日本企業銷售經理培訓的特點

① 日本企業人力資源管理的特點有哪些

日本企業人力資源管理的特點：

1. 長期僱用、年功序列制和企業內工會是日本企業人力資源管理的基礎。

2. 重視綜合素質與團隊協作精神的選人過程。長期僱用主要是針對員工的就業形態多種多樣，主要包括：正式員工即正社員，在承擔相對重要職責的同時，享受企業的各種福利；合同工又稱契約社員，通常以一年為單位與企業簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒有身份上的保證，不享受一次性退休金；臨時工是指在繁忙的工作日或時間帶工作的員工，通常以家庭主婦或學生為主，工資通常以小時或天為單位計算，按月發放，不享受獎金及其他福利；計時工，即按工作時間支付報酬的員工。與臨時工相比，就業時間沒有規律性，工作期間也相對較短。此外，在一些季節性較強的行業還會根據忙閑程度僱傭「季節工」。

3. 以崗位輪換為特徵的用人機制。企業在完成招聘後，就要對員工進行培訓，之後安排工作崗位。日本企業的培訓具有三個方面的特點：一是側重於培養通才，這與美國企業重視專業人員的培養相比具有鮮明的特點；二是通才型的培養目標也決定了日本企業更多地採用在崗培訓為主、脫崗培訓為輔的形式；三是培訓強調以老帶新、重視榜樣的力量。負責帶新員工的老員工有時是企業指定，有時是在工作中自然形成。

4. 強調員工歸屬感的留人機制。日本企業強調員工的歸屬感，重視以情感來維系與員工的關系。在日本，員工對企業的忠誠度很高，以至於有人形容為「社畜」——意為公司豢養的牲畜，其特點是對企業忠心耿耿，甚至不惜放棄自己的生活。當然，這種提法過於偏激，在日本國內也有很多爭議，但也從一個側面反映了日本企業通過形成命運共同體來提高員工積極性的傳統。

5. 以內部資格制度為特徵的育人方式。日本企業重視通過職業開發的方式來培養人才。由於日本大企業的人員錄用是以長期僱傭為前提的，員工的職業生涯計劃就顯得尤為重要。通常，日本企業站在員工的立場考慮職業生涯計劃，並進行相應的培訓，這也是保留員工的一種手段。而內部資格制度又從客觀上起到了這種作用。

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③ 日式管理的特點有哪些

1.集體決策

在日本，企業內部做出決策多數是採取會議或者稟議的方式進行。由會議做出的決策，因為是通過多人來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個人決定帶來的危險，可以使作為決策前提的價值基準和信息能夠在成員之間得到傳遞。

2.保障僱傭

以往，日本多數企業在經濟不景氣時削減人事費用但並不解僱員工，而是採取先在企業集團內部調配或者派赴關聯企業等形式，實際上是通過調整獎金、補貼、福利保健費用等方法來化解困難。

3.堅持企業經營的持續性、長期性

日本有很多長壽企業，其中，世界上最古老的企業金剛組是一家創業於公元578年、迄今為止已經走過1400餘年歷史的企業。在東證一部的上市公司中，松井建設創業於1586年，是上市公司中最古老的企業。

(3)日本企業銷售經理培訓的特點擴展閱讀：

日式管理的前程規劃

日本式管理基於公司長期的經營計劃，因此對於員工的前程規劃及訓練進修相當重視，重要的有輪調制度及在職訓練。

所謂輪調制度是指職務的輪調。員工既非因為特定技能受雇，僱用後也非固定擔任特定工作，為了增加員工的歷練，並且了解各部門之業務，因此在某一部門工作一段時間後必須輪調至其他部門。

