① 誰知道企業不良管理失敗的案例三個，是管理。。。。
1、戰略不清晰
2、目標不確定
3、結構不合理
4、渠道不暢通
5、指令不明確
6、職責不清楚
7、人員不到位
8、輕重不分
9、過程管控不到位
10、培訓跟不上
11、文化不務實
12、團隊不合作
13、獎罰不分明
② 管理培訓成功案例
您好，樓主!! 下面是著名管理學者舒化魯教授，帶領他的團隊實施成功項目案例一則，此案例僅供參考，更多內容歡迎垂詢 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把「管理」換成「·」即可） 希望能幫到您```
XX商業公司整體規范化管理導入項目案例
一、項目背景
山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。
公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。
公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。
二、主要問題
決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。
組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。
崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。
運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。
企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。
三、解決方案
（一） 決策制定管理規范化的實施
1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；
2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；
3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；
（二） 組織架構設計管理規范化的實施
4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；
5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；
6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；
7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。
（三） 崗位角色管理規范化的實施
8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。
9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。
10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。
11. 分崗位制定員工工作績效考核表。
12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。
13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。
14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。
（四） 運行流程管理規范化的實施
15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；
16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；
17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；
18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；
19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；
20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。
（五） 企業文化建設管理規范化的實施
21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；
22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；
23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；
24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。
四、有形成果
（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果
1． 《公司決策三維體系管理文件》
2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》
3． 《公司決策組織管理制度》
（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果
4． 《公司運行的系統分析文件》
5． 《公司組織架構圖》
6． 《單位、部門工作標准》
7． 《崗位員工工作標准》
8． 《公司運行一般管理規范》
（三） 角色管理規范化實施的有形成果
9． 《公司員工聘用管理制度》
10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》
11． 《員工履職跟蹤管理制度》
12． 《員工績效考核管理制度》
13． 《公司薪酬管理制度》
（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容
14． 《系統工作流程圖》
15． 《系統工作流程說明文件》
16． 《公司經營發展管理體系文件》
17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》
18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》
19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》
（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容
20． 《公司價值觀念體系說明文件》
21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》
22． 《公司組織行為規范全書》
23． 《公司員工手冊》
五、客戶評價
通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。
③ 企業對員工培訓失敗案例有哪些
員工培訓不但要做好勞動崗位培訓，還需要企業做好員工的情感培訓，關注員工的心理感受，不能把員工和生產線上的機器人聯系起來，否則就會重蹈富士康的覆轍
④ 企業團隊培訓關於團隊失敗或成功的案例有哪些
目前中國的員工存在很多問題，如：
1、「主管要求桌子擦六遍，德國、日本和瑞士等國的員工於是永遠擦六遍，甚至無須任何監督與考核；而中國員工先是甚至有可能擦七遍，然後便會出現無督導與考核狀況下的忽悠」，這是中西員工的巨大差距所在，其文化、制度、管理技術和行為演變的路徑何在？
2、「三個和尚沒水喝」，員工團隊精神缺乏，企業文化的凝聚力不夠；內部溝通成本大，員工組織人和自然人不分，一些員工甚至在組織中拉幫結派，搞小團隊，企業難以形成通力合作，眾志成城的局面；
