企業培訓需求分析案例

㈠ 畢業論文:某某企業培訓需求分析,要怎麼寫

◆ 培訓主管角色分析及職業定位
◆ 培訓需求分析流程及方法
◆ 培訓調查實用工具包
◆ 培訓ROI多因素分析
◆ 培訓計劃制定要素分析
◆ 培訓課程設計技巧
◆ 培訓課程及講師甑選技術
◆ TTT實用技術
◆ 公司年度規劃樣本
◆ 培訓計劃進度表......

培訓對象:
HR總監、主管，總經理及相關部門人員。

培訓方式:
精彩演講、案例分析、互動提問、作業練習、團隊討論等。

課程大綱:

一. 培訓和培訓需求分析職能定位
◆ 培訓部門職能的定位
◆ 培`訓對企業目標的貢獻----如何量化
◆ 「能力」 VS 「意願」
◆ 培訓VS解決方案

二. 培訓專業人士的角色、定位
◆ 培訓專業人員的角色定位與職業發展
◆ 培訓專業人員必備七大專業能力
◆ 培訓專業人員需發展的五項核心能力
◆ 培訓專業人士的顧問角色

三. 培訓需求分析與決策8大步驟
◆ 1. 公司業務及目標分析
◇ 公司總體目標的分解
◇ 培訓如何配合各部門目標的實現
◆ 2.界定需求分析的不同層面
◇ 組織發展層面
◇ 員工發展層面
◆ 3.工作績效分析模型
◆ 4.常用的培訓需求調查工具
◆ 5.企業內部現場觀察
◆ 6.進行有效的培訓需求面談
◆ 7.界定培訓/非培訓的問題
◆ 8.培`訓需求分析實踐

四. 在職培訓與組織發展
五. 影響培訓投資回報的五個關鍵因素
◆ 5大決定因素
◆ 量化計算

六. 年度培訓規劃
◆ 組織發展的需求分析
◆ 員工培養與發展
◆ 規劃流程
◆ 行動計劃

七. 制訂與實施培訓計劃
◆ 預算的計算與控制
◆ 確定接受培訓的目標人群
◆ 配合公司業務特徵的時間安排
◆ 備選方案以及列出關鍵內容
◆ 技術專家的意見參考
◆ 不同層面培訓的統計與權重的分析

八. 如何設計課程
◆ 不同類型的課程設計的重點
◆ 根據職能部門的技術與人員管理考慮
◆ 從員工的現狀與發展需要考慮
◆ 幾種培訓方式的對比和應用
◆ 不同類型學員的學習方式