在職訓練則是因為日本企業每年均會招募學校新出爐的畢業生，由於這些人員均無經驗，因此會實施新進人員的再教育，灌輸職務上所需之知識、技能，強調公司即家之精神的共識。

④ 日本企業中銷售經理的職責及日常工作流程 日本企業中業務員的職責及日常工作流程

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⑤ 日本企業管理的特點

1、集體決策

日本企業，內部做出決策大多數是採用會議或者稟議的方式進行。在會議做出的決策，因為是通過多人來審查然後判斷問題，這樣避免了僅僅靠個人決定帶來的危險，可以促使作為決策前提的價值基準和信息能夠在成員之間得以傳遞。

2、保障僱傭

日本大多數企業在經濟不景氣的時候，選擇削減人事費用但並不會解僱員工，表面上是採用先在企業集團內部調配或者派赴關聯企業形式去緩解，實際上卻是通過調整獎金、福利保健費用等方法來去解決。

3、堅定企業經營的持續性、長期性

在日本，有很多長壽的企業。其中，世界上最古老的企業金剛組是一家創業於公元578年、迄今為止已經走過1400餘年歷史的企業。大多數長壽企業在創業時，就已經採取了以員工持股為中心的員工福利政策。

(5)日本企業銷售經理培訓的特點擴展閱讀：

日本式管理的競爭原則有四項特質：

(一)長期性競爭

日本企業的僱用慣例是終身僱用制，人們的生活長期託付給企業，因此自然以長期觀點評定升遷，企業內自然形成長期性的人事競爭。

(二)看得見的競爭

在同一企業的固定成員或同一組織化市場的同業間產生的長期性競爭自然是看得見的。因為競爭對象是誰看得非常清楚。

(三)多元化競爭

對企業從業人員的考評，不只以生產物質的多寡來評定，亦以能產生或累積資訊量，以及心理的滿足感來評定。因此是多元化的競爭。

(四)集團性競爭

因為日本強調集團主義，因此重視人與人之間長期的關系，而這些人在一定期間內附屬於同一集團，形成集團和集團的競爭形式。個人不努力會影響到集團，來自集團的壓力會催促個人向上。因此，日本可說是強調競爭的社會。

⑥ 阿米巴經營培訓對企業的好處

可以提升員工主動性。展開有效的「透明化經營」，能夠真正實現企業內部自版上而下和自下而權上的順暢溝通，大幅提升員工對企業的責任感和凝聚力，通過有效授權，提升員工經營主動性，真正實現員工主動參與經營。

可以讓企業實現數字化、精細化管理。通過有效的組織劃分，將大企業劃分成小的自主經營單位，運用獨立核算讓企業能夠一目瞭然看清經營問題，真正實現數字化、精細化的經營，根據經營環境的變化，做出迅速的經營判斷。

在專業咨詢機構的輔導下，可以能更快地貫徹阿米巴經營模式。道成咨詢是一家企業經營咨詢服務機構，立足於經營咨詢領域，專注自主經營系統解決方案，傳授企業實踐的經營本質，定製企業自己的經營模式。

⑦ 如何做好企業銷售培訓

一、培訓需求問題——銷售培訓必須是人力資源管理的一部分

人，有學習的要求，即使沒有現成的培訓，也能夠多渠道獲取知識！沒有學習的渴望，培訓就是燒錢！培訓的作用是否利大於弊的關鍵是看怎樣操作。培訓的本身在人,如果一個企業的員工自身沒有危機感,沒有學習的慾望,培訓是沒有效果的。 這種學習的需要只可能來自於員工個人。所以培訓的成功與否取決於企業的大環境：是否有正確的人力資源理念和戰略？是否承認個人也需要與企業一起成長，形成雙贏。真心搞培訓的企業不會排斥個人的發展。

象IBM這樣的公司，關心和積極幫助員工的個人成長，並把員工自身價值的實現與企業的發展有機地結合起來，讓員工與公司一起成長，是它成功的真正奧秘。

銷售培訓應該是一項系統工程，是一個長期的解決方案。它可能會是一個路徑圖，告訴銷售人員在什麼時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他，能夠很清楚地告訴銷售人員有機會走到哪一步。這是一個較長時間的積累過程，可能有2～3年或3～5年，好象水到渠成，從量變到質變的飛躍。這樣，你就可以通過發展你的成功渴望、教育、體驗和已經成為習慣的本能來完成銷售工作，找到一條每年都興奮和成功的道路。