3、員工浮躁不穩定，沒有職業化的價值觀念和心態：沒有感恩意識和大愛精神，責任意識匱乏；沒有優秀的自我管理和自律的能力，工作不踏實、不認真，動輒頻繁跳槽，沒有忠誠理念；
4、公司「硬產品」和「軟產品」品質不穩定：員工職業操守和客戶精神匱乏，沒有職業化的品格和相應的專業技能，更不能呈現職業化的工作形象；有的員工甚至會將「中國製造」變成「中國濫造」。
5、以農耕、威權和前工業化時代的中國文化為背景，中國員工在這種深刻的文化烙印的影響下，如何實現由社會人、學校人或自然人向職業化的企業人的價值觀念、態度、思維方式、品格操守、職業技能終致職業化形象的綜合蛻變，實現由特殊主義、本位主義、威權主義和經驗主義文化向客戶主義、制度主義、協作主義、服務主義等方面的質的蛻變。
我可以給你推薦位國內知名講師：常亮老師（上海經理人培訓網），我聽過他的課，相當的精彩，受益匪淺，可以立即落地見效，他是位經理人管理與領導技能培訓專家、職業化團隊培訓專家、店長管理與領導技能培訓專家，他關於企業員工培訓的大綱如下：
第一單元 為什麼要成為中國企業一流的員工
第一章 擺脫人生與企業經營的宿命
第一講 人生經營要有危機感
一、 生命啟示：危機感與執著精神幫助成就職場卓越
二、點燃思考：人生經營的危機與陷阱
三、現實昭示：今天的領導地位並不代表明天能夠生存
四、把握真諦：擺脫人生經營的宿命
第二講 企業經營要有敬畏感
這是一個空前變幻莫測的時代，沒有一家企業是絕對安全的。 湯姆•彼得斯
一、楊瀾啟示：企業經營應有的敬畏
二、現實昭示：傳統文化下華人企業的困惑
三、規律警示：擺脫企業經營的宿命
四、方向指引：企業命運的蛻變路徑
小組討論分析：
人生命運蛻變的路徑和企業命運蛻變的路徑是什麼？
第二章 一流的職業化水準是職業生涯成功之根本
第二單元 如何成為中國企業一流的員工
第三章 價值觀是人生成敗的度量衡
—— 一流員工的職業化觀念（意識）管理
第三講 我們為誰而工作
----成功經營職業生涯的四個核心觀念
一、 工作觀：公司為你搭平台，你為自己經營品牌
當輕視工作成為習慣，你的人生將留下無法挽回的遺憾。 斯太爾
二、 定位觀：確定原點，發揮所長。
重要案例：比爾•蓋茨談成功的兩大關鍵。
總有一扇大門是為你打開的。比爾•蓋茨
三、 責任觀：責任有多大,成就有多大。
工作是我們用生命去做的事。 威廉•貝內特
四、 成果觀：苦勞沒有任何價值，要用結果證明價值與能力。
小組案例分析：成功經營職業生涯
第四講 一流企業如何打造
—— 一流員工企業經營的九個核心觀念
一、 客戶觀：企業存在的基石--對客戶需求的尊重。
二、 質量觀：產品質量的好壞折射人格品行的高下。
三、 文化觀：文化是企業的核心價值，文化是組織的靈魂，文化是第一生產力。
四、 制度觀：制度是企業成功的基石，制度是第二生產力。
五、 技術觀：科學技術與管理技術是顯性的第一生產力。
六、 服務觀：服務是現代人生命價值的根本,工業時代，人與人之間本質上是服務關系
重要案例：中外服務意識相差50年
七、 競爭觀：優勝劣汰是自然法則，違之必滅。
自然法則只能順應不能違背。市場競爭的法則是：不好的員工必須淘汰。
八、 創新觀：誰繼續以往的做事方式,註定帶來災難乃至滅亡。
九、 效益觀：一流員工的天職是效益，是利潤，是成本控制。
小組案例分析：成功的職業經營、企業經營必須秉持哪些正確觀念？
第四章 態度是命運的控制塔
—— 一流員工的職業化心態管理
精神的完美和心境的安寧是一切人類幸福和利益的最高境界。
第五講 積極心態是前程美好的前提
——個人遠景心態蛻變修煉
一、 感恩是積極心態之首，是愛的前提
二、 愛心是一切動力的源泉，是責任的基礎
三、 責任是人生品格的基石
四、 目標（企圖心）讓責任真正落地
五、 自信是成就事業的基礎
人類的歷史就是一部男人和女人「小看自己」的歷史。 亞伯拉罕•馬斯洛
第六講 積極心態是自我成功的基礎
——自我管理心態蛻變修煉
一、自律：意志力的強弱是貧富成敗的決定主因