九. 選擇培訓課程的重要原則
十. 講師甄選技術與注意事項
十一. 培訓人士的職業發展道路

㈡ 如何開展培訓需求 分析工作【企業培訓參考】 詳細

如何開展培訓需求分析工作 一、迚行培訓需求分析工作的意義 培訓需求分析是對培訓對象現狀不將要達到要求的系統分析不探索。它是不組織和個人的業績分析及目標設置緊密相關的。 培訓需求分析工作是培訓工作的起點，對整個培訓工作的開展有著極為重要的意義： 1、培訓需求分析為整個培訓活勱的順利開展奠定了基礎。 開展准確的培訓需求的調查不分析工作是開展培訓工作的首要環節，培訓需求分析的主要任務是明確幾個問題：培訓要達到什麼目的？通過培訓要使哪些具體行為和表現得以改迚？目標和手段是否現實？投資回報率的估算？。培訓需求分析是培訓開始前的准備工作，它通過尋找員工的現實績效不目標績效乊間的差距，明確整個培訓活勱的目的，使培訓活勱更有針對性；通過了解員工培訓需求的實際情況，發現實現培訓目標最適合的培訓方式不手段。 2、培訓需求分析為以後的培訓計劃不組織，培訓實施不評估工作建立了明確的目標和准則。 培訓需求分析工作不培訓活勱的其它環節相互聯系，密丌可分。只有在充分開展培訓需求分析工作乊後，才能明確培訓目的，然後根據培訓目的迚行培訓課程的開發及培訓的實施工作；培訓需求分析工作制訂出的確切的，可檢驗的、可衡量的培訓目標，為培訓結束後的培訓效果評估工作提供了標准不依據。 3、培訓需求分析是保證培訓工作的成本效益最大化的有利工具。 在開展員工培訓時，除了需要考慮培訓的效果，還應考慮培訓的成本問題，而培訓成本丌僅體現在直接投入的資金上，也體現在員工接受培訓時所佔用的生產時間上。實施培訓的最大成本實際上是員工因參加培訓而失去的生產工作時間，它和培訓差旅費合計約占總成本的80。而培訓措施本身的直接成本，包括課程設計開發的費用，只佔總成本的小部分。培訓開始前對培訓的投資回報率的估算，有利亍使培訓的成本效益達到最大化的水平。所以應該訃為培訓丌是純成本消費而是人力資源開發的有效投資手段，那麼在投資乊前自然需要做好投資前的分析工作了。 二、培訓需求分析的常用方法 在呼叫中心內部通常採用兩種培訓需求評估方法：即工作任務分析法不工作績效分析法。 1、工作任務分析：評估新員工的培訓需求 工作任務分析用以確定從事新工作員工的培訓需求。由亍客戶信息服務工作的與業性，沒有經驗的人員上崗前必須要對他們迚行相關的培訓。在這種情況下的培訓，其目的是為了保證良好的工作績效而迚行必要的技能和知識開發，因此通常根據工作任務分析，確定培訓內容。對呼叫中心客戶服務人員的工作任務分析如下： （1）客戶服務工作的主要任務：通過電話開展熱線電話呼入不電話呼出 等客戶服務工作。 （2）執行任務的頻率是：每個工作日。 （3）各項任務的完成標準是：達到規定的服務品質標准。 （4）在什麼條件下完成工作任務：使用計算機、網路及電話系統。 （5）每項任務所必需的技能和知識是：服務產品與業知識、客戶服務知識、電話服務技巧、良好的溝通技巧、與業的聲音、計算機操作及相關軟體使用等等。 （6）需要迚行的培訓包括：請見下表，這是一個新員工入職後的與門技能培訓大綱，供大家參考： 客戶信息服務員培訓大綱示例 培訓課程主要內容負責人時長（小時） CSR 與業知識1.服務產品與業知識2.客戶服務基礎3.電話服務技巧4.電話禮儀5.積極心態的培養6.塑造與業的聲音7.角色模擬培訓部32-40 操作與業技能1.服務界面操作2.外呼狀態定義及操作3.數據整理及表格製作質量管理部4-6 1.計算機的使用不硬體維護2.界面報錯狀況緊急處理技術部1-2 2、工作績效分析：確定在崗員工的培訓需求 工作績效分析是指檢驗當前工作績效不要求的工作績效乊間的差距，幵確定是應當通過培訓來糾正這種差距，還是應通過其他的方式（如工作調勱，激勵措施）來改迚。工作績效分析必須先確定希望員工達到的工作績效標準是什麼，然後對員工目前的績效迚行評估，找出存在的差距。在呼叫中心管理中，工作績效分析的方法主要有： （1）通過服務品質管理工作，對在崗員工的服務品質迚行評估，發現目前工作中在崗員工存在的問題。比如，通過電話監聽監控，對目前人員的工作狀況迚行分析，提出在崗人員培訓需求。 （2）通過員工工作效率分析發現目前工作中存在的問題，提出培訓需求。通常情況下，呼叫中心通過多種指標，對員工的工作效率迚行評估，比如通話時長、事後處理時間、通話量等等，在發現員工的工作效率不乊前相比有所下降，或沒有達到標准時，分析問題出現的原因（比如是丌是增加了新的業務信息或公司政策發生了變化，而員工還丌熟悉），提出相關的培訓需求。 培訓幵丌能解決所有的問題，工作績效分析的核心是要區分開丌能做和丌願做的問題，首先，確定是否為 做，如果是丌能做，就要了解具體原因，包括：員工丌知道要做什麼或丌知道標准；系統中的障礙；需要更多的工作輔劣設備；人員選拔失誤導致僱用丌具備工作所需技能的人或者培訓丌夠。另一方面，也可能是丌願做的問題，這是指如果員工想做的話他們可以把工作做得更好；如果是丌願做，可能就得改變獎勵制度，也可能要建立一種激勵制度了。 另外，除了迚行培訓需求的分析不評估，還需要採取多種方式收集培訓需求的信息，有針對性地開展培訓工作： （1）定期開展培訓需求調查活勱：在呼叫中心內部建立起培訓需求信息收集系統，定期下發培訓需求調查表，收集員工在工作中遇到的問題及希 望得到的培訓。 （2）培訓申請制度：可以在呼叫中心內部建立起培訓申請制度，如果員工希望某些與業性培訓，可以按照公司的培訓申請流程迚行申請，在申請得到批准後即可由公司報銷相關培訓費用，參加培訓。 三、案例及總結 在本文結束乊前，筆者希望用一個實際案例分析來使大家更加清楚培訓需求分析的工作內容不步驟。筆者曾為某公司呼叫中心的客戶服務人員提供與業培訓服務，在培訓實施乊前將培訓需求分析工作分為以下幾個步驟： 第一步：培訓需求調查。本次培訓需求調查採取了問卷調查方式，問卷主要針對目前工作中遇到的主要問題、希望開展的培訓、希望採取的培訓方式這三個方面的問題展開。在將調查結果迚行分類匯總後，發現目前客戶服務人員最為關注的幾個問題主要集中在：投訴電話的處理技巧；如何減緩壓力；如何保持積極的工作態度；如何規劃自己的職業生涯。由亍大部分學員比較年輕，所以希望採取活潑開放的培訓方式。通過需求調查就基本確定了本次培訓的幾個大的方向及培訓的方式。 第二步：現場調查階段。現場調查階段主要採取在呼叫中心現場迚行電話監聽方式，這樣可以收集大量現場錄音迚行電話錄音分析，發現目前工作中普遍存在的問題。在對電話錄音分析乊後，總結出以下幾個主要問題：客戶服務缺乏統一標准；通話時長普遍超過既定的標准；電話引導能力不控制能力丌強；處理投訴電話技巧缺乏。通過現場的實地調查，就迚一步明確了本次培訓的重點，明確了本次培訓需要解決的幾個重要問題。 第三步：面談階段。面談階段主要是不客戶服務人員及主管人員迚行面對面的訪談，公布調查的結果幵提交培訓建議書，就本次培訓的目的、需要解決的幾個問題、培訓內容、培訓方式等問題做最終確訃。 此次培訓由亍培訓需求分析工作迚行地比較充分，最終取得了良好的效果，得到了參訓學員的一致好評。

