培訓管理工具箱

❶ 關於六西格瑪培訓管理工具，因果分析步驟和工具常用的有那些

一、因果分析的工具
1、因果分析的工具主專要有:
①因果屬圖分析。
②因果矩陣分析。
③單站點問答分析。

二、因果圖
因果圖又叫魚骨圖，是將造成問題的諸多原因以有系統的方式表示為圖形，以幫助我們發現引起問題的真正原因的工具。
2、因果圖分析的步驟。

①確定問題或特性。
②確定主要原因類別。
③根據原因類別，確定中間原因。
④將中間原因細分為更詳細的原因。
⑤確定最重要的原因。

❷ 關於《優秀班組長管理工具箱》的學習心得體會

根據廠里的安排，上周去深圳參加了德信誠舉辦的優秀班組長培訓課程，收獲頗多，下面我就班組管理，特別是班組長隊伍建設的一些想法和認識總結出來同大家交流。

一、班組長在企業所處的地位和作用
班組是企業的細胞。現代企業的三大要素：設備、人員、管理是企業發展的三大法寶。從人力資源 的角度來講，企業的領導 層又可分為三層：決策 層領導、中層領導、班組長。班組是企業全部工作最終的落實點，班組長則是班組最直接、最重要的管理者，起到一個兵頭將尾的作用，班組長在企業中的位置和作用是十分重要的，班組長的管理水平和技術能力對企業有著舉足輕重的影響，企業的發展離不開班組長的智慧和才華。

二、一個合格的班組長應該具備的條件
當好一個合格的班組長應該具備很多方面的條件，主要體現在這些方面：有較高的文化水平、較寬的知識面，較強的專業技能、較好的組織協調能力，還要有一定的領導決策能力，政治素質和涵養更是不可或缺的，沒有這一條，本事再大、水平再高、也不行。
具體講，作為班組長，一是要有集體榮譽感，有進取心。班組長要團結同志，帶領全班人員努力開拓進取，沒有責任感是不行的，責任心不強也是不行的。二是要掌握較寬的知識面。「打鐵先需自身硬」。作為班組長沒有過硬的技術是不能服人的，要利用業余時間多學習，工作時間多，遇到問題多思考，日積月累，積少成多，把自己鍛煉成本專業的專家，處理問題的行家。三是班組長要掌握一定的管理知識。班組長除了帶領全班人員做好日常生產運行、設備檢修外，還必須做好班組的日常管理工作，使班組工作有條不紊地進行，不僅環境井然有序，還要管理富有特色。要做到這些就必須具備一定的管理知識。四是班組長必須注重自身綜合素質的培養和提高。言談舉止、待人接物、為人處事等各個方面都要出類拔萃，只有這樣才能樹立良好的形象和權威，更好的組織班組工作。五是班組長要樹立正確的人生觀和苦樂觀，要敢於吃苦、樂於奉獻，見困難就上，見榮譽就讓，充分發揮模範帶頭作用，把大家緊緊團結在自己的周圍，這樣才能極大地調動每一個人的積極性，為圓滿完成廠部、車間交給的任務做出應有的貢獻。

