❶ 為什麼聯創法援培訓，聽過的都罵人呢
行了你還聽過，這是交完錢沒影了，恨死了都
❷ 聯創科技究竟是一個什麼檔次的公司
聯創科技（集團）有限公司成立於1997年，是中國最大的軟體企業之一，致力於提供電子信息領域領先的應用軟體開發、系統集成和網路設備製造服務。聯創科技產品的市場佔有率和產業規模居全國前兩位。
在中國軟體企業十大領軍人物、董事長兼總裁孫力斌的帶領下，集團已發展為擁有11家控股科技公司、4家境外投資科技型公司、年收入超17億元、軟體科技人員超2000人的中國軟體業旗艦企業。聯創集團是國家重點高新技術企業，也是國家規劃布局內的重點軟體企業，連續5年入選「中國軟體產業最大規模前100家企業」，2006年列第15位。
集團堅持走自主研發的軟體發展道路，在國內建立了7個軟體研發基地，先後開發出70多項擁有國家計算機軟體著作權的自主知識產權軟體產品，擁有國家信息安全認證信息系統安全服務一級資質、國家計算機信息系統集成一級資質、國防通信網設備入網許可證等IT服務資質，聯創產品和服務多次獲得「中國電信業優秀信息化服務支撐平台獎」、「中國電信行業用戶滿意度獎」等榮譽。聯創還在國內電信應用系統軟體開發中率先推出「統一版本」軟體產品化開發模式，並積極與國際質量規范接軌，在國內軟體企業中率先通過了國際軟體成熟度模型CMM3級認證。聯創集團將以數據通信產業、軟體出口、國內軟體產業為戰略發展方向，為全球客戶提供優質、完善的信息產品與服務，向國際一流軟體企業的目標穩步邁進。
強大的技術實力
作為中國最大的電信應用軟體系統開發商之一，公司成功開發出計費、認證、網管、客服中心等六大系列70多項自主知識產權的軟體產品， 獲國家專利局發明專利20多項，先後有7項產品獲國家重點新產品，6項產品列入國家級火炬計劃，22項產品列入國家倍增 計劃，3項產品列入國家科技部技術創新基金項目，2項產品列入國家信息產業部電子發展基金，2項產品列入國家信息產業部信息產業科研計劃，1項產品列入國家發改委互聯網示範工程計劃、數十項產品列入江蘇省、南京市科技公關等計劃，多次獲省、市科技進步獎、計算機應用和優秀軟體獎。
憑借在大型資料庫系統的設計開發、應用方面積累的先進技術和實際經驗，聯創科技應邀參加了多項全國性的電信技 術、業務規范的制定和研討，成為行業技術規范起草的主要參與單位之一。
在中國寬頻城域網建設上，公司率先提出了建設寬頻IP承載網（IP Carrier）的概念，對IP承載網中所可能遇到的計費、網管、服務質量、安全性、IP地址規劃等問題均提出了自己的解決方案，與思科公司共同發起主辦了國內首次大型寬頻IP城域網技術研討會，並助力南京電信建設了國內第一個電信寬頻IP城域網，對以後各地的城域網建設起到了良好的示範作用。
一流的合作夥伴及技術服務
為迎接世界信息技術一體化的挑戰，聯創加強與國際頂尖IT企業的合作關系，逐步推進公司的全球化戰略。作為CISCO公司"金牌合作夥伴"，聯創擁有國內領先的網路解決方案和高效的客戶服務支持能力，與CISCO、HP、IBM、EMC、SUN、ORACLE、SYBASE、BEA等國際公司有著密切的合作。聯創還與HP公司合作成立了"電信計費軟體聯合開發中心"，共同研製開發國際一流的通信應用軟體。
為了向用戶提供系統化、多元化、層次化的優質服務，聯創科技學習和借鑒國際知名企業的管理經驗，及時導入ISO9000質量體系標准，並於2000年底通過了ISO9001質量保證體系認證。公司為用戶提供7×24小時全天候服務響應、遠程技術支持、現場技術服務及工程巡迴，並擁有完善的客戶服務延伸網路，在北京、上海、昆明、合肥、烏魯木齊、哈爾濱、海口、銀川、蘭州、貴陽等大型城市設立辦事機構，為遍布全國各地的客戶提供統一、快捷的本地化技術支持與服務。
覆蓋全國的市場優勢
經過多年的市場開拓，聯創先後承接了全國千餘個大中型建設項目，積累了豐富的工程技術經驗。
聯創移動計費軟體系統的市場佔有率全國名列前茅，到2003年，已有30多個省市區的移動或聯通運營商採用了聯創的計費系統平台。
2000年，聯創科技成功進入數據計費領域，2001年，江蘇網際網路大容量計費與業務管理系統竣工投產，成為當時全國實際在線運行規模最大的Internet計費系統。在寬頻數據計費方面，聯創已在國內率先開發出寬頻IP計費與業務管理系統，目前已在多個城市成功實施。