最有力量的人是能掌控自己的人。 希納爾
二、專註：千招好不如一招絕，一生做好一件事
成功的第一要素，就是能夠永不倦怠的把你的體力和腦力用到同一個問題上。 愛迪生
三、務實：腳蹋實地是成功的根基
浮躁是人性的重大原惡，是成功的最大殺手。
四、忠誠：忠誠是自我成功的珍寶
五、敬業：凡含淚播種者，必能歡呼收割！《聖經》語
六、堅韌：沿著黑暗的深巷走下去，便可以和黎明會合
重要案例：偉大是磨出來的 世界上任何事物都不能取代恆心。 卡爾文•柯立芝
第五章 思維方式是導引成功的鑰匙
---- 一流員工的思維方式
第七講 積極的思維方式
一、一流員工的結構思維
重要案例：拉上你的窗簾—透過事物看本質。
二、企業管理中的系統思維
洛倫茲的蝴蝶效應理論
三、職業化員工的工業思維
第八講 消極的思維方式
一、工作中的點線思維
二、企業中的局部（本位）思維
不要把自己封為正義的化身。基督教教義
三、運營管理中的農耕威權思維
小組討論：請就工作生活中的案例說明六種思維方式作用並相互關系
第六章 品格決定命運
—— 一流員工的職業品格
第九講 一流員工如何與團隊渾然一體
——團隊協作品格修煉
一、尊重：一個人最重要的能力是尊重別人的能力。
重要案例：從招聘落選到成為微軟副總裁
二、謙遜：職場成功必須處理好和別人與環境的關系
「銳氣藏於胸，和氣浮於臉，才氣觀於事，義氣示於人」 曾國藩
三、協作：工業化時代職業化員工的基因。
四、寬容：胸懷有多大，幸福有多大。
受國之詬，是謂社稷主；受國不祥，是為天下王。 老子
五、 主動：唯主動不可以成為命運的主人。
重要案例：美國密西根大學中西管理人員的調查
第十講 一流員工如何培養領導魅力
——人際領導品格修煉
一、 誠信：誠信是回報最高的投資，是文明的根基，企業生存的根本。
真誠待人是得票率最高的領導品質。 庫澤斯、波斯納
二、 沉穩：逆境大浪，心穩如石
三、 謹嚴：細致謹嚴是通往成功的橋
四、 果敢：勇於擔當，敢做敢為，決策果敢
五、 大度：君子量大，小人氣大
六、 共贏：共贏是團隊建設理念的靈魂
七、 激勵：卓越的領導者必是卓越的激勵者
第十一二講 一流員工如何開拓創新
一、品格修煉的終極目標：承擔責任，開拓創新
二、創新的威力：為什麼必須創新
中國要成為強國，必須變肢體型國家為腦力型國家。
重要案例：如何從員工做到董事長
三、創新的心智前提：自省
四、創新的力量源泉：學習
重要分析：中西員工學習力分析
一切失敗，皆因無知。 斯賓塞 知識時代將最終導致90%的工業時代的勞動力消失。柯維
五、創新的動力：可持續的激勵引導機制
六、一流員工如何創新
小組討論：工作中我們可以從哪些層面有效開展創新？
第十二講 品格決定命運
一、珍視品格的力量
二、影響命運的人性的十二大原惡
三、影響命運的人性的十二大美德
真正的能力來自讓人欽佩的人格。 拿破崙
四、如何鍛造個人與下屬優秀的品格
小組案例討論釐清：
人性的十二大原惡形成的原因及對命運與前途的危害。
如何鍛造自己與下屬優秀的品格？
第七章 人人都可成為中國企業一流的員工
第十三講 人人都可職業化與實現一流
一、什麼障礙了職業化與一流員工隊伍的鍛造
二、職業化與一流的員工隊伍鍛造落地重點
三、人人都可職業化與塑造一流
課程與要點回顧
結語：堅持不懈 終會成功
另外,站長團上有產品團購,便宜有保證
⑤ 企業專業化戰略失敗案例
專業化戰略失敗的幾點思考
恐怕有不少企業對專業化戰略情有獨鍾，因為許多中外戰略專家都對專業化戰略所具有的優勢描述的很清楚。殊不知，專家推銷自己的思想觀點時，總是有刻意迴避觀點下存在弱勢的客觀事實。事實上，往往就是專業化戰略與生俱來的諸多弱勢在企業沒有認真研判的同時，只是一味憑著熱情而僥幸實施專業化戰略，那麼這可能使企業逐漸發現專業化戰略是多麼地不適合自己的企業。更為沮喪的是，先前已經累積的市場優勢，在實施這樣的戰略過程中也逐漸變得不再是那種令人神往的優勢了。