三、怎樣才能當好班組長
怎樣才能當好班組長？我認為應當做到以下六個方面：
（一）要頭腦清晰、思維敏捷
作為一名班組長，首先要有很強的管理意識，對於自己所服務的對象要做到心中有數。譬如對檢修班組來說，我們這個班組管理的業務范圍是什麼？有哪些設備系統？他們的規范和構造如何？有哪些保護和控制系統？這些設備系統在機組運行中起到什麼作用？有什麼功能？等等這些問題都必須搞清楚。只有把這些問題搞清楚了，我們才不會犯一些低級錯誤。僅僅了解掌握了設備的構造、性能和作用還不夠，還要對自己所管理的人和設備要做到了如指掌，始終要處在受控狀態，如：所轄設備的運行狀態如何？存在哪些不安全隱患？准備採取哪些有效措施？班組每一個成員的技術水平如何？實際工作能力怎樣？能否勝任所從事的工作？不勝任又該怎麼辦等等。在這方面，少數班組長的差距還是很大的，有待於在中進一步提高。
（二）要技能過硬、帶好隊伍
作為班組長，班組成員是要看你的真本事的。一個班組，班組長應當是技術權威、業務大拿，才有說服力，才能當好帶頭人，才能樹立威信，適應班組管理的需要。但是，單靠班組長一個人掌握全部的技術是不行的，還要帶領全班人員學習業務，提高技術水平，組織、引導、實施各種形式的技能培訓，這方面我們的差距還很大。我們要本著干什麼、學什麼，缺什麼、補什麼的原則扎扎實實搞好崗位技術培訓。現在我們有一種不良傾向，就是片面追求文憑，對崗位技能培訓重視不夠，以至於出現了問題，自己解決不了或者解決不好，過分依賴廠家和科研部門，這個問題要引起高度重視。要注重培養我們的技能型人才，要積極鼓勵大學生到基層班組工作，不斷提高班組整體素質。如果一個班組每個人的技能水平都很高，所有的人都能幹，那會是怎樣的一種局面？我廠出台了《拔尖人才管理辦法》，在全廠評出了名拔尖人才，其中就有我們的班組長。這對推動大家崗位成才起到了很大作用。因此，我們一定要樹立人才觀，正確處理文憑與技能的關系。

❸ 精益六西格瑪管理工具培訓中的魚刺圖及頭腦風暴法如何使用

一、魚刺圖

1、魚刺圖是什麼

魚刺圖是一種結構化的方法，用於識別可能產生缺陷或過程偏差的原因，圖1是一幅用於分析洗發水灌裝量偏差的魚刺圖。

各種過程偏差的產生往往有六大類的原因（六M）：

①機器；

②方法；

③測量；

④人員；

⑤材料；

⑥環境。

2、如何生成魚刺圖

①列出問題(缺陷或過程偏差)，並向團隊成員做解釋、說明；

②在白板或白板紙上畫一個空白的魚刺圖，在魚頭處寫上缺陷或過程偏差的名稱；

③用六M的分類法認標識各大魚刺；

④大家對產生問題的可能原因進行頭腦風暴，並將得出的原因用小魚刺標記在所屬的類別中；如果對某一原因的歸屬類別有疑問，暫時將它記錄在另一張紙上，以便今後討論；

⑤繼續進行頭腦風暴，直至再沒有新的原因產生；

⑥討論結束後，將結果寫在另一頁紙上，並檢查是否有錯；

⑦團隊可以對可能的所有原因進行初步的評估，如認為某個原因可能很重要，可以標出來，讓團隊在後續的測量過程中收集數據，並在分析階段進行分析，看它是否是造成缺陷的根本原因。