聯創的網間結算系統產品佔有著國內最大的市場份額。2001年，聯創助力中國電信成功實施全國中心智能網計費結算系統工程。2003年，聯創又承建了中國電信集團總部及11個省市的綜合結算系統項目。此外，還有近30個地市的運營商選擇了聯創的網間計費結算系統。
作為優秀的系統集成解決方案提供商，聯創科技同樣備受市場與用戶的青睞。
2000年4月，聯創與南京電信共建國內第一個電信寬頻IP城域網。此後，聯創又相繼承建了全國最大的昆明電信寬頻IP城域網，以及其他20多個城市的城域網工程，在寬頻市場颳起了一股聯創旋風。此外，聯創先後承建了9個省的電信或移 動綜合數據通信網DCN工程，為江蘇163/169多媒體通信網實施了國內第一個全面的互聯網安全解決方案。聯創科技在金融網路領域也卓有建樹，為中國銀行、中國建設銀行、中國農業銀行、中國郵政建設了諸多成功案例。
憑借電信領域核心產品本身的技術領先性和開放性，從2003年起，聯創科技率先開始了全行業業務領域的開拓，並在稅務、社保、教育、ICP運營、城市信息化等領域屢有斬獲。聯創系統集成公司開發出了覆蓋稅務絕大部分應用的征管信息系統、流程再造、信息資源分析和網上辦稅4個稅務系統解決方案，並在稅務行業得以應用實施。其中，淮安國稅「流程再造」項目作為國家稅務總局征管改革的試點，其成功應用受到了業內的廣泛關注。聯創通信公司的高校學生公寓寬頻網解決方案已在中國礦業大學、徐州師范大學等院校成功實施應用，並獲得了一致好評。由蘇州城市信息化建設有限公司承建的蘇州城市一卡通一期工程――公交行業的應用項目已正式投入運營，蘇州城市信息化建設將在國內乃至國際上率先將政府信息化、社會信息化和城市一卡通三大系統進行統一規劃、同步實施和統一建設。
科學的人力資源管理
聯創科技強大的技術實力和快速健康的持續發展正吸引著一大批優秀人才的加盟。聯創現有員工超過2300人，其中95%具有大學以上學歷。
聯創科技結合公司的需求和員工個人的興趣、特長、發展目標等為員工確定一條適合的職業發展道路。目前，聯創已經培養出一大批具有國際認證證書的高水平網路專家和工程技術人員，其中有CISCO認證的CCIE工程師4名。聯創努力為員工營造一個充滿挑戰、富有機遇的創業環境，提供完善的福利保障體系，配套以人才不斷升級的"職業道路設計"，為人才提供了開闊的發展平台。聯創的人才機制為企業高速發展和高效運作提供了有力的保障。
聯創企業文化強調員工向心力，培養全體員工的奉獻、合作、進取、誠信、創新的企業價值觀，以及敬業、勤業、精業、創業的企業精神。企業文化的凝聚力使聯創公司擁有了高度的企業韌性，在殘酷的市場競爭中一次次闖過關隘。
❸ 團建 論文
自己寫吧，可以參考上面的！
❹ 領導理論的論文
領導權變論：西方領導理論的主流
自本世紀三十年代以來，西方組織行為學家、心理學家從不同角度，對領導問題進行了大量研究。這些研究經歷了幾十年的演進，已經由一般的領導形態學（Morphology of leadership ）、 領導生態學（Ecology of leadership ）發展為領導動態學（Dynamics ofleadership）研究，導致了領導權變理論的誕生與發展，成為當今西方領導理論的主流。因此，回顧領導權變理論的產生歷史，科學地評介這種領導理論，對於我國的領導科學的發展不無積極意義。
從權變理論的產生到現在只有20多年的時間，但是它的影響已經波及到組織行為學、人力資源管理研究的許多領域，有著十分重要的地位。
60年代初，人們逐漸地認識到，要找到一個適合於任何組織、任何性質工作和任務、任何對象的固定的領導性格特質、領導類型和領導行為方式，都是不現實的，明白了組織管理應根據組織所處的內部和外部條件隨機應變。普遍認為領導過程是領導者、被領導者及其環境因素的方程式，即領導的有效性＝f（領導者、被領導者、環境）。 領導的效率與領導者所處的具體情境和環境有關，不能用固定的模式進行管理。
