⑴ 項目管理案例分析(急）
1.直線職能型
2.校園中介代理服務 和 籌劃
3.尋找合作夥伴, 研究出特有的文化行動優勢,讓合作夥伴的錢安心交給你
4.可行,把希望進入高校市場的商家聯合起來,組成一個大的系統網,提供某方面的支持,把聯結他們的力量做成項目管理
5.啟示,大學生創業可以凝結起高知識文化的群體建立企業,站在公司創始人的角度,公司的確長期發展離不開一個完整有效的系統
⑵ 項目管理案例分析 急
以下從項目交付物、范圍、質量、進度、成本以及項目管理模式、風險控制等幾個方面來說明項目外包應該考慮幾個因素。
有明確交付物。這是目標，確定明確目標是項目外包重要因素。
考慮外包范圍。從案例中看到，核心模塊和周邊模塊是這個項目兩個范圍，在確定這個范圍後需要劃清各自界線。這就需要詳細設計，規定模塊之間介面等。
考慮外包後項目管理模式。軟體作為一個整體，內在聯系緊密是必然，外包企業異地開發存在溝通、協調、控制等障礙。所以，需要考慮外包企業在同一個項目經理管理下開展開發工作。
權衡目標、進度、質量、成本優先順序。目標是應該放在第一位考慮，其次是質量，接下來考慮進度和成本。預期交付物才是最終目標，其餘要素都是為交付物服務。所以，案例中考慮到外包成本比自己開發低，而選擇外包，同時應該考慮外包方式對目標達成所存在風險。那就是各要素控制。
既然選擇外包有降低成本好處，就要同時進行風險分析及防範。前邊提到與外包企業在同一個地方辦公受同一個項目經理管理就是一個有效措施。
暢通溝通渠道。把外包企業置於項目經理管理之下，把外包企業作為項目一個參與者，經濟上各有所屬，但技術管理上服從項目整體管理，是有效防範交付物偏差、質量不滿意具體措施，這樣做整個項目進度才不至於受局部影響，也真正是項目成本降低。
最後，做好合同管理。與外包方簽訂一份因外包方交付物不能滿足合同要求時應承擔違約責任。這也是風險轉嫁一個措施，但最根本根還是要在項目實施過程中控制好各因素。
開發軟體是為使用軟體，而不是向外包方索賠一些損失。以上僅針對案例進行分析，望指正。
⑶ 管理學項目管理案例分析作業
1、先去了解您要的范圍和實際的工作，2、了解清楚之後再擬一份計劃書。3、活動評估和效率評估就行了。
⑷ 項目管理案例分析
首先你要得到一個自己比較滿意的案例
然後根據自己所學知識
查找案例中存在的問題
同時針對每個問題
一一解答其錯誤的根源
提出正確的管理方式或解決方案
如組織機構是否適合、
施工設計組織程序是否規范
施工程序是否存在安全隱患等等
……
個人經驗，僅供參考哈
⑸ 項目管理案例分析 急得很 明天要交 朋友們幫忙啊
1、矩陣式組織類似。
2、不適合。設備製造業應該採用傳統的職能型，因為設備製造，基本上屬於每日重復的活動。
3、分部經理有資格評估針對單個設備的質量信息。
4、他應該向本部門內部的專家或部門領導尋求幫助。
5、舊結構中，質量部經理負責質量，同時每個職能部門也承擔一些質量指標。新結構中雖然每個分部也承擔指標，但無人承擔整體的質量。
6、不是任何類型的企業都適合採用矩陣式的組織方式。
⑹ 項目管理案例分析--急！！！
好處之一：風險創造機會
經過戰爭的洗禮有人成了英雄，也有人成了敗將。很多企業善於製造風險，在風險中捕捉機會，贏得傑出的發展。三星公司就是其中的出色代表。
1998年，東南亞各國陷入了「金融危機」。在其他企業慌亂無神之時，三星看到了「風險」的好處。在危機來臨的非常時期，採取了非常行動，召開
「生死對策大會」，團結一致，共度危機。強烈的危機感煥發了員工的鬥志，激發了員工的潛能。三星還孤注一擲，放棄既得利益，大膽走出模擬技術，全身心投向數字時代，在危機時機向數字戰略成功過渡。
這不得不使人想起三星每次歷經風險而發展進步的事件。1988年，在三星遭遇知識產權被訴之後，決心通過變化強化技術實力，在變化中尋求商機。「除了妻兒，其他都要變！」成了三星戰略思想的最佳注腳。1993年，招致客戶重大投訴之後，三星將數千件投訴產品碾壓粉碎，以震撼的方式表達「重振質量，創造精品」的態度。隨後，三星以產品高質為核心，重塑品牌，實施TOP-DOWN策略，用高端產品和高品質提升了品牌內涵。
可以說，每一次風險的出現，都成為三星進步的良機。是風險以及三星在風險中尋求機會的努力，促使三星從一個普通的行業追隨者變為數字時代的行業領導者。而且，至今依然保持強勁不衰的發展勢頭。
好處之二：風險激發潛能
一百多年以前，在繁茂的凱巴伯森林生存著一群鹿，大概有四千多隻。鹿群時常受到狼的襲擊。為了保護鹿，當地政府和居民組成了狩獵隊，全面圍剿狼群。捕殺行動進行了25年。鹿的天敵死傷殆盡。沒有了敵人，鹿群生兒育女，繁衍迅速，總數超過了10萬余只。但是，災難也隨之降臨，由於鹿群數量的增多，森林遭到破壞，一切綠色植物都成了飢餓鹿群的食物。而且，失去敵人的鹿群喪失了奔跑的壓力，疾病纏身，大量死去。後來，人們終於醒悟到自然界生物鏈的意義，認識到拯救鹿的醫生只能是「狼」。於是，放「狼」歸山。讓狼與鹿共存於森林，讓鹿在狼的追殺下保持合理數量，鹿群在狼的追逐下奔跑鍛煉，生存發展。
華為將「狼性」引入了企業文化，海爾從不掩飾對狼的推崇，聯想也強調要「如狼似虎」地進軍國際市場。既是對「狼」的重新認識，對「風險好處」的認同和創造性的運用，也是對危機意識的闡述，對「物競天擇、適者生存」法則的實踐，還是對「競爭與激勵」手段的創新，對「團隊戰斗和智慧取勝」的認可。風險的好處在於引入競爭，製造壓力，激發潛能。
⑺ 企業項目管理真實案例及案例分析
你的告訴要哪個方面的案例呀··不過，這有個案例，僅供參考~~更多案例，
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XX商業公司整體規范化管理導入項目案例
一、項目背景
山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。
公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。
公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。
二、主要問題
決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。
組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。
崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。