3、魚刺圖注意點

①確保團隊對問題(缺陷偏差)有共同的認識並一致理解，包括發生在何處/何時/大概有多少等；

②除了按照六M的方法分類以外，還可按過程步驟或產品的部件進行分類，但團隊必須達成一致意見；

③當主持人發覺大家的討論結束僅停留在問題表面原因時，應以提問的方式啟發成員進行思考，我們就更能接觸到深層次的原因，這有利於今後問題的根本解決。

二、頭腦風暴是什麼

1、頭腦風暴是什麼

頭腦風暴是一種團隊在短時間內產生很多主意或找出很多產生問題的可能原因的方法，比如，在20分鍾內，盡可能多地找出可能導致缺陷或過

程偏差的原因，它被廣泛地應用在六西格瑪項目的各個階段。

2、為什麼使用頭腦風暴

①鼓勵團隊暢所欲言，無所顧忌；

②鼓勵眾人參與，而不是由少數幾個人佔主導地位；

③可以讓團隊在別人的發言中受到啟發，從而提出新的主意；

④易產生有創意的主意或找到過去從沒有想到的原因。

3、如何使用頭腦風暴

①團隊領導或主持人將討論的主題寫在白板上，並做內容介紹；

②確認團隊對主題或問題的理解是正確的；

③確定必要的角色-主持人/記錄員/計時員；

④開始頭腦風暴，主持人應按實際情況選擇合適的頭腦風暴方式；

⑤當團隊似乎已經沒有更多新的主意時，主持人可以建議團隊從另外的角度思考問題；

⑥將確認後的主意或可能的原因進行分類。

4、頭腦風暴的種類

①自由發言式

誰有主意就請誰發言，這種方法的優點是氣氛好，容易互相啟發，缺點是會議可能被幾個活躍分子主導。

②輪流發言式

按座位次序先後依次發言，這種方法的優點是，會議不會被幾個活躍分子主導，並能互相啟發，缺點是，可能需要很長時間輪一圈，有人可能因此失去興趣。

③小紙片的方式

每人分別將主意寫在小紙片，統一收集後，由主持人朗讀並記錄在白板上，這種方法的優點是，可以提出比較敏感的建議或意見，缺點是，耗時可能較長並且不能互相啟發。

④紙條傳遞式

在一張A4紙上，各人寫上自己的建議或意見，然後傳給下一個人，依次傳遞，直至團隊再沒有新的建議或意見，這種方法的優點是，可以互相啟發，並且意見會比較成熟，缺點是，耗時可能較長。

5、頭腦風暴注意點

①不評論任何主意；

②記錄所有的主意；

③鼓勵獨特的主意；

④鼓勵互相啟發；

⑤在頭腦風暴進行過程中不討論，待結束後集中討論。

❹ 關於《優秀班組長管理工具箱》的學習心得體會

姐姐，班組是生產型企業的最小生產單位，班組管理是生產型企業管理中的基專礎。企業的所有生產活動屬都在班組中進行，因此，班組工作的好壞直接關系著生產型企業經營的成敗。 一個班組中的領導者就是班組長，班組長是企業中最基層的負責人。在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麼經營層的政策就很難落實。所以，越來越多的企業領導者意識到：優秀班組長建設是提升企業管理水平的重要部分，優秀的班組長是企業不可或缺的人力資源。為了滿足廣大讀者的需求及市場需要，我們繼續探究班組長在管理方面的要點，並對目前國內的製造行業狀況進行了更深入的了解和調研，在這一基礎上，再次策劃、編輯以書既可獨立成書，又可與前面幾本書相互呼應，構成一個完整的班組管理體系。 本叢書對廣大班組長實現由技能型向管理型、由平庸型向優秀型、由經驗型向知識型轉變有所幫助，對班組長開創美好的職業生涯有所幫助。它不僅可以作為班組長的工作指南，同時也可作為班組長的培訓教材。這本書是為企業工廠基層管理者，精心打造的實用寶典。是本好書啊，你應該好好看。

❺ 建築工程從業人員多媒體安全培訓工具箱怎麼用

無紙考試：安全管理人員登陸系統，放映多媒體試題，員工觀看投影屏幕，通過手持式無線答題器答題，完成考試。

自動評分：員工答完題目後，系統可自動判分，並在投影屏幕上顯示成績。

❻ 六西格瑪培訓的管理工具優先矩陣與抽樣計劃怎麼做

一、優先矩陣


1、優先矩陣的含義：
優先矩陣是一種團隊用於篩選變數(輸入變數和過程變數)的方法，在變數匯總表和魚刺圖中，團隊得到了很多對過程輸出可能有影響的變數，可是無法測量所有可能對過程輸出有影響的變數，此時可以通過討論決定測量其中的哪些變數，如果經過討論仍無法決定，那麼可以用優先矩陣方法來決定。

2、使用優先矩陣的目的：
①因為對過程輸出可能有影響的變數太多，需要篩選；
②對於哪個因子對輸出影響大，團隊成員有不同的意見；
③將篩選後得出的變數與CTQ(過程輸出變數)一起測量，在分析階段，利用這些數據進行分析。

3、使用優先矩陣的方法：
①列出CTQ；
②按CTQ對顧客的重要程度進行評分；
③列出所有的輸入變數和過程變數；
④根據輸入變數和過程變數對CTQ的影響，分別進行評分，0分代表無影響，9分代表影響很大；
⑤將CTQ評分與相關的影響交叉相乘並相加，這樣得到每個輸入變數和過程變數的總分。