盡管對於中小企業來說，實施專業化戰略非常合乎自身資源和市場條件，但任何一種戰略形式，都必然同時存在優勢和劣勢的一面。筆者在許多場合和文章中曾多次強調，企業所實施的任何戰略形式，都不可能具有先天優勢，而是需要靠企業不斷地對戰略的理解和嚴格執行，並及時作出調整。否則，即使讓一種看起來占優的戰略被企業所採用，隨著時間和市場的變化，不僅不再是企業引以為傲的競爭手段，而且也可能成為企業棄之可惜、食之無味的雞肋。根據筆者多年的戰略策劃實踐發現，專業化戰略在企業的應用中，失敗的例子可謂比比皆是，這其中當然有企業沒有嚴格執行的問題，但更主要的是企業所在的專業領域里根本沒有技術優勢；在產品和營銷中的一些要素經常能被競爭企業模仿走；目標顧客的忠誠度明顯不夠；忽視產業鏈上下游的變遷等。這種種原因就是導致企業專業化戰略失敗的根本原因。
首先，在本行沒有技術優勢的專業化戰略更多的是一種口號。
專業化戰略，從市場實踐來看，必然要求企業在本行具有技術或工藝優勢。企業在初創時期，可能出於一種理想或遠見，認為自己可以在本行做到極致，這時候定下的專業化戰略就無所謂對錯。當企業所處的行業技術升級特別快或有競爭企業大額投入時，企業當初制定的專業化戰略在這個時候可能僅僅是一種自我安慰的形式而已。因為憑企業自身的實力已經很難再有趕超的可能。如果企業並沒有技術上的優勢而仍然熱衷於專業化戰略，首先將使戰略的競爭性無法保障；其次市場地位難以鞏固；再次企業的利潤目標將成為空中樓閣；最後就是企業沒有後續發展的動力。當行業內競爭企業加大技術研發力量，而企業自身也很難有突破和與其抗衡，此時企業就應及時改變戰略形式，絕不能因為目標沒有實現或將被人恥笑就盲目堅持，相信企業經營失敗帶來的挫折感應該遠比所謂的面子和虛榮要顯得重要的多。因此，這時的企業選擇差異化或價值鏈截取等戰略形式所產生的戰略轉換成本可能顯得相對低廉。
其次，產品和營銷手法經常被競爭企業模仿出市場利益的專業化戰略僅僅是表面上的專業化。
專業化戰略對企業產品和技術的要求是很高的，對市場營銷的要求也是力求異於同行，因為專業化的目的是力求在本行做強做大。如果自己的產品和營銷技法經常地被競爭企業所模仿走，這說明企業並沒有將戰略深入到企業的文化和制度中去，而僅僅是一種表面的專業化，甚至是為了謀求短期市場利益的權宜之計。當企業的產品通過差異的營銷手法在市場上屢有斬獲時，競爭企業必定會進行仿效。從根本上來說，企業的產品和營銷應該嚴格依照戰略定位、戰略步驟、資源要求和戰略目標等戰略要素來設定，但如輕易就能使競爭企業仿效，只能說明企業的個性不足而共性十足。尤其當競爭企業用模仿的方式總能分得市場利益時，那麼這就可以證明企業的短期行為盛行，專業化戰略只是一種自欺欺人的手段而已，也根本談不上能夠從戰略本身獲得長久利益。嚴格來說，企業實施的戰略形式應該已經深刻地融入到企業的經營理念和文化中去了，產品和營銷技法也必定處處透著企業獨有的精神和價值體系，因而競爭企業仿效的只是一種形式而非精神，其所實現的市場利益必定不能長久。然而，競爭企業卻利用仿效來的手段屢試不爽，那麼，企業不僅因此免費做了並不討人喜歡的市場老師不說，也在不斷地培養競爭對手。
再次，目標顧客忠誠度不足以形成持久市場利益的專業化戰略就是一種短命的戰略形式。
離開顧客忠誠度談專業化，如同沒有路談如何開車一樣令人無趣。 眾所周知，任何一個專業化戰略實施較為成功的企業，都會有擁有一些忠誠度很高的顧客群，盡管這些企業提升顧客忠誠度的方式不盡相同，但也不外乎技術、品牌和營銷等方式。企業在初創時期，可能主觀認為在該行業可以大有作為，爾後將專業化戰略作為企業長久的競爭和實現目標的形式，這種做法沒有錯。 然而，接下來企業應該評估技術、品牌和營銷的潛在優勢，看是否可以提升和鞏固顧客忠誠度。如果僅憑一腔熱情和主觀願望，而忽視能否培養顧客忠誠度，顯然，這從戰略開始就是一個錯誤。因此，顧客忠誠度不僅是決定企業戰略成敗的主要市場因素，也是企業能否持久產生利潤的關鍵因素、更是企業生存和發展的基本條件。脫離忠誠度將必定使企業的專業化戰略無果而終，因為難以有維系戰略繼續執行下去的市場利潤。
最後，忽視產業鏈上下游變遷的專業化戰略如同在刀尖上起舞一樣令人心驚。