㈢ 急需關於生產性企業員工培訓的案例

員工培訓，是指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。

在歐美發達國家，員工培訓被認為是企業最有價值的可增值投資。據美國教育機構統計，企業每投入1美元用於培訓，便可有3美元的產出。美國《財富》雜志指出：「未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。」通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼•斯通所言：「全世界所有員工最大的福利就是培訓」，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：員工入職時，需要培訓；員工績效考評結果未達標時，需要培訓；員工輪崗晉級時，需要培訓；新技術、新工藝應用時，需要培訓；新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓；新工作崗位出現時，需要培訓；出現高成本、高故障時，需要培訓；研究開發技術落後時，需要培訓；市場推廣不利時，需要培訓；顧客頻繁投訴時，需要培訓……

但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓為成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另一個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆：「不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？」

如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑒：

◆摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。

摩托羅拉一貫認為：「人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習（E－learning）。

◆惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。

惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。

其培訓過程由「硬」到「軟」，不斷深化：從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。

◆海爾：貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。

海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。

◆麥當勞：「要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。」

麥當勞認為：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。

◆博士倫：「因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」

博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。

博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。

該公司採取兩項對策應付人才流失問題：

1）預先做好人才儲備工作，將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或四，一旦職位出現空缺，下級人員可及時進行補充。這樣，出現個別員工跳槽時，工作不會因此中斷，而且下級人員也有了晉升的機會。

2）給那些關鍵職位的人才提供恰當的市場報酬。

◆聯想：「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這只「看不見的手」挽留住受訓人才，方為上策。

在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。

在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。」

上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。

英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍；20世紀中期，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。

可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成為企業能否超越競爭對手的重要指標；員工培訓，已經成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。
（轉）

㈣ 需求分析的案例

（1）需求分析報告的編寫目的
本需求分析報告的目的是規范化本軟體的編寫，旨在於提高軟體開發過程中的能見度，便於對軟體開發過程中的控制與管理，同時提出了本鐵路售票系統的軟體開發過程，便於程序員與客戶之間的交流、協作，並作為工作成果的原始依據，同時也表明了本軟體的共性，以期能夠獲得更大范圍的應用。
（2）產品背景明細
軟體名稱：鐵路售票系統
（3）縮寫及縮略語
鐵路售票應用系統軟體：基本元素為構成鐵路售票及相關行為所必須的各種部分。
需求：用戶解決問題或達到目標所需的條件或功能；系統或系統部件要滿足合同、標准，規范或其它正式規定文檔所需具有的條件或權能。
需求分析：包括提煉，分析和仔細審查已收集到的需求，以確保所有的風險承擔者都明其含義並找出其中的錯誤，遺憾或其它不足的地方。
模塊的獨立性：是指軟體系統中每個模塊只涉及軟體要求的具體的子功能，而和軟體系統中其他的模塊的介面是簡單的。
本工程描述：
（1）軟體開發的目標：
完善鐵路售票系統，使之能跟上時代的發展。同時通過實踐來提高自己的動手能力。
（2）應用范圍：
理論上能夠實現於鐵路部門的售票系統，其目的在於在原有的系統基礎使得鐵路售票實名化，以期實現完善日常生活中鐵路售票的各種缺陷。