4、優先矩陣注意點
①如果對於某一個輸入變數或過程變數，團隊在做優先矩陣前已一致認為不重要，則不必把它們列入該優先矩陣中；
②在任何時候，當對幾個CTQ的權重評分一樣時，要問以下問題:如果在這兒個權重一樣的CTQ中必須犧牲一個，一般情況下，團隊就能分出哪一個CTQ的權重應高一點，哪一個CTQ的權重應低一點。

二、抽樣計劃
1、抽樣計劃的含義：
為了了解過程現有的表現和能力，必須測量過程的輸出(產品或服務)，但是我們往往不能測量所有的產品或服務，只能測量其中的一部分，再推斷整個過程的表現，這時候，就要考慮兩個問題:
①應該抽取多少樣品
②如何抽取樣品

2、使用抽樣計劃的目的：
①往往在無法測量所有的產品或服務的情況下，必須通過樣本來了解總體和過程的情況；
②在必須確定抽多少樣才足夠的情況；
③在必須確定如何抽樣時。

3、確定抽樣方法：

①隨機抽樣
總體中的每一個個體都有同樣的機會被抽中，該方法僅僅用於總體抽樣。

②系統抽樣
每經過一定量的個體後，抽取一個。比如，每生產100瓶水，抽取1瓶稱重，該方法可以用於總體中，也可用於過程中。

③小組抽樣
每經過一定的時間抽出一定量的樣品，如每過一個小時連續抽4瓶水稱重，該抽樣方法僅僅用於大批量生產中。

4、抽樣計劃注意點
①抽樣方法的正確與否對樣本是否有代表性有很大的影響，這直接影響到從子樣推斷出的結論是否有效；
②一般情況下，因為總是偏向於抽取較多的樣品，所以抽樣的大小一般不是一個問題。

❼ 六西格瑪管理培訓工具中的因果圖（魚刺圖）有什麼作用

有助於說明各個原因之間是如何相互影響的。

因果圖由日本管理大師石川馨先生所發明，其特點是簡潔實用，深入直觀。它看上去有些像魚骨，問題或缺陷（即後果）標在「魚頭」處。在魚骨上長出魚刺，上面按出現機會多寡列出產生問題的可能原因，有助於說明各個原因之間是如何相互影響的。

(7)培訓管理工具箱擴展閱讀：

分析要點：

1、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從「人、機、料、法、環」著手，管理類問題一般從「人、事、時、地、物」層別，應視具體情況決定。

2、腦力激盪時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限於自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析。

3、如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為准（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類）。

❽ 六西格瑪設計培訓體系有哪些工具和方法

六西格瑪設計培訓體系工具和方法：
1、質量功能展開
質量功能展開是實施六西格瑪設計必須應用的最重要的方法之一。為了保證設計目標值與顧客的要求完全一致，質量特性的規格滿足顧客的需求，在六西格瑪設計的首要階段就要採用QFD方法分析和確定顧客的需求（設計目標值），並初步確定質量特性的規格限。在定義產品的時候，就需要應用QFD技術將顧客的需求科學地轉化為設計要求，並確定關鍵質量特性CTQ和瓶頸技術。在產品研發後期也可以發揮輔助作用。

2、TRIZ方法
大量發明面臨的基本問題和矛盾（在TRIZ中稱之為系統沖突和物理矛盾）是相同的，只是技術領域不同而已。TRIZ體系正是基於這一思路開發的，打破了我們思考問題的心理惰性和知識面的制約，避免了創新過程中的盲目性和局限性，指出了解決問題的方向和途徑。

3、高級試驗設計
在產品研發階段，往往會在試驗設計DOE時遇到更復雜的情況。例如，預測模型中的參數為非線性結構，用一般的線性建模方法無法勝任，或者即使構建成功也會帶來不可避免的較大誤差；在只存在系統偏差、不存在隨機誤差的確定性流程中進行試驗，如何將有限的資源轉換為更有效的試驗方案，充分揭示因子在規定范圍內的行為特徵顯得尤為突出；工程問題千變萬化，怎樣根據實際情況對因子的類型、水平等進行設定，不再有傳統設計方案無法考慮到的情況，同時能夠平衡模型精度和資源預算之間的矛盾，快速地找到經濟可行的試驗方案……所有這些問題都需要藉助更高級的試驗設計的理論和方法（如非線性設計、空間填充設計和定製設計等）來解決。