企業實施專業化戰略可能出於當地集群經濟特點明顯的因素。在100公里范圍內都可以采購到產品的一切原材料，或能使產品都能找到銷路，這當然可以成就在一條產業鏈上精耕細作的諸多專業化公司。但是，花無白日紅，任何產業鏈都必然會隨著國際經濟、國家政策和產業導向、能源和原材料，甚至是人才和勞動力的改變而產生包括梯度轉移在內的一切形式的變遷。這些意味著什麼呢！意味著企業如果不兼顧和預測這些宏觀和微觀因素，昨天看起來蒸蒸日上的行業，在今天就有可能會變成人人嫌棄的夕陽行業。我們可以想像，當國際貿易環境惡化和國家決定經濟增長方式由出口拉動型轉變為內需拉動型時，一些外向型企業的日子就不會好過；當土地和勞動力成本在不斷上升時，沿海一些勞動密集型企業無論在國際市場還是在國內市場都將失去競爭力；當國家認為某一行業在能源消耗和環境污染方面已經引起國內和國際上的反感時，那麼這一行業的所有企業無疑都會有種末日感。因此，無論你當初選擇專業化戰略的理由多麼充足，如果你並沒有很好地預測所在行業的各種潛在威脅，那麼你即使實現了理想的收益，也會在日後難堪的局面中以更快的速度消失殆盡。
不可否認，專業化戰略還是被許多企業所採用，盡管許多企業並不真正懂得專業化戰略的技術、資源和環境要求。從實現的情況來看，許多企業並沒有理想的效果或並未因此使企業獲得一次又一次的騰飛，而更多的企業只是在不死不活中艱難度日。可能令他們深感困惑的是，自己如此的精與專，卻未能給自己帶來與投入同等的產出。看看上述四點失敗的原因吧，可能你的企業已經被筆者不幸言中。（作者：阮仙友，來源：博銳管理在線）
幾個失敗案例的啟示
http://www.qx100.com.cn 2007-6-21 企業經管 出處：千轍網
一、品牌派生不徹底
案例介紹：稀世寶（含硒，可增加視力）礦泉水隨著小燕子「常喝稀世寶，視力會更好」的廣告而迅速走紅，率先在中國水市場中樹起了「特殊功能水」的大旗（註：在稀世寶之前，中國的各種水飲料只是「解渴」，並沒有人想到要生產「特殊功能的水」）。因此，在消費者心中，稀世寶公司是一個以「硒（明目）水」為主導，兼產其他特殊水（如含碘益智水、含鈣助長水）的水企業。這就要求它在主導品牌「稀世寶」的基礎上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌資源。可惜的是，它沒有。
分析點評：稀世寶公司既然先人一步地想到開發含硒的特殊功能水，就應當在此基礎上，把這一創意進行到底。所以，當專家們發現它這一漏洞時，就做了如下的跟風沾光式策劃：「稀世典」（含碘益智水）「稀世蓋」（含鈣助長水）「稀世辛」（含鋅健胃水）等一系列與「稀世寶」相近的品牌，這樣，既最大限度地沾了稀世寶的光，又不違反法律。
規律總結：在推出主打品牌的同時，必須審查一下它能派生出其他品牌，如果能，就應及時有效地對派生品牌加以注冊、保護、使用，以防止別人合法仿冒，跟風、沾光。當然，最好是自己實際使用，這樣能更充分地利用知名品牌資源。
二、商標防禦不徹底
案例介紹：在三株口服液正火的那幾年，三株公司為了進行商標防禦，以防他人在別的產品上使用「三株」商標，就把「三株」商標在保健品、葯品、食品、飲料甚至洗滌品，上都注冊登記了。但百密總有一失，結果差點被對手狠狠「原黑」一下子。
分析點評：三株公司出於商標防禦之考慮，在多種產品上注冊「三株」商標，這個創意、動機是很好的。但它「為山九仞，功虧一簣」，差一步沒把創意進行到底，結果就導致：當年，一個也生產健胃腸保健品的小公司，被三株一沖擊，瀕臨倒閉關門，老闆出於報復心理，找人策劃一個「厚黑陰招」，要「損」三株一下子，由這家公司注冊並使用三株牌農葯或豬飼料、廁所刷子之類，不圖賺錢，只求破壞三株口服液的形象。幸虧這個「陰招」沒付諸實踐，否則，恐怕三株不被那樁官司整死，，也要被「三株牌農葯豬飼料」搞臭。