權變理論（Contingency theory）或情境理論（Situation theory）的基本觀點認為，不存在一成不變，普遍適用的最佳管理理論和方法，組織管理應根據組織所處的內部和外部條件隨機應變。權變理論把內部和外部環境等因素看成是自變數，把管理思想、管理方式和管理技術看成是因變數，因變數隨自變數的變化而變化。管理者應根據自變數與因變數之間的函數關系來確定一種最有效的管理方式。
權變理論的產生，起源於系統理論的發展，系統理論強調從整體出發而不是從局部出發去研究事物。Tovistock 研究所的研究人員將系統論用於管理過程，提出了「社會——技術系統」理論，指出所謂社會技術系統是指一個企業是由各種子系統構成的完整系統。其中包括目標價值系統、組織結構系統、心理社會系統和管理系統等等。在企業中，各子系統之間相互聯系，相互影響，並具有系統的開放性。組織中的個人和群體的社會——心理因素必須同技術——環境因素相適應，才能達到最佳的組織績效。因此，權變理論的主要特徵之一就是把組織績效看成是這種因素相互作用的結果。
領導權變理論是繼領導者行為研究之後發展起來的領導學理論。這一理論的出現，標志著現代西方領導學研究進入了一個新的發展階段。
本世紀以來，西方領導學研究經歷了三個發展階段：首先是領導者特質研究階段，其研究之重點在於認定領導者的素質或特性，從而了解究竟何種人才適合充任領導者，如Birs早期研究發現用於區別領導人和非領導人的79種特質等；其次為領導者行為研究階段，其研究旨趣在於描述領導者行為或領導方式，即了解作為一個領導者應該做些什麼以及如何做好，如k.Lewin的領導作風理論，R.Blake與Morton的「管理方格圖」等；再次是領導的權變理論研究階段，其研究目的在於探究領導方式與團體組織效能之關系。權變理論在其出現後即以它特有的魅力而使以往的領導理論黯然失色。
首先，權變理論統合了領導現象的復雜性。領導是一個極為復雜的社會現象。一種領導現象的出現，不僅是領導者本人的行為結果，而且還有賴於周圍的領導環境。領導者特質研究和領導者行為研究皆以領導者為出發點，而以領導者個人之內在素質或行為來探究領導現象，程度不同地忽略了與領導現象相關的領導環境的重要作用，忽略了被領導者在領導過程中的作用。領導是一種動態的群體過程或社會關系，領導者與被領導者的交互影響是領導過程之本質。在領導過程中，領導者是發生影響作用的主體，被領導者是被影響的客體。沒有被影響的客體，發生影響作用的主體也就失去了存在的依據，若忽略對被領導者的研究，便難於了解領導現象之全貌，因而有偏頗之嫌。權變領導理論研究把領導者個人特質、行為者行為及領導環境相互聯系起來，從而創造了一套比較完善的領導理論體系。
其次，權變理論的另一個重要貢獻是它為人們提供了一套有效的領導方法。領導者特質研究重點在於分析領導者應具備的各種特質，以此作為選拔領導者的依據，而沒有涉獵領導方法之領域。領導者行為研究雖已涉足領導方法領域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領導者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領導方式。而權變領導理論則以領導者個人特質、領導者行為及領導環境交互影響來解釋領導現象，否認有任何固定不變、普遍適用的領導方式的存在，認為任何領導方式在與環境作適當搭配下，均可能成為最有效能的領導方式，因此它沒有提出有關最佳領導方式之主張，而代之以領導方式與情境搭配之模式。
第三，權變領導理論更切合實際領導工作者的需要，由於領導本身是一種極為復雜的社會現象，加之研究者的觀點和研究方法的不同，不論是領導者特質研究還是領導者行為之研究，所得研究結果都矛盾叢生，使實際領導工作者有無所適從之嘆。由於權變領導理論以統合之方式和權變之觀點解釋了領導現象的復雜性，吸收了前人的有益研究成果，從而為人們提供了研究領導現象的新途徑和提高領導效能的新方法，這就在很大程度上拉近了領導理論與領導實際的距離，滿足了實際領導工作者對領導理論的需要。