4、模擬
模擬也稱模擬，是建立系統或決策問題的數學模型或者邏輯模型，並以該模型進行試驗，以獲得對系統行為的認識或者幫助解決決策問題的過程。
①分析人員無需建立或實際完成擬議中的系統或決策就能夠評價模型，或者在不幹擾現有系統的情況下對模型進行試驗；
②一般比許多其他分析方法更容易理解。

5、容差設計
容差設計一般在確定了可控因素的最佳水平組合後進行，此時各元件的質量等級較低，參數波動范圍較寬。容差設計的基本思想是：根據各參數的波動對產品質量特性貢獻(影響)的大小，從經濟性角度考慮有無必要對影響大的參數給予較小的容差(如用較高質量等級的元件替代較低質量等級的元件)。

6、設計失效模式與影響分析
DFMEA適合於產品設計階段的失效模式與影響分析，找出影響產品質量和可靠性的各種潛在的質量問題和故障模式及其危害度和原因（包括設計缺陷、工藝問題、環境因素、老化、磨損和加工誤差等），經採取設計、工藝和操作等層面的糾正措施，提高產品的質量和抗各種干擾的能力。

7、面向X的設計
產品質量特性的實現和成本的形成也受到結構設計方案以外的許多因素如工藝、製造、裝配、檢驗、使用維護、保障服務、研製周期、成本控制等的影響和制約。因此，為了在產品全壽命周期內增強顧客滿意，必須針對有關的各種要素X，進行面向X族的設計（DFX）。所謂DFX，本質上就是面向產品全壽命周期的設計。