下面我們以HP公司的中國惠普培訓服務部總經理周勤的成長為例來說明這個問題。 「初到惠普，首先是「新員工培訓」，這將幫助一個人很快熟悉並適應新環境。通過這個培訓，有三個收獲：第一，了解公司的文化；第二，確立自己的目標；第三，清楚業績考核辦法。明白了這3點，也就明白了該如何規劃自己的職業生涯。很快地，周勤和自己的上司一起確定了目標，並拿到一張單子，清楚地寫著什麼時間參加什麼培訓。周勤也提出了一些自己的需求，於是，那張單子相應地做了些調整。後來，人事部門就依據調整後的單子不斷地安排課程。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、系統管理等。 5年之後，周勤通過公司內部招聘成為一線的經理，加入到公司內部管理工作中來。新工作有了新目標，當然他自己對培訓課程也有了新需求，根據這個目標，考慮他的需求，公司部門領導結合自己的經驗又給他做了一份培訓計劃。與人事部門協調之後，確立了每門課的內容和進度，這份計劃開始實施。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。 又過了3年，周勤得到升遷，出任培訓服務部的總經理。這時候，需要參加什麼培訓就主要由他本人決定了。但是，『我發現自己實在是難以拿出三五天的時間去參加培訓!』。工作一段時間之後，周勤覺得，如果不參加培訓，工作的效率就始終難以提高。還是那句老話『磨刀不誤砍柴工』，於是，他又參照人事部門的培訓計劃，結合在線培訓課程等方面的安排，為自己制定了新的培訓方案。」

我們再看看IBM是怎麼做的。IBM有一個管理的系統，這個管理的系統事實上就是「對自己所做的一個承諾」。每年年初根據公司的要求和對自己的承諾制定一個目標，定出一個「贏」的策略，計劃達到這個策略要做什麼樣的事情，怎麼跟其他的團隊合作。然後跟自己的上司商量，自己在哪些方面還不足，完成這樣一個目標需要哪些培訓。最後與人力資源部協商出一個個人的全年培訓計劃。這樣自己跟自己競賽，在為企業做貢獻的同時，自己也得到了發展。 可以看出，培訓只有作為人力資源管理的一部分的時候，它才可能有效地發揮作用。我們現在在企業里搞培訓，很大程度上是受了這些國際領先企業的影響。但光學他們搞培訓，不學習他們的人力資源管理，無異於「緣木求魚」。

二、培訓方法問題——課程的開發與講師的選用

銷售培訓的目標是通過提高銷售人員的個人績效來達成企業的銷售業績，除此之外別無所求。因此企業的銷售培訓工作要始終以企業的業務發展和企業贏利為目的，要強調培訓的目的性，要注重研究現狀和需求，眼睛盯著業績和發展，把注意力放到可以通過培訓解決的問題上。要明確劃分培訓的種類和層次，研究不同培訓對象的特點和特殊需求，在內容和方法的選擇上做到恰如其分。這是培訓取得成功的前提。

其實員工在工作中的績效取決於員工的態度、知識、技巧這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業培訓員工的目的。但態度、知識、技巧是三個不同的范疇，需要用不同的方法改善。態度是指員工對待外部事物和人與人之間關系的看法。現在有種說法，說一個人對待事物和人的態度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓就可以改變，它是一個人生積累、修養磨礪的過程，所以態度是不可以培訓的。其實這個觀點是錯誤的。的確，態度培訓的難度非常非常的大，一般很難達到效果。在一個公司里管理對員工態度的影響遠遠大於培訓的影響。但你做不到不等於大家都做不到。態度背後是由觀念支撐的，所以態度培訓的關鍵是改變觀念，需要收到「與君一席話，勝讀十年書」的效果。換句話說是要有「頓悟（Insight）」，即突然明白外部環境中某些成分之間的關系。「頓悟」通常發生在你苦思不得其解的時候，如果此時培訓師幫你一下捅破這層窗戶紙，你心胸豁然開朗，你對人對事的態度就會隨之改變。