最早對權變理論作出理論性評價的人是心理學家費德勒（F.Fiedler ）。 他於1962 年提出了一個「有效領導的權變模式（Contingency model of leadership effeveness）」，即費德勒模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機地結合起來，並將其與情境分類聯系起來研究領導的效果。他通過15年調查之後，提出：有效的領導行為，依賴於領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者的控制和影響程度的一致性。
費德勒認為，領導者的行為及其所要追求的目標具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領導者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應當而且必須以此種需求結構來界定領導方式。這是費德勒權變理論的基本出發點。所以，費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即「員工導向型」領導方式和「工作導向型」領導方式。前一領導方式以維持良好的人際關系為其主要需要，而以完成任務之需要為輔。後一領導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關系之需求為輔。在這里，費德勒將領導方式認定為領導者的一種人格特定，這種人格特質是一種具有持久性且不易改變之特徵。費德勒還設計出一種LPC 量表，用以鑒別不同的領導方式，並認為無論何種領導方式均有利弊，十全十美的領導方式是不存在的。
費德勒不僅對領導方式作了分類，而且還對領導效能作了界定，並在此基礎上深入地探討了如何使各種領導方式充分發揮其功能的問題。費德勒認為，一個領導者，無論他採取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的領導情勢相配合。
領導情勢亦稱「團體——任務」情境，是指發生領導行為所處的人際環境。它包括領導者與成員之間的相互關系、任務結構和職位權力三個要素。領導者與成員的關系是指團體成員對其領導者的情感，它包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。任務結構是指團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當，它包括目標對成員來說是否清晰，成果的可測度如何，解決問題的方法是否具有正確性及完成任務的途徑或手段之多寡等。職位權力則指領導者現居職位所具有的權力之多寡或能使部屬服從指揮的程度。換句話說，也就是領導者現居職位能對部屬施展多大影響力，包括領導者的地位、權威與責罰、升貶、任黜、加薪、指派等能力。在領導情勢的三個因素中，領導者與成員的關系是最重要的因素。在費德勒看來，一個領導者要想取得理論的領導效能，必須通過一定的領導方式來對領導情勢實施有效的控制，而領導者對領導情勢程度又決定於領導者使領導情勢三因素相互配合的狀況。根據這三個因素不同的配合情形，可以看出領導對情勢的控製程度有多高。因此，費德勒模式的最大優點於在它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同領導方式能夠發揮領導效能的情境。
繼費德勒的權變論之後，70年代初，一種新型的領導權變理論頗受重視，這就是加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.Howse ）的通路——目標理論（Path goal theories）。該理論把伊萬斯（W.G.Evans ）的研究加以延伸，又把期望理論與俄亥俄大學的領導行為二因素理論（關心人和抓組織）結合起來。該理論的基本前提是：某些領導行為之所以有效，乃是因為在該情境之中，這種行為有助於下屬人員達成和工作有關的目標。豪斯等人認為：領導是一種激勵部下的過程。領導方式只有適用於不同的部下和環境時，才是有效的。該理論的核心是要求領導者用抓組織、關心生產的辦法幫助職工掃清達到目標的通路，用體貼精神關心人，滿足人的需要；幫助職工通向自己預定的目標。因此，豪斯提出了四種領導方式：指令型的、支持型的、參與型的、成就型的。而這四種領導方式必須根據部下的不同情況分別選擇，選擇時主要考慮兩個方面的因素，即部下的人格特性和環境因素。人格特性包括能力、需求等。環境因素包括任務的性質、組織的權力系統和工作群體等。