❾ 管理模式概念中管理工具有哪些

平衡計分卡、標桿學習、客戶關系管理、六西格瑪、eHR五大管理工具，它們對高速發展的中國企業有相當重要的借鑒意義。
1.平衡計分卡：能夠幫助戰略實施人員明確公司在財務、客戶、內部管理，以及學習與發展4個方面的內在聯系。
平衡計分卡是一個增強公司長期戰略計劃編制的工具。一個形象的比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個導航儀的各種指標顯示，管理層可以藉此觀察企業運行是否良好，隨時發現在戰略執行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時採取行動解決問題，做出調整，改善狀況。這是一個動態的持續的戰略執行過程。
經典案例：美孚石油USM＆R公司在成功實施平衡計分卡後，連送油的、開卡車的司機都會從他的角度去思考戰略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達到服務要求，了解客戶的滿意度，客戶出現的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠的家屬，都在關注公司目標的完成，如定單完成率等，因為公司的戰略執行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關，形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前，美孚石油1993年贏利率行業倒數第一；實施平衡計分卡之後，它從1995年其贏利率連續四年保持行業第一。
專家觀點：平衡計分卡是一個有效的戰略執行工具，在平衡計分卡背後，一個簡單的概念就是，組織的戰略必須落實為人們能理解並為之採取行動的目標。
成功實施平衡計分卡的公司往往將管理系統的每一部分都重新整合到戰略的重點上，將戰略置於中心地位，這與傳統的績效管理系統有很大區別。總的來說，這些企業都成功應用了以下五條原則：一、建立執行領導團隊來促進變革；二、將戰略落實到實際運營中；三、圍繞戰略連接並整合組織；四、讓戰略成為每個人的工作；五、讓戰略成為持續性流程。
平衡計分卡可以用於任何一個組織，不過需要根據各個組織的形勢度身定製實施的方法，前提就是要有戰略及高層的決心！
2.標桿學習：企業通過將自己的產品、服務和經營方式與其它行業比較和衡量，從而提高自身的管理水平和競爭力。
標桿學習也被稱為標桿管理或標桿瞄準。指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。標桿學習已被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。
經典案例：開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，並選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的症結並採取措施，使倉儲成本下降了10％，年節省低值品費用數千萬美元。
專家觀點：標桿管理的規劃實施有一整套邏輯嚴密的實施步驟：第一步，確認標桿管理的目標；第二步，確定比較目標；第三步，收集與分析數據，確定標桿；第四步，系統學習和改進；第五步，評價與提高。
在應用標桿管理中需要注意的是：第一，比較目標一定是能夠為公司提供值得借鑒信息的公司或個人。第二，戰略不同的企業，選用的標桿也不同。另外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，從而達到不斷地滿足消費者需求的目的。因此，公司首先需要明晰戰略，而不應盲目地仿製競爭對手的商業模式。
目前，標桿管理在國內的應用中還暴露出一些問題，很重要的原因是這些企業忘記了標桿管理的根本點：模仿與創新並舉的循環往復過程！片面理解標桿管理而惰於創新，不但與標桿管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。
3.客戶關系管理：是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，並不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客需求的連續過程。
客戶關系管理（CRM）注重的是與客戶的交流，企業的經營是以客戶為中心。它以信息技術為手段，實現深入的客戶分析、對業務功能進行重新設計，增強客戶的認知度和忠誠度，實現對客戶的個性化服務的功能。
經典案例：中國寶潔採用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個著名品牌網站的客戶信息，利用E－mail行銷工具發送個性化的電子郵件和跟
蹤消費者的行為；在後端，則利用一對一分析工具，分析客戶的消費行為和偏好，讓企業更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時間內實現最大化需求。
專家觀點：成功實施CRM系統主要包括以下六個步驟：1）確立業務目標；2）成立CRM項目小組；3）分析銷售、服務流程；4）選擇供應商；5）開發與部署；6）系統的實施和安裝。
據調查顯示，實施CRM項目的公司中有55％未能實現最初的期望值。這其中一個重要的原因，是企業對客戶關系管理的思想和客戶管理的軟體間的關系沒有搞清楚。客戶關系管理的思想，有的部分可以通過和IT技術的結合，變成軟體，但是光有技術不行。技術要支持公司的業務戰略和流程。一個公司要明晰其業務戰略，設定關於CRM的具體目標，建立有利於成功執行的業務流程。這是一個變革的過程，需要教育和培訓員工。
4.六西格瑪：優勢在於注意發現潛在、隱藏的問題並預先進行處理，不給它發生的機會。
六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業最為重要的戰略舉措。它的特點是避免任何缺陷和風險，使差錯率僅佔百萬分之三點四。注意發現潛在、隱藏的問題並預先進行處理，不給它發生的機會是這種管理的優勢。
經典案例：2004年3月，寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍繞瓶頸工序產能挖潛、重點產品質量改進、成本費用降低以及管理業務效能效率提升等內容，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目，現已創效2億元。
專家觀點：當成功的採用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護客戶忠誠度時，六西格瑪已不再是單純面向製造性業務流程的質量管理方法，而成為一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。
對六西格瑪的追求是一個永不停息的過程。它由六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精乾的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示並慶祝改進的成果。
有些企業對六西格瑪管理的認識仍有不足。要達成六西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。企業領導人一定要認識到六西格瑪不僅是一個簡單的質量改進項目，它需要明晰公司的戰略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項目的成功實施。
5.eHR：可以縮短管理周期，使HR部門從提供簡單的HR信息轉變為提供HR知識和解決方案，提高企業的運作效率，降低企業成本。
eHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基於互聯網的、高度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓等。從廣義上說，是基於電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內部網及其他電子手段的人力資源管理工作。
經典案例：Dell公司在成功實施eHR之後，僅2000年上半年，通過互聯網處理的人力資源管理操作業務就高達300萬美元。
專家觀點：eHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個組織變革管理工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理周期，使工作流程自動化，使員工自主選擇HR信息和服務，很方便地獲得有關自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部門從提供簡單的HR信息轉變為提供HR知識和解決方案，可以隨時隨地向管理層提供決策支持，能提高企業的運作效率，降低企業成本。
一個企業要想成功實施eHR，必須具備三個條件：暢通的網路、夯實的基礎、規范的流程。管理基礎太差、不具備實施條件，以及認識上的誤區，是國內企業eHR應用失敗的原因。