銷售人員如果通過培訓明白了銷售工作與他的個人利益之間的正確關系，明白了他與客戶的正確關系，他對培訓學習和銷售工作的態度怎麼會不改變。而員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的，對於在職員工來說，他們的主要任務是工作，他們沒有時間進行系統的理論知識的學習。因此，員工培訓的重點是工作技巧，因為技巧培訓會給企業帶來最大的投入產出比。

銷售培訓的重點就是銷售技巧。技巧是什麼呢？技巧是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習慣行為。習慣行為的關鍵是習慣，而不是你是否知道，是否會做，所以培訓習慣行為就必需反復演練，使它成為習慣。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的重要出發點。而我們現在還經常聽到在培訓中要少練習多講解的要求。其實光知道了沒有用處，這是對公司培訓費用最大的浪費。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現在企業培訓中最大的誤區。

培訓更重要的還在於完成之後效果達成的監督。在企業裡面，中層核心幹部的作用是顯而易見的：培訓結束後，受訓員工的上司督促受訓員工固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。如果在這一層面上的人都認為培訓無用，特別是在那些人才挖掘非常厲害的企業裡面，每一個人都認為自己是高手，都有一套自己的東西，互相都不服誰，那麼在這樣的企業裡面，培訓的效果就真的值得懷疑，不管什麼樣的培訓都只能流於形式。思想不能統一，上行下效，這個道理不難明白。

銷售培訓的內容應包括公司企業文化、公司產品與設備及生產流程、銷售政策、產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。這些內容必須由市場部門、培訓部門和人力資源部門共同商定，共同編寫教材。培訓部門的非核心屬性，決定了他的從屬位置，從而無法得到重視與需要的全部資源。而培訓是一個系統工程，是企業管理的一部分。培訓部門要想深入到企業管理之中，不太現實。如果銷售培訓的內容完全指望培訓部門來完成，是無法達到培訓的針對性和充實性的。培訓部門的工作重點應該是准備講師資源與組織好培訓過程。

從講師資源來說，一般企業邀請的培訓老師主要是兩類人員，一類是大學或研究機構的專家，另一類是著名公司的職業經理人。這些專家一般習慣於課堂教學，以學科為中心，重點是傳授知識。他們對管理或營銷的系統知識或基本原理非常熟悉，但是對這些基本原理在實踐中如何表現或應用，常常缺乏基本常識。所以課後企業員工常評價說：「講的都對，但沒用」。企業管理或市場營銷，都是實踐性極強的工作，特別是市場與銷售，只講功勞不講苦勞，並且只能拿數字說話。因此，簡單地進行理論講授，是不會得到每天都頂著回款壓力、不能不「急功近利」的一線銷售人員的歡迎的。因此，企業試圖靠有關專家講幾堂課來提高業績的希望是不切實際的。而那些企業的經理人則更多地是講述自己的輝煌戰績。

通常受訓人員也認為，可以從這些前輩大師的實踐中拿到「立竿見影」的「金點子」。這顯然誤入了另一個極端，因為別的企業的經驗未必為我所用。這兩類培訓老師在培訓中的共同特點是：自己是中心，學員處在被動接受狀況，很少或沒有發表意見的機會，培訓的效果往往事與願違。而培訓師卻與他們不同，他們不但有自己精通的專業，關鍵是還具備培訓所需的專業技巧。一個培訓如何從熱身開始，如何組織小組討論，如何穿插游戲活躍氣氛，如何重復學習、加深印象，如何總結、結束培訓都有一些藝術和技巧。培訓師只是一個推動學習的催化者和促進者。因為問題千變萬化，沒有大師能通曉所有問題，辦法只有學員自己找，老師只是提供一個方法上的指導。網路時代使所有人在資料的佔有上接近於平等，關鍵是學習速度和思維方法，也就是用知識解決實踐問題的能力。通常培訓師著力在引導和啟發，更多時候他是一個專注的傾聽者，必要時會及時給予學員激勵和信息反饋。當大家意見分歧時，他並不急著做孰優孰劣的判斷，而是採取有效的方法，使大家盡可能暢所欲言，提出可能多的解決辦法。