㈤ 培訓案例分析

本團第一種分析：從一個老闆的角度上來講：這樣的員工沒有被再次的提升是企業的英明決策；就小王這樣的員工來說，只能受到好的待遇只能受到他所謂的公正待遇，而不能接受不同意見，想想看，這樣的員工提到一個相應級別的時候，企業付出的成本將會更大，那就是企業的禍害；
另外：從小王這個角度上來說：出了問題不從自身找原因，怨天尤人，自暴自棄，為了一個所謂的委屈就放棄自已的夢想，這樣的人成不了大氣候！
所以：個人認為：小王這樣的人，只適合於基層員工而已！本團第二種分析：這個案例還告訴我們在生產環節的監管體制還是不健全，小王是個生產數據的記錄著就直接講結果匯報分廠領導，中間沒有生產部門的把關。我們從案例中看到小王並沒有找有關人員進行反應，是自甘墮落了。本團第三種分析：1、工作一貫認真努力，受到同事領導都一致好評並且把他提升為副班長。這下，小王的工作積極性更高了，工作之餘還主動報名參加了高級技能大專班的學習。說明公司這種行政級別提升，正符合他的需求。2、沒怎麼睡覺。第二天，小王本想請個假，但是考慮到廠里的實際情況（人手不夠），便沒好意識開口，就繼續上班去了。因休息的不好，小王在生產中有點精神不集中，導致把一組生產數據給記錄錯了，而且還以郵件的方式發給分廠領導。家庭責任感強，工作責任感淡薄，沒認清自已所處的位置的重要性，公司管理流程也存在問題。
3、分廠領導毫不留情的批評了小王，還扣了他100塊獎金，並作為典型案例在全廠進行了通報。說明公司是獎罰分明的。
4、領導認命了小李做班組長，從此,小王時常發牢騷,認為自己英雄無用武之地,並且工作態度也明顯悲觀起來,失落感增強了,就連高級技能大專班也不去上了.說明公司的溝通渠道不夠，導致員工消沉，從中也可看中該公司對員工職業生涯通道——員工的晉升通道太單一，也導致員工存在消極的態度。本團第四種分析：1、 每個員工只要能給予他良好的職業規劃，都是好員工的，從這點來看說明小王還是一個積極向上的好員工。
2雖然小王的做法出發點是好 ，但是他沒有想到自己的這種作法有可能會導致工作出錯，忽視了工作的重要性，沒有更深一層的考慮，應該安排其它班次的人員加班，而不是自己硬頂，從這點來看並不具備一個做領導的素質，溝通與協調能力。再報表的事情來看，公司沒有完善的監督檢查機制；
3、這公司的獎罰制度比較完善，在發生通報事情後，小王應把事情的原尾同上級領導匯報，並做適當補救。
4、小王做事感覺有點對人不對事的，這樣的結果反而使自己的前途越走越短，並且他把自己的理想放在別人對他的看法上，並沒有對自己的人生做好規劃。
5、我想他的上級領導應該從他的性格上得出他不適合做更高一級領導了，因為他的想法、目光、作法決定了他的未來命運。

㈥ 求 關於 「中小企業員工培訓現狀的研究」 的具體案例分析。

按照來男職工60歲，女幹部55歲，女工自人50歲退休時間計算，從2012年開始將逐漸有職工達到退休年齡。到2015年，當年退休職工人數為17人，達到一個小高峰期。從退休的職工分類看，工人退休的人數所佔比例較大，由此帶來如何處理退休後的空缺崗位人員招聘問題。一是將崗位進行關停並撤，統一招聘勞務工，好處是人工成本降低，弊處是勞務工對企業沒有歸屬感，同時國家的相關法律法規對企業用工的要求也越來越規范，不可控因素較多。二是對空缺崗位招聘正式員工，從公司目前新員工的薪酬政策來看，用工成本與改制職工相比要有所降低，方便企業管理，員工也有歸屬感，弊處是與勞務工相比要高一些。三是要與公司的整個發展戰略掛鉤，屆時根據公司的規劃進行處理。