❿ 管理咨詢工具箱的目錄

第1章人力資源管理咨詢工具
1.1戰略與規劃咨詢工具
1.1.1人力資源戰略咨詢工具
1.1.2人力資源規劃咨詢工具
1.2崗位評價與招聘咨詢工具
1.2.1崗位評價咨詢工具
1.2.2人員招聘咨詢工具
1.3薪酬體系設計咨詢工具
1.3.1薪酬體系設計基礎工具
1.3.2工資體系設計咨詢工具
1.3.3福利體系設計咨詢工具
1.3.4獎金體系設計咨詢工具
1.3.5津貼體系設計咨詢工具
1.4考核體系設計咨詢工具
1.4.1績效目標設計咨詢工具
1.4.2績效目標分解咨詢工具
1.4.3績效考核實施咨詢工具
1.5培訓與晉升體系設計咨詢工具
1.5.1培訓體系設計咨詢工具
1.5.2晉升體系設計咨詢工具
1.6人才測評與職業生涯設計咨詢工具
1.6.1企業人才測評咨詢工具
1.6.2職業生涯設計咨詢工具
1.7員工勝任能力素質模型咨詢工具
1.7.1勝任能力素質模型建立咨詢工具
1.7.2通用崗位員工勝任能力素質模型
1.8員工勞動關系管理咨詢工具
1.8.1員工勞動合同管理咨詢工具
1.8.2員工離職辭退管理咨詢工具
1.8.3員工勞動爭議管理咨詢工具
第2章市場調研與銷售咨詢工具
2.1市場調研咨詢工具
2.1.1市場調研實施工具
2.1.2市場分析與預測工具
2.1.3消費者行為分析工具
2.2競爭與競品分析咨詢工具
2.2.1競爭分析工具
2.2.2競品分析工具
2.3銷售管理咨詢工具
2.3.1銷售分析工具
2.3.2渠道分析工具
2.3.3客戶分析工具
2.3.4廣告分析工具
2.3.5促銷分析工具
2.3.6價格分析工具
2.3.7費用分析工具
第3章生產管理咨詢工具
3.1生產計劃與生產作業計劃咨詢工具
3.1.1生產計劃管理咨詢工具
3.1.2物料需求計劃
3.1.3生產作業計劃咨詢工具
3.2庫存與倉庫管理咨詢工具
3.2.1庫存控制管理咨詢工具
3.2.2倉庫管理咨詢工具
3.3生產過程式控制制咨詢工具
3.3.1生產作業與進度控制咨詢工具
3.3.2生產成本控制咨詢工具
3.3.3生產績效考核咨詢工具
3.4生產設備管理咨詢工具
3.4.1設備維護維修咨詢工具
3.4.2設備更新分析咨詢工具
3.5產品開發與工藝流程咨詢工具
3.5.1新產品開發咨詢工具
3.5.2生產流程工藝咨詢工具
第4章質量管理咨詢工具
4.1製程與產品檢驗咨詢工具
4.1.1製程檢驗咨詢工具
4.1.2產品檢驗咨詢工具
4.2質量控制與改進咨詢工具
4.2.1質量控制咨詢工具
4.2.2質量改進咨詢工具
4.3質量成本與質量體系咨詢工具
4.3.1質量成本控制咨詢工具
4.3.2質量體系建設咨詢工具
第5章采購與供應管理咨詢工具
5.1供應商與供應鏈咨詢工具
5.1.1供應商管理咨詢工具
5.1.2供應鏈管理咨詢工具
5.2采購過程與績效管理咨詢工具
5.2.1采購過程管理咨詢工具
5.2.2采購績效管理咨詢工具
5.3國際與電子采購咨詢工具
5.3.1國際采購咨詢工具
5.3.2電子采購咨詢工具
第6章業務流程管理咨詢工具
6.1流程分析與診斷咨詢工具
6.1.1流程分析咨詢工具
6.1.2流程診斷咨詢工具
6.2流程設計與推廣咨詢工具
6.2.1流程設計咨詢工具
6.2.2流程推行咨詢工具
6.3流程優化與再造咨詢工具
6.3.1流程優化咨詢工具