培訓是一個尋求共識的過程，培訓師能夠敏銳地捕捉到在這個過程中每個學員的核心觀點，加以梳理和概括。一個優秀的培訓師可以說是一個培訓項目成功的關鍵。所以，企業培訓應該將更多的培訓項目交給培訓師來主持。 合格的培訓講師起碼應當具備以下幾個條件：有過硬的實戰經驗，豐富的理論造詣，有良好的語言表達能力和控場能力以及出色的授課技巧。

企業培訓從長遠來說，培養自己的培訓師方為上策。培訓師不一定非要有資深的背景才可擔任。在內部的培訓課上，某部門經理、或者公司某方面突出的普通員工都可以在一些專題培訓中擔任培訓師的角色。從企業成長起來的培訓師，有著從外面聘請的培訓師無可比擬的優勢。首先，企業自己的培訓師熟悉公司的內部環境、管理風格、業務狀況；其次，企業自己的培訓師認可公司的企業文化、價值觀念；再次，企業自己的培訓師所有的培訓內容制定，都是切實圍繞企業確實存在的問題來開展的，並可進行有針對性的跟蹤及調整。所以雖然企業自己的培訓師比外面請的培訓師可能在授課技巧方面有差距，但對企業來說有更高的性價比。

綜上所述，在企業里要做有效的銷售培訓，就必須將它作為企業管理的一部分，緊密結合企業的發展目標、人力資源戰略和員工的職業生涯規劃，相關部門齊心協力，充分利用企業內部的講師資源，不斷貫徹「從實踐中來，到實踐中去」的學習方法，做更有針對性的、分層次的培訓。讓我們一起努力，共創企業銷售培訓的新局面！

⑧ 企業中層管理培訓的課程設置特點

你可以選擇TWI培訓
TWI簡介
TWI的背景及簡史

·TWI產生於二戰時期的美國，由美國政府開發出來，
用以培養被遠送大洋彼岸作戰的士兵們。
二戰後1950年，TWI培訓課程被引進日本，
應產業界的實際和需要它被改進完善充實，
並迅速在日本產業界推廣和運用。
TWI，六十年長盛不衰，為日本豐田公司等眾多知名企業培養了無數一流現場管理精英！
TWI的引進和推廣對戰後日本經濟的崛起和騰飛起著非常重要的作用，
由於其產生的巨大效應，美國和其他各國認識到TWI的重要性，
並逐步被開始學習這種先進的管理模式…

TWI培訓的重要性

·企業中的一線管理人員（我們稱之為「監督者」），他們的知識技能水平直接影響企業發展狀況。
TWI培訓通過工作教導技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面對一線管理人員進行教導。
使之能夠高效指導一線操作員工，從根本上解決生產中的各種問題，達到生產效率提高、品質
改善、成本控制的企業目標。

TWI培訓的成功運用

·TWI培訓被認真並持之以恆的實施著，成為企業不可分割的一部分，是豐田生產方式的基礎。
--豐田汽車公司人才開發部部長加藤功
·只運用TWI不一定能實現精益，但不做TWI一定不能實現精益。
--- Jim Huntzinger， 美國精益生產、TWI大師

TWI培訓的方法

·在「技能必須通過練習才能掌握」這一理念的基礎上，課程中安排大量實例練習：
在理論課程中穿插實際練習來啟發新的課題，幫助學員鞏固技能,加深理解,學會運用。
強化培訓的最終效果，不只是懂得知識，而是熟練運用。