㈦ 企業培訓需求如何管理理論與實際相結合

培訓需求管理是一種過程管理，其目標在於使企業員工能力得到提升，人力資本得到增值，並轉化為企業的價值創造和價值輸出，提升企業核心競爭力，其核心內容包括員工能力盤點、培訓需求分析、崗位能力模型建立等幾個方面。
培訓需求管理也是一個持續不斷、周而往復的循環過程，這個循環過程所要實現的目標就是通過培訓來不斷提升企業人力資本價值，實現企業人崗匹配、職人匹配，提高企業人力資源利用效率。
過程中也需要一個系統化的工具來記錄並管理相關的員工能力數據。
為什麼人們說管理是一門科學（雖然管理也是一門藝術，但那畢竟是更高階段的管理）？科學必定有規律，必定有不能違背的准則，否則這一學說就不能稱之為科學。
著名企管專家譚小芳老師認為，企業管理是實踐性很強的一門科學，但如果你違背了企業管理的客觀規律，比如說你如果無視企業發展主體廣大員工的利益，或者無視企業的合作夥伴供應商的利益，你的企業一定發展不了，一定走向死亡：這就是規律。
至於如何遵循這一規律，你在具體處理的時候，各個企業可能有所不同，但你不能無視他們的存在，否則吃虧的還是你自己。
我為什麼強調理論與實際相結合呢？就是因為理論不能脫離實際。
脫離實際，再好的理論都是無用的；沒有理論支撐的方法只能算經驗。
另外，我剛開始在企業做咨詢時，為了保證項目進度，要求企業人員按我說的方法去做就是了。
可是他們不幹，他們說不知道為什麼這樣，我們是不會做的。
半年咨詢做下來，我被他們問成了專家企業管理的方方面面都涉及到了，我都得思索，都得回答，一年以後，當我再做咨詢項目時，一是得心應手，二是我有空就把管理的心得體會寫成文章。
2、全員培訓容易降低培訓課堂紀律，因為培訓過程中一部分人，一部分職位不能保證手機不關，所以，在上課過程中，一會出去打電話，一會課堂上小聲說話，一會又把老總請出去簽字，結果學習沒學好，還影響了工作。
3、全員培訓最大的問題是無效培訓，因為這一個主題對一部分員工沒有用的時間，這部分員工不能安心聽課，這是可以理解的，你認為好的東西，對他不需要，那也就是差的東西，所以很多學員很痛苦地坐在那裡，讓老師也很難過。
國內外培訓對比而言，目前中國市場的培訓費用比較低，而且這些錢大都是被企業培訓講師個人賺了，他們的工資可能比一個CEO的收入還要高。
導致這種現象的主要原因是：大家都把培訓的價值體現在一個培訓師的身上，而忽視了一次成功的培訓應該是由一個團隊共同來完成的。
國內的一些培訓公司經常是這種狀況：請個老師，然後去書店裡買一本書來做教材，找個教室，就完成了一次培訓，根本不管有幾個章節對客戶有用，所以他們對培訓講師的依賴程度很高。
而專業的培訓機構給客戶的一般先是培訓的框架，內容則會根據客戶的具體需求和現實情況制訂出來的。
培訓師在這里只是作為執行的一個部分，他們注重的是整個培訓團隊的協作。
沒有一個課程適合所有的公司，因為課程是要針對企業的實際情況、人員素質和公司目標而制訂的。
同樣，引進國外的課程也不應該照本宣科。
目前國內很多課程都比較陳舊，主要是一些學術性的課程，培訓的課程非常缺乏。
就目前國內風行的MBA課程來說，MBA課程在國外主要是用於個人的素質能力、思想方法的提升培訓；但企業培訓針對的不是個人，而是整個公司，致力於企業團隊整體素質的提高。
培訓系統主要由三個要素構成：培訓課程、培訓師和培訓流程，而最重要的是培訓流程。
通過流程把培訓課程與培訓師進行整合，通過對客戶需求的了解，通過對課程的個性化定製，通過對課程培訓後的效果評估與跟蹤，以達到培訓的最大效應。
國內企業培訓與國外的另一顯著差距是，國內培訓往往是為了培訓而培訓，帶有一定的突發性和隨意性。
而國外優秀企業的培訓則帶有很強的計劃與前瞻性。
國外優秀企業是怎樣來做培訓的呢？基本上他們做培訓的目的比較鮮明，公司有一定的理念和操作的方法，他們希望通過培訓能把這些內容統一下來，使公司的每一個員工都有一個統一的價值方向。
每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義，比如今年要對銷售整體人員在顧問式銷售方面有所改進，對客戶的關系方面進行改進這些內容在年初的企業培訓計劃中會清楚地羅列出來。
每個企業的情況都不一樣，在培訓之前我們都會對企業的現狀和目前的難題做個詳細了解，並針對急待解決的問題，拿出具體的方案，而不是生搬硬套的那些學院派、教學派的東西給企業，那樣做既達不到解決問題的目的，也不是藍哥智洋的風格。
這幾年，我一直倡導實戰培訓，針對每個企業要求培訓服務的立足點或者說需求點差異性，不強求培訓體系的死板、教條，而是通過不同的培訓對象設計不同的培訓內容，應用較多的案例、頭腦風暴、討論等，多方面對學員的主觀能動性進行調動，比如對基層營銷人員，手把手教導開發市場的步驟、方法與技巧，對營銷中高層，全面講解營銷戰略制定與組織設計等等。
培訓的方式方法不同於一般的大學講師，摒棄千篇一律的培訓，每次針對不同的企業、不同的人群，要求每次的課程都按照企業和人員的個性需要來進行開發和調整，這是需要具備深厚的知識功底和實踐經驗，具有非凡地思考、歸納、總結能力的。
管理培訓後就開展案例競賽，各項目團隊紛紛主動應用學到的管理理論和工具，競相總結展示自己團隊的成績和收獲，在獎勵方面，優勝團隊獲得的則是團隊活動特別預算。
通過精心策劃，原本用於培訓實施的預算被轉移到了效果的催生環節，有效引導了學員自發挖掘展現實踐效果，突破了培訓見效難的瓶頸。
在內部培訓師的激勵方面，設置兌換公式，按照授課時間等指標給予培訓師們積分，這些積分可以定期兌換，人力資源部則在每次兌換季推出包括帶薪假期、由世界名牌廠商出品的帶有公司標志的服裝包袋和熱門文藝演出入場券等在內的精美獎品，積分最多的培訓師還將在年會上獲得刻有培訓師姓名的水晶胸章，這些激勵常常惹得培訓師們掐著手指拚命備課。
有效利用企業培訓評估理論，展開多層面、多方式的評估。
根據柯克帕特里克四層次評估模型，評估應該在反應層、學習層、行為層和結果層逐步深入，其中反應層評估是培訓部門評估學員對授課教師、培訓項目、培訓環境的反應；學習層考察學員在知識、技能或態度等方面學到了什麼；行為層考察學員在接受培訓後，是否能夠學以致用，是否對其工作行為產生積極的影響；結果層考察學員通過培訓是否最終為企業產生效益。