6.3.2流程再造咨詢工具
第7章客戶管理咨詢工具
7.1客戶類別與分析管理咨詢工具
7.1.1客戶類別管理咨詢工具
7.1.2客戶分析管理咨詢工具
7.1.3大客戶管理咨詢工具
7.2客戶關系與客戶服務咨詢工具
7.2.1客戶關系管理咨詢工具443
7.2.2客戶服務管理咨詢工具445
7.3客戶信息與網路客戶管理咨詢工具
7.3.1客戶信息管理咨詢工具
7.3.2網路客戶管理咨詢工具
7.4呼叫中心管理咨詢工具
7.4.1呼叫中心建設管理咨詢工具
7.4.2呼叫中心人員管理咨詢工具
7.4.3呼叫中心績效管理咨詢工具
7.4.4呼叫中心現場管理咨詢工具
第8章財務管理咨詢工具
8.1預算與成本管理咨詢工具
8.1.1預算管理咨詢工具
8.1.2成本管理咨詢工具
8.2風險與內控管理咨詢工具
8.2.1風險管理咨詢工具
8.2.2內部控制咨詢工具
8.3財務分析管理咨詢工具
8.3.1財務報告分析咨詢工具
8.3.2財務綜合分析咨詢工具
第9章企業文化管理咨詢工具
9.1企業文化診斷與分析咨詢工具
9.1.1企業文化診斷咨詢工具
9.1.2企業文化分析咨詢工具
9.2企業文化定位與建設咨詢工具
9.2.1企業文化定位咨詢工具
9.2.2企業文化建設咨詢工具
第10章知識管理咨詢工具
10.1知識管理設計咨詢工具
10.1.1知識特點和周期
10.1.2知識分類匯總表
10.1.3知識管理的要素
10.1.4知識管理設計內容
10.1.5知識管理設計步驟
10.2知識模塊建立與分享咨詢工具
10.2.1知識模塊建立咨詢工具
10.2.2員工知識分享咨詢工具
10.3知識管理度量咨詢工具
10.3.1用財務指標度量咨詢工具
10.3.2用非財務指標度量咨詢工具
10.4信息化與知識技術咨詢工具
10.4.1知識和信息結構化咨詢工具
10.4.2知識技術管理咨詢工具
10.5知識管理診斷與評估咨詢工具
10.5.1知識管理診斷咨詢工具
10.5.2知識管理評估咨詢工具
第11章項目管理咨詢工具
11.1項目立項與運營管理咨詢工具
11.1.1項目立項管理咨詢工具
11.1.2項目運營管理咨詢工具
11.2項目成本與質量管理咨詢工具
11.2.1項目成本管理咨詢工具
11.2.2項目質量管理咨詢工具
11.3項目驗收、評估與考核管理咨詢工具
11.3.1項目驗收管理咨詢工具
11.3.2項目評價管理咨詢工具
11.3.3項目考核管理咨詢工具
第12章集團管控咨詢工具
12.1集團公司組織設計與責權劃分
12.1.1集團公司組織設計咨詢工具
12.1.2集團公司責權劃分咨詢工具
12.2集團公司戰略管控與治理咨詢工具
12.2.1集團公司戰略管控咨詢工具
12.2.2集團公司治理體系咨詢工具
12.3集團公司業績與風險管控咨詢工具
12.3.1集團公司業績管控咨詢工具
12.3.2集團公司風險管控咨詢工具
12.4集團公司運營與財務管控咨詢工具
12.4.1集團公司運營管控咨詢工具
12.4.2集團公司財務管控咨詢工具
第13章戰略管理咨詢工具
13.1外部環境與競爭力分析工具
13.1.1外部環境分析工具
13.1.2競爭力的分析工具
13.2內部環境與戰略制定工具
13.2.1內部環境分析工具
13.2.2企業戰略制定工具
13.3戰略實施與戰略模型
13.3.1戰略實施工具
13.3.2六大戰略模型