建立實施階段
應該說在所有的知識管理階段中都涉及到制度的建立，任何一個階段都離不開制度的建立和實施。這個階段嚴格的來講是各個階段的制度的收集和總結。知識管理是綜合了知識論、人力資源管理、知識資源管理、知識社會學、知識工程學、知識經濟學等的一個綜合學科。所以在這個階段需要參考各方面意見並結合公司實際情況來共同完成。
第五階段：創新型知識組織建立階段
知識創新是知識管理的終極目的。下面我著重介紹日本學者野中郁次郎提出「超文本組織」這種創造知識的組織結構。他是綜合了從上往下式和從下往上式各自優點的一個結構，它的運行模式如下：
從不同業務系統層不同的職能和業務部門選拔出來成員共同構成一個項目團隊從而專門從事知識創造活動。他們的工作是由高層管理者提出的企業願景所指引的。一旦項目完成後，他們便將在項目期間所創造和獲取的知識通過編碼等方式處理儲存在知識庫中。之後團隊成員再回到原來的部門進行按部就班的日常工作，直到被調任到下一個項目組。
現在很多公司都在採用項目團隊方式進行產品開發，比如說我廠的技術攻關歸零團隊等。我個認為就項目團隊這個結構形式而言，項目團隊開發出來的新產品是一種知識，而項目團隊整個開發過程也是一種知識，所以對於項目團隊的知識管理，應該同時從這兩方面入手。
對於企業知識管理，除了領導支持、制度建立等因素之外還需要一個專門的職業，知識管理工程師。他必須掌握著一定的知識管理理論基礎和方法，它的主要職責為：培養員工知識管理意識；運用工具實現顯性知識和隱性知識的相互轉化；運用IT手段搭建維護知識庫；運營知識，將知識在最短時間內傳遞給最需要的人；對知識管理進行評估、考核；發生催化劑作用實現知識的創新。
來源：新浪博客
作者：牛牛玩完

㈦ 知識管理的內容是什麼

知識管理的主要內容包括以下幾方面。

第一，知識的獲取。

從供應鏈中獲取知識的主要途徑為從供應鏈內的成員間與供應鏈外獲取滿足供應鏈整體需求的知識。

第二，知識的共享與傳播。

知識管理的研究者大都認為知識昔理的核心是知識的共享與傳播，其根木原因是知識的共享與傳播有利於提高整個供應鏈的知識水平從而增強供應鏈的競爭優勢。

但事實上，企業中顯性知識和隱性知識的共享是有選擇性的，只有一部分得到了共享和傳播，因此供應鏈中知識共享的前提是知識識別，那此涉及成員企業核心競爭力的知識往往不會成為供應鏈中共享與傳播的對象。

第三，知識的運用。

供應鏈中知識的運用特別強調成員企業之間知識水平的協調，包括成員企業的知識存儲量能力、知識吸收能力、知識利用能力的協調，其最終目標是保證產品在各個環節上能得到知識上的保證，實現知識的優化和協調。

第四，實現供應鏈知識管理的基礎性活動。

其主要包括戰略性供應鏈中成員企業間的合作夥伴關系管理、支持知識在供應鏈成員間的交流與共享的是供應鏈中知識 管理的核心內容，其根本原因是知識 的共享與交流有利 於提高知識在整個供應鏈中的運用的效率，通過企業間業務互補提高知識的創新效率。

總的來說，供應鏈中的知識管理可以描述為以核心企業為中心，供應鏈上全體企業參與，通過對供應鏈中隱性知識和顯性知識的開發利用而開展的知識創造和創新、知識共享與傳播、知識學習與吸收和知識運用的過程。

最終達到改善整個供應鏈的反應能力、生產水平、創新能力，從而加強供應鏈的核心競爭力的目標。

(7)知識管理培訓之三擴展閱讀

知識管理要遵循以下三條原則：

(1)積累原則。知識積累是實施知識的管理基礎。

(2)共享原則。知識共享，是指一個組織內部的信息和知識要盡可能公開，使每一個員工都能接觸和使用公司的知識和信息。

(3)交流原則。知識管理的核心就是要在公司內部建立一個有利於交流的組織結構和文化氣氛，使員工之間的交流毫無障礙。

知識積累是實施知識的管理基礎；知識共享是使組織的每個成員都能接觸和使用公司的知識和信息；知識交流則是使知識體現其價值的關鍵環節，它在知識管理的三個原則中處於最高層次。