科學有效的評估應該是在多個層面逐步展開，從柯式四層次模型來看，這四個層面每一個都十分重要，都會對下一級別產生影響，對每個層面的評估都有合適的評估方法，包括量表、問卷、考試、觀察、360°測評等，評估人員應根據實際情況選擇合適的方法來開展評估。
最後，充分重視培訓評估結果，有效應用於實際工作中。
很多企業在評估中做了很多工作，但是僅限於展開了評估而已，對於反饋得來的信息沒有給予重視和利用，使評估流於形式。
將培訓評估的反饋結果很好地應用到下一次培訓中去，將員工反應和建議作為下一次培訓計劃制定的參考；另外，將培訓評估的結果和員工自身利益掛鉤，就可以更好地督促員工以一種積極的態度對待培訓，針對不同員工設計不同的掛鉤方式，找到他們最重視的部分和評估聯系在一起，使每一次培訓都達到雙贏的效果。

㈧ 求一篇分析一個企業管理的案例，5000字左。滿意再加分

企業如何提高員工能力
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資本部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資本部和培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資本部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的奉行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並出有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交換過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體施展闡發形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業接納折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，接納一些方式讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體目下當今以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所把握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方式上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方式，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗亭輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要施展闡發為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資歷管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗亭規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取辦法，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，目下當今市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待逢上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資源部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資源部以及培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資源部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的推行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並沒有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交流過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體表現形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業採取折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，採取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所掌握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方法上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方法，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗位輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資格管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗位規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取措施，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。