與費德勒理論不同，通路——目標理論認為這四種領導方式可由同一領導者在不同情況下使用，這就比費德勒的二維領導模式更進了一步。但通路——目標理論關於高效率的領導行為的預言，並未完全得到一致性結果。這可能是由於領導行為的測定方式以及工作結構的測量尺度不完善所致。因此和其它權變理論一樣，「通路——目標」論也是了解有效領導行為的主要方向之一，但是必須更進一步研究，以提高本理論的有效性。
1973年，佛魯姆（V.H.Vroum）和耶頓（P.W.Yeton）又提出了領導——參與模式（Leader—participation model）。 這種模式主要是研究決策中的領導行為。模式指出：領導在進行決策時，會有各種選擇的可能性，有效的領導應根據不同的情境讓成員不同程度地參與決策。佛魯姆認為有五種領導方式應有不同情境中靈活選擇。而佛魯姆這個模型是規范性的——它以決策樹的形式提出了一系列應遵循的連續的規則，來確定在不同的情境中選擇參與決策的方式和程序。
費德勒和耶頓的權變理論也把領導情境劃分為八種情況，但劃分的標准不同。費德勒是根據上下級關系、任務結構、職位權力來劃分的，而費德勒是根據決策樹所揭示的方案來選擇擔任經營決策任務的經理們的興趣。費德勒模式將領導人的行為特點看成是固定不變，要通過調整領導者所處的環境以適應其特點，而領導——參與模式則認為領導行為應根據環境的需要而變化。
80年代以來， Heller 和Wilpert （1984 ）進一步提出Heller —Wilpert權變模型，更加引起人們的重視，進行了大規模的跨文化國際比較研究。這一模型在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理的功效之間的相互作用關系，同時分析了各種權變數對決策行為及其結果的影響，在他人研究的基礎上提出了「影響——權力連續體（Influence——Continum）」的概念。 他們認為領導決策過程中參與的程度事實上反映了下級在決策過程中能夠施加的影響及權力的大小。這種影響和權力可以在一個連續體的一端，一級對於決策制度沒有任何影響和權力，另一端下級則擁有充分的權力和全面的影響。
對傳統的權變模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了異議與批評。他們指出，組織活動是極其復雜的，我們很難確定哪個變數是「因」，哪個是「果」。例如，如果參與的決策方式與組織績效相關，我們很難說是參與導致了較高的組織績效，還是與之相反的結果。因此，他們在研究中採用「核心變數」和「周圍變數」的術語，而不能規定「自變數」和「因變數」。而所謂的「核心變數」是指研究者在研究中所關注的行為，「周圍變數」則是那些對核心變數發生影響的變數。周圍變數包含許多內容，Heller（1976）在研究中規定了五層次，它們構成了心理學上有意義的變數子系統。這種變數的劃分，的確比費德勒、豪斯等模式進了一大步，並且，Heller和Wilpert（1981 ）進一步提出，在具體研究中至少存在著三種類型的權變模式：等值模型、層次模型、緩沖器模型，這三種權變模型，對於他們研究總體模型的建立起著十分重要作用。當然，Hellert和Wilpert的權變理論仍只是一種理論假設，而未見到實證性研究的驗證。這種權變思想是否與實際情況相符，還值得深入研究。
總之，領導的權變理論是當代西方領導理論的一個非常重要的組成部分。它把領導行為與情境因素結合起來考察領導方式，主張根據具體的情況來確定最佳的領導方式的思想，是頗受人們重視的。因此，在學習研究過程中，對權變理論的各種學說，要本著剔除其糟粕，吸取其精華的思想，以促進我國領導科學的發展。
❺ 聯創科技（南京）被亞信收購後對員工有影響嗎
一個09屆的畢業生在學校論壇上發的，可以參考下
各位學弟學妹：
你們好！我不知道你們有多少同學簽了這家公司(聯創科技(南京)科技有限公司),我想說的是，這家公司嚴重不守信用，我不知道他們在招聘的時候跟你們怎麼允諾的，我想就我的情況做一些描述供你們參考比較，至於比較後你們的決定，我也無法得知。
1.關於薪資