運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。
企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。
三、解決方案
（一） 決策制定管理規范化的實施
1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；
2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；
3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；
（二） 組織架構設計管理規范化的實施
4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；
5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；
6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；
7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。
（三） 崗位角色管理規范化的實施
8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。
9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。
10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。
11. 分崗位制定員工工作績效考核表。
12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。
13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。
14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。
（四） 運行流程管理規范化的實施
15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；
16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；
17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；
18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；
19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；
20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。
（五） 企業文化建設管理規范化的實施
21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；
22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；
23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；
24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。
四、有形成果
（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果
1． 《公司決策三維體系管理文件》
2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》
3． 《公司決策組織管理制度》
（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果
4． 《公司運行的系統分析文件》
5． 《公司組織架構圖》
6． 《單位、部門工作標准》
7． 《崗位員工工作標准》
8． 《公司運行一般管理規范》
（三） 角色管理規范化實施的有形成果
9． 《公司員工聘用管理制度》
10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》
11． 《員工履職跟蹤管理制度》
12． 《員工績效考核管理制度》
13． 《公司薪酬管理制度》
（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容
14． 《系統工作流程圖》
15． 《系統工作流程說明文件》
16． 《公司經營發展管理體系文件》
17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》
18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》
19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》
（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容
20． 《公司價值觀念體系說明文件》
21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》
22． 《公司組織行為規范全書》
23． 《公司員工手冊》
五、客戶評價
通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。
⑻ 項目管理 案例分析
該項目存在如下幾個問題：
1、項目合同未簽訂，啟動實施的成本風險無保障；
2、硬體設備未到便開始進場實施，需要考慮系統實施和硬體采購部署能否並行；
3、用戶要求30天上線運行，是否符合你們的項目進度計劃，乙方能否提供高配置資源以保障項目的實施；
4、一旦確認要開始實施，能否保障實施團隊承受加班趕工的壓力，有沒有後備方案
針對上述4個問題，做如下管理工作：
1、召開項目啟動會，組織甲乙方共同就管理機制、溝通機制、風險機制等進行探討，擬定合理的項目推進計劃；
2、簽訂合同，並在合同里嚴格約束30天工期內項目實施能達到的效果，不能大包大攬，妄自承諾；
3、針對時間要求，盡可能安排充裕的人手組建團隊，並放棄成本最優路徑，選擇時間最優的項目實施方式；
4、提前知會員工在實施期間的加班制度，預留備用實施人員。