【培訓對象】企業中的一線管理人員。包括：現場的作業主管、班長、組長、業務骨幹。

【課程特色】 ·在「技能必須通過練習才能掌握」這一理念的基礎上，課程中安排大量實例
練習，幫助學員在培訓過程中熟練掌握培訓重點及技能，加深學員理解。
強化培訓的最終效果：不是懂得知識，而是熟練運用。
·參與培訓的學員可在班庫TWI學員圈上交流心得，實際運用中碰到的問題可以
及時獲得講師的指導。

【培訓目的】使一線監督者能夠高效指導一線操作工人，從根本上解決生產中的各種問題，
達到生產效率提高品質改善、成本控制的企業目標。

【課程大綱】
課程概括： TWI，全稱Training Within Instry。
產生於二戰時期的美國，是全球最優秀的現場管理者培訓課程。
TWI重視技能的培養，而不是知識的灌輸。強調技能在實際工作環境中通過實踐掌握。
TWI-JI( Job Instruction) 使一線主管能夠用有效的程序，清楚的教導部屬工作的方法。
使部屬很快的接受到正確、完整的技術或指令。熟練運用教導技能，可以減少生產過程中的浪費、返工以及降低產品的不良率。能夠很好的降低災害事故的發生及工具設備的磨損。

第一部分：TWI-JI培訓的意義。

·生產和問題
·監督者的5個條件
·訓練的必要性

第二部分：教導方法的對比，體現TWI-JI的實用性。

·不完全的教導方法
·正確的教導方法和四階段法
·說給他聽
·做給他看
·部分學員作業的分解總結指導

第三部分：大量實例演示教導，讓學員在演練中掌握工作教導技能。

·布置作業
·指導前的准備
·主要步驟和要點分析指導
·分組討論，進行正確的教導方法的演練
·訓練預訂表
·布置作業：自己作業分解
對布置作業的分解、討論
各自作業教導方法的演練

【課程主講】日本權威專家授課。（我公司配有專業翻譯）

講師培訓資格
·35年500強工作經驗，歷任公司人事部、能力開發部、管理部、營業部、信息系統事業部及
國際教育部等多個部門高層管理職位。
·具TWI課程培訓及TWI講師培訓的雙重資歷。
·四課程：JS=工作教導方法、JM=改善方法、JR=用人方法、JS=安全作業方法
·PST RST MTP JMP各課程的指導者養成認定講師。
RST：勞動省safety training；
PST：Problem Solving Training＝問題解決方法（日本產業訓練協會認定）
MTP=Management Training Program
JMP=Junior Management Training
·關西經營者協會講師10年
·OVTA在籍咨詢師 10年
·主要指導業績：富士通、NEC、松下電工、松下電產、YKK、村田製作所、川崎重工、Yanmar
Diesel、DAIFUKU機工、kikkoman、東芝、森精機、alps 電氣、
住友電裝、glico乳業、藤澤葯品、 澀谷工業、三洋電機、小松、toyota紡織