招聘時：試用期4個月：3200 轉正後：3800-5000
實際上：試用期4個月：大部分人3000；轉正後：絕大部分人3200,個別3800
(千萬不要覺得你有三方協議在手，可以告訴你，正式合同簽完後，三方協議一點用都沒有，合同上不寫明工資的)。
2.關於住宿
招聘時：第一年每月120住宿費
實際上：每月120是住宿費，還有維修費，水電費，雜七雜八的費加起來一共差不多120，也就是 每月240
3.關於培訓
這是聯創最狠的一招，2個多月的培訓安排在明年的2月份，幾乎將你找其他工作的時間完全佔用。而且培訓費大概15000，你在3年內離職，都需要付培訓費(每年按5000遞減)。
另：這個培訓完全無用，而且最後採用考試的形式作為衡量標准，而考試成績直接會導致你的薪資(之前提到的實際工資，甚至有人因為這個培訓某科成績不過關，直接降薪到2000.試用期延長至6個月，咱們學校真實例子)。
4.關於轉正
不要以為來了就一定會轉正，這是不一定的，要看部門經理心情，曾經有同事詢問為何不被轉正，答復是：未達到預期結果(注意:預期結果，這是個很模糊的標准，就是說，他願意給你轉正就轉，不願就不轉。)
5.關於電腦
所謂公司配備電腦，其實就是個勞動工具(因為經常出差)，而就這么點事上，聯創也不會忘記剝削你，市場上賣5000多的電腦，到了公司就要算成8000多，那麼實際上你需要付30% = 2400，而基本上別的公司都是免費的。如果你在3年內離職，需要支付電腦的費用。
6.最後一點忠告
來了你會後悔
(本人聲明：無任何詆毀公司的言論，所有文章中提到的事件均願意對其真實及有效性負責。)
希望版主為了咱們大工兄弟姐妹的前途，將此貼置頂。也希望看到的同學們互相轉告，發的比較晚，十分抱歉。
❻ 寫一段企業培訓後的發言稿
在接觸熊老師的日子裡，我深深的感受到熊老師是一位實戰型的老師。卡耐基曾說過一句話，烹調「成功」的秘訣是：把「抱負」放到「努力」的鍋中，用「堅韌」的小火燉熬，再加上「判斷」做調味料。其實抱負、努力、堅韌不拔 ，作為企業家這些素質都要具備。但是，在企業的經驗中我們怎麼來判斷來做選擇呢？這就需要我們向有智慧的老師學習了 。在企業的經營過程中我們常常碰到抉擇的時候，每一次的抉擇都會給企業帶來很多問題。例如，企業在戰略方向的把握上，如果方向把握錯了，那企業損失就不僅僅是幾十萬，而是上百萬的問題，甚至可能會成為企業命運的轉折點。所以，在跟著熊老師學習的過程中，我們一方印業發生了整個觀念的改變。坦誠地講我們是一個家族型企業，在經營過程中會有很多的意見不一致，經常會為了一些方向性的東西發生爭吵，但是通過熊老師的課程學習，我們整個家族的凝聚力、執行力得到了很大提升！相信大家在經營企業的過程中都會經常迷惑，為什麼我的企業執行力這么差？究其原因是缺乏共識，缺乏共鳴，沒有一致的經營目標，導致我們很多的經營決策無法很好的落地。在與熊老師的溝通學習中，他的學識、專業讓我的人生目標與事業格局更加明確。通過跟隨熊老師的學習，我發自內心的體會到了聯創世紀培訓課程的八字方針：「實在、實戰、 實用、 實效。」1、「實在」，即對企業在培訓課程的學習過程中，負責任的精神和態度，可以說是盡心竭力鞠躬盡瘁。他時時刻刻都在關注他的理論知識如何與企業更好的切入，作為公司負責人，我非常的感動。2、「實戰」，課程體系中牽涉到的所有知識點，不僅僅是理論與實際相結合，更是用生動的案例來表現，用以往的典型案例和我們企業的實際問題相結合，並以持續完善的態度和動作來嵌入進我們公司。對我們來說，不僅是思想上的的沖擊，更在方向上幫助企業指引了道路。 3、「實用」，在學習過程中很多老師都在講一些非常有道理的東西，很通用的管理知識。很少講一些能拿到企業中立即使用的知識，但在熊老師的課程分享中，他提供了很多工具和方法，例如，利潤路徑圖等等，能直接在企業管理中落地操作。4、「實效」，工具和方法能夠很好地幫助我解決現存的一些疑惑和問題，而且起到非常不錯的效果 。與聯創世紀已經攜手走過一整個春秋，我深深地體會到聯創為客戶服務的真誠與責任，這是一家真正為客戶服務，真正關注客戶滿意度的公司。與聯創世紀的合作不僅非常愉快，收獲也很大，我將會一如既往的支持並祝福聯創世紀，相信每個追求卓越的企業，都將成為聯創世紀的好朋友！