㈧ 培訓管理者應掌握的知識管理有哪些

一方面，雖然培訓項目的內容會不斷地發生變化，但是培訓管理者的工作卻總是在重復著同樣的內容：制訂計劃、爭取預算、需求調查、跨部門協調、供應商甄選、談判、簽署合同、組織培訓、效果評估與匯報。
另一方面，培訓管理者總在工作中不得不面臨各種問題的挑戰，或預算不足、或需求不清晰、或領導不重視、或學員不配合、或供應商不給力等。值得注意的是，這些困擾也似乎總是會在每個培訓項目中反復出現，呼之即來，卻揮之不去。
「一個人不能兩次踏入同一條河」!作為一個培訓管理者，如果我們的目光只是局限於當前具體的培訓活動，「就事論事」地處理問題，不是從更高的視角去探詢解決問題的手段，那麼，即使我們的工作再有效率，這種效率也無法帶來良好的效果。
對於知識管理中所產生的組織過程資產(知識、技術、方法、經驗、教訓等)進行有效管理，知識管理即通過培訓業務的知識管理，有助於培訓管理者將重復的工作簡單化、流程化、標准化，從而逐步實現知識管理培訓管理規范化的最佳實踐。
哪些培訓工作內容可以納入知識管理的范圍呢?
1、培訓工作的知識管理
任何企業的培訓工作大致都會遵循一定的流程來進行。這一流程有其普遍性一面，即所有的培訓基本都包括培訓項目立項(或發起)、需求調查、供應商聯系、培訓方案溝通與確認、合同談判、培訓執行、培訓評估。
另一方面，由於企業受到各自內部環境的影響，知識管理培訓工作流程的細節不盡相同。有的企業客戶可能更為簡潔，而另一些企業可能更為細致。不論是簡潔的流程，還是細致的流程，其好壞的評價標准只能是它是否適合本企業的實際狀況，並使培訓管理行之有效。
同時，任何培訓工作流程都有持續優化的空間。這就需要培訓管理者在培訓實踐中，不斷地總結經驗教訓，並將所能改進之處，體現於流程設計中。
建立一個企業的培訓工作的流程圖，通過知識管理知識管理培訓工作流程的可視化管理，能夠幫助培訓管理者直觀地發現問題所在，有利於整合資源和優化流程設計。
2、培訓文檔知識管理
在培訓管理中，各種標准化的文檔模板不可或缺。標准化文檔模板的運用，不但可以提升工作效率，便於對相同性質的信息進行比較與分析，更有利於建立企業培訓管理的規范化操作行為。
培訓文檔模板種類繁多，包括企業培訓制度、需求調查表、需求確認書、供應商記錄表、講師記錄表、培訓協議、培訓通知、培訓評估表、培訓結案報告、年度培訓規劃表、年度培訓執行跟蹤表，問題管理清單、企業案例匯編，等等。
將培訓工作中能夠通過標准化文檔模板進行管理的部分盡量模板化，能夠使培訓管理的效率事半功倍。這個標准化的過程也是循序漸進的，模板從無到有，內容從繁簡到適度。模板的評價標准只有一個，是否有助於提高管理效率，達成最好的工作效果。
3、知識管理培訓檔案管理
將培訓管理工作過程中所形成的文檔分類整理後歸檔，是將組織過程資產沉澱下來的一種形式。盡量做到，每一個培訓項目都有據可查(可是紙質文檔，也可是電子版文檔，或是兩者都有)，包括項目的培訓需求報告、培訓建議書、供應商與師資信息、培訓合同、培訓教材、培訓評估表、培訓結案報告，等等。要把培訓當成系統工作來做，不可「打一槍換一個地方」，那樣做，培訓管理者永遠都將停留在基礎性運營的重復中。對於培訓工作的認識，很多程度上決定一個培訓管理者能走到什麼樣的高度。
4、知識管理問題管理
在培訓管理工作中，會遇到各類的問題。這些問題，不論是培訓管理者在自身工作中所面對的，還是學員在培訓中所提及的或是其在訓後實踐中所遇到的，都可以統一分為兩大類。
5、知識管理內部案例整理歸檔
為了是培訓工作與企業實踐更好地結合，培訓管理者應該有意識地搜集和整理企業經營管理中發生的典型案例。這種搜集和整理工作可以依託每一個具體培訓項目的實施來進行，比如在某一主題培訓的前期，要求有關人員按照標准化的格式提供出相關的工作場景(背景)或問題，知識管理作為企業案例供講師用於教學。也可以是由學員提供案例的信息，而由培訓管理者按照標准化的格式重新編寫。
這些案例累積下來，並分門別類地加以整理和歸檔，就能逐步形成企業工作實踐所涉及各個方面的真實資料了。這些案例的運用，不僅僅能夠使培訓更接近於企業實踐本身，而且還可以作為企業管理者的參考資料，可以使培訓工作為管理帶來增值。

㈨ 如何進行知識管理，從而提高學習績效

轉載以下資料供參考

知識管理步驟

認知
第一步：認知
認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。
規劃
第二步：規劃
知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括：從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。
試點
第三步：試點
此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。主要工作內容：每個企業都有不同的業務體系，包括：生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，並對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。
推廣
第四步：推廣和支持
在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，並將其制度化。
難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。
制度化
第五步：制度化
制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，並進行組織構架及業務流程的重組，准確評估知識管理在企業中實現的價值。
知識管理的內容：
1) 隱性知識顯性化：
A. 企業面臨的問題：有權威機構研究表明，對大多數企業來說結構化、系統化且可供員工參考的知識信息只佔到企業知識總量的10%，其他90%的知識都存在於員工個人大腦中難於數據化和系統化的應用於企業全員層面。這對企業來說無疑是巨大的知識浪費。
2) 信息文檔管理：
A. 企業面臨的問題：以往企業由於在日常管理及工作過程中缺乏知識管理理念和有針對性的信息文檔管理系統，導致員工在查找知識信息文檔時浪費過多時間，甚至查找不到需要的文件。致使工作效率降低及企業資源浪費。
3) 知識共享與循環應用：
A. 企業面臨的問題：當前很多企業認為只要引入了知識管理項目、上了知識管理信息平台公司就會自動向知識管理導向轉型、公司潛在的隱性知識就會自動轉化為競爭優勢，其結果往往都是差強人意。其根本原因在於忽視了知識管理的本質驅動：流程融入與企業文化。
4) 企業知識資產安全管理：
A. 企業面臨的問題：企業對在日常管理運作當中產生的各項知識成果與文件如營銷方案、客戶資料、財務報告、產品配方、生產工藝、設計圖紙、貨源情況等對企業可以形成核心競爭優勢的重要資源若不能及時有效的進行保密安全管理，一旦發生知識外泄將會對企業帶來不可估量的負面影響。因此良好的知識資產安全管理可以起到降低運營風險、保持企業競爭力的作用。