公司網址http://www.intebankjp.com/twi/

⑨ 國際企業管理的特點是什麼

企業管理在國際上講，事實上也是根據各個國家不同的情況進行分析各自的特點，如日本、美國、中國、中國香港等等眾所周知,由於香港曾是一個由英國殖民地統治了100多年的華人社會,因此,香港企業是中國最早引入西方企業管理制度,同時又充分體現華人傳統管理特色的混合體系,其中95%以上,這些香港中小企業的內部管理有其獨特的風格,對內地中小企業有一定的借鑒意義。一、管理層比較成熟 所謂成熟就是說多數企業的所有權和管理權是分開的。公司的業務是由董事會任命的總經理來負責的。一旦任命了總經理，採取總經理負責制，董事會一般很少干預總經理的決策和管理措施。 雖然有不少總經理自己就是公司股東、董事，甚至董事長。但董事會仍然不能幹擾董事總經理的工作，可以說管理是相當的制度化。對比之下，內地的不少民營企業表面上也是所有權和經營權分離，也實行所謂總經理負責制，但是企業的所有者總是要有意或無意地干涉或插足總經理職權以內的事，使總經理覺得不知所措，因而使總經理負責制名存實亡。要知道，這對企業的發展是極其不利的。其實在20多年前，香港華資民企中這種情況也不少，隨著時代的進步和管理實踐的日漸成熟，這種情況已經大大改觀了。二、管理層較具國際視野 首先，香港是一個國際化的城市，本身並無什麼天然資源，企業的生存全靠外向型的經濟，如來料加工、國際貿易、國際金融服務、旅遊業等。即使是像零售業也因為有眾多的外國遊客和經商人士的到來而變得國際化。這就要求企業的管理層必須要有國際視野，特別是隨著經濟全球化時代的到來，一個企業的原料、產品、銷售、服務已經分不出國界，甚至很難說是哪一個地方的產品。比如要建立一個工廠，設計可能是請外國的專家來做，生產設備也購自發達國家，原料采購自四面八方，產品則銷往全世界，絕大多數香港企業正是處在這種狀況。 其次，香港整體的教育水準較高，特別是英語教育水平較高。由於學位有限，每年有大批學生畢業後到海外留學。他們中的大部分人學的是與企業管理有關的專業，這樣就為香港的企業提供了大批具有國際視野的初級人才。這種人再經過數年的企業實戰和進一步的在職進修，就成了能獨當一面的企業中、高級管理人才。 目前，內地許多民營企業並不具有這方面的條件，但是應當向這方面努力，可以通過多種渠道，比如引進較高素質的外來人才，充實到企業的管理層。另外，可以選擇本企業中的優秀人才，包括家族中的優秀分子到高等院校或海外大學深造，學成之後為企業所用。三、年輕化的管理層 香港企業管理層的另一大特點是年輕化。二、三十歲的企業總經理比比皆是，形成企業管理層年輕化的主要因素是： 1、如上所述，企業要求具有國際視野的管理層，許多在香港和海外培養出來的年輕才俊成為企業任用人才的首選。 2、內地改革開放以後給香港的企業提供了一個無比巨大的市場空間和發展的機遇。這使企業的擴張十分迅猛。比如，一個生產玩具的工廠，原來只是在香港這個彈丸之地有一個很小的廠房，僱用一兩百人就算是大廠了。改革開放之後，香港企業紛紛將廠房內遷，新廠動輒就是幾千、上萬員工，而且會在多個地區設廠，經營規模幾十倍的擴展。自然對管理層人才的需求也會至少有十幾倍的增加。年紀較大、經驗豐富的管理層人才肯定遠遠不夠用，迫使企業大力培養較年輕人才具有學歷高、闖勁足、視野廣闊的優勢。經過幾年的磨練就可成為管理層中的生力軍。內地的民營企業也是一樣，面臨企業的發展壯大，在把不斷培養年輕管理層人才提到重要的地位也考慮。四、較具人情味的管理層 香港的華資企業多是以家族經營起家，按照傳統的中華文化，特別是儒家文化來經營。因此在少數企業的最高管理層還會有一些年長的人士在掌舵。而大多數企業已經是由創業者的第二代或第三代在掌舵了。雖然第二代、第三代人大都受過西式的教育，但仍大都繼承了東方文化傳統和管理理念中的精華，即較有人情味。 西方的企業管理理念十分強調制度化，而傳統的中國管理理念較注重情理化或人情化。兩者均有其優點和缺點。比如，香港的美資企業制度十分健全，這對企業發展十分必要。但是，一遇到風吹草動或經濟不景氣，美資公司就會立即大量解聘員工，一點人情都不講。而華資企業往往在這時會盡量減少裁員。通常是與員工商議或減少工時，或適當降低工資，或減少一定的福利，希望公司與員工能共度困境。

⑩ 日本企業管理有哪些值得學習之處

日本國情是人口密集度高但自然資源奇缺。然而，卻在二戰結束後短短的30餘年時間，從戰爭的廢墟上，建立起當今世界第二大經濟強國，這不能不說是世界經濟發展史上的一個奇跡。自上個世紀七、八十年代，美國曾掀起過一股日本企業熱，日本式經營在20世紀80年代風靡全球，其原因除了日本經濟在70年代初期的高速發展外，一個很重要的因素在於日本企業中出現了人本主義管理理念，日本企業管理模式的精髓是其人本主義。

中國的企業管理制度仍然存在許多問題有待解決，比如管理模式問題，比如資金問題，家族企業問題等等，如何解決這些問題?總結了日本企業管理的6大特點，姑且稱這為日本企業管理的六脈神劍：

一、規范系統的人才培養機制。

日本是高度重視教育的國家，重視企業內部教育培訓不僅是日本企業的經營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業訓練法》。日本企業員工從入職開始公司就會根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業精神、道德教育、管理知識、專業知識、工作技能等。

在日本企業工作六個月後才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現場時企業還會安排一名師傅通過「一對一」的指導員制度繼續培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日後的工作中還會根據企業需要對員工的其它技能進行培訓拓展，「多能工」就是日本企業人才培養的有效成果，日本企業還會對企業管理人員進行輪崗來提升管理人員的綜合素質，開發管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業絕大多數中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業人才培養機制的重要性及有效性。

二、兼容並包的學習精神。

日本是個愛好學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等;明治維新時向西方學習，有了自己的工業技術，後來發動侵略戰爭給中國及亞洲國家帶來了巨大危害;二戰後向美國及西方等學習，博採眾長，結合到本國企業實際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。

三、嚴謹細致的工作作風。

日本企業的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業管理制度、流程體系，日本企業的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會長到基層員工都會嚴格執行公司制度，按照流程做事。並且日本企業的工作計劃性非常強，每一項工作的前期准備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進行。

四、注重團隊精神和整體利益

日方副總在談及公司管理現狀時說過的一句話至今令我難忘：「現在，公司的每個人都是警察。發現了問題、出了問題就罰款，批評『這個事你是怎末做的!』他們忘記了公司是個大家庭，缺少大家互相幫一把扶一把的態度。可是工作得往前走啊!」他認為：公司管理不是警察管犯人，而是要創造環境、創造出讓員工盡情發揮其能力的工作環境和條件。

五、注重實際效果，注重快速反應

合資公司成立之初，銷售人員短缺，同時面臨著盡快擴大銷售規模的局面。後來，得知有一國外同類企業在中國業務不做了。於是便採取靈活的政策，突破常規，留住了一大批那家公司的人才，實現了公司產品銷售的快速增長。

六、高度敬業的職業態度。

日本人的敬業精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作「工蜂」。在日資企業經常看到日本人加班到很晚，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神聖的使命，真正當成自己的事業在做，企業員工與老闆一條心。這是中國企業與日本企業的真正差距所在。

日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實是因為企業有系統、完善的福利保障，能保證他們的職業生涯無憂，所以他們才會願意把一生都奉獻給企業。日本企業的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時有迎新會，員工離職時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候對公司留有懷念之情，

日本企業成本控製做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們去浪費，使日本人從小就有勤儉節約的意識，日本企業將浪費視為企業管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題非常有效的方法，日本企業認為只為不產生價值的行為都是浪費。

日本企業在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內企業豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養、司機工資等開銷更劃算，更能節約成本，還有的日本企業甚至還會租用復印機、列印機等等。

日本企業能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產工藝、提高產品質量、控製成本、改善環境等並樂此不疲。他們往往會採用成立改善小組的方式對企業的問題進行專項的持續改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生產管理)、TQM(全員質量管理)、5S等等。

當今有太多企業管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業老闆都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。認為適合企業自身特色並能與企業實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業實際運作之中，形成自己的企業管理模式。比如號稱日本企業管理三大支柱的終身僱傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優劣汰、鼓勵創新的企業實際。