規律總結：企業必須構築起商標防禦體系，以防對手在商標上「入侵」。商標防禦最主要的做法是把自己的商標在盡量廣泛地范圍內注冊。尤其應注意的是，大部分企業卻沒有想到在相「反」的產品上也注冊，以防對手污辱醜化。而實際上，他人跟風沾光，並不會嚴重損害已方，但對手污辱醜化，卻會給已方以致命打擊。可見，在進行商標防禦時，必須二者兼顧，既防他人跟風沾光，更要防對手污辱醜化。否則，若只顧前者而忽略後者，會使商標防禦體系成為商業版的「馬其諾防線」。
三、功能展示不徹底
案例介紹：前幾年的「磁療熱」中，哈磁集團獨具慧眼，把「磁療原理」運用在水杯上，研製出了「磁化杯」，掀起了一股磁化杯搶購風潮。但後來，隨著廠家的急劇增加，消費者理智起來，他們恐怕買到假貨。就對磁化功能的有無和強弱產生了懷疑。在這種情況下，廠家必須加強產品的功能展示，才能說服消費者放心購買。於是哈磁杯在廣告中告訴人們：「你買回家，拿一個鐵勺放進杯中，會感到勺子被一股強力吸住，這就說明哈磁杯具有很強的磁化作用。」但顧客對哈磁杯仍不放心。與此同時，另一個後起者——天磁杯卻大為暢銷。為什麼？僅僅因為天磁杯中放了兩個贈送的小鐵勺。
分析點評：哈磁杯雖然比天磁杯的歷史久，名氣大，但僅僅因為它在「功能展示」上的創意進行得不如天磁徹底，導致它敗給天磁——敗在兩個小鐵勺上。為什麼？因為哈磁杯雖然也想到了「用鐵勺來檢測磁力強弱」的創意，但它沒有把創意進行到底——試想，有幾個顧客會傻到按哈磁的廣告中所說「先買回家，再用鐵勺試驗」？大概連3歲小孩子也會認為這是在騙人。相比之下，天磁杯就把這一創意進行到底了；每個杯里都放兩個贈送的小鐵勺。這樣，顧客挑選時，必須會打開杯子仔細察看一番，看到裡面有兩個鐵勺，就會把它們拿出來，在拿出的過程中，一定能切身感受到強大的磁力，如此，不必營業員多費口舌說它怎麼好，顧客就會相信。
規律總結：說千次不如做一次，別人做千次不如親自做一次，這是對功能展示之重要性的形象說明。尤其是在同類產品很多、競爭十分激烈的市場中，必須進行功能展示，讓顧客切身體驗到本產品與眾不同的優越功能。而且，必須把「功能展示」進行到底。一般說來，要在顧客尚未掏錢購買之前進行，這樣才符合「交易安全」的消費心理。就像上述案例中，哈磁讓顧客「先買回家，再做試驗」，明顯不符合「交易安全」心理的；而天磁是「末買之前，當場試驗」，十分符合人們的購物心理。
⑥ 尋求企業激勵機制失敗的案例
香港中文大學會計學院財務系教授、體制與治理中心副主任范博宏教授在上海國家會計學院EMPACC課堂上指出：「管理層薪酬制度，對於企業的公司治理來說非常重要，激勵報酬會影響管理層決策的動機。經理人的行為會受到企業薪酬結構影響。」
企業案例>> 光明乳業的品牌危機
2005年，光明乳業經歷了一場嚴峻的品牌危機。6月，鄭州子公司、杭州生產基地分別爆出「過期奶」，「早產奶」丑聞。光明乳業市場銷量受到嚴重打擊。范博宏教授認為，不合理的管理層薪酬制度在一定程度上，誘發了品牌危機的產生。
范博宏教授介紹，光明乳業2002上市時即設立管理層激勵基金，專項用於公司管理層激勵。2004年，光明乳業使用管理層激勵基金，統一從二級市場購買流通股，作為對高管完成關鍵經營指標的激勵。以年報公布前一天收盤價6.28元計算，以總經理王佳芬為核心的4位最高層高管股票市值超過563萬元。在股權激勵方案的刺激下，光明乳業的銷售額和利潤均持續增長，同時也帶來一些其他的效應。企業不斷擴張，不斷並購一系列控股子公司，2003年光明乳業新增控股子公司17家。2004年又新增5家。正是在似乎前途一片光明之時，一系列問題奶事件曝光了，光明乳業陷入了前所未有的危機。這一切是怎麼產生的呢？
危機原因>> 股權激勵方案漏洞太多
光明乳業的品牌危機同其股權激勵方案先天性的不足密切相關。范博宏教授指出：股權激勵方案漏洞太多，激勵成本太高。它只是一個高管激勵方案，而非整個管理層的持股激勵。享受到股權激勵好處的僅限於最高層少數元老級人物，企業中層管理者等其他管理層人員被排斥在外。1999-2003年王佳芬高價引進一批職業經理人出任光明各個重要職位，但他們在2003年、2004年間相繼出局，最高管理層幾乎清一色留下的是50歲以上的老人。
范博宏教授指出：光明乳業對於子公司的激勵機制非常有害於公司整體發展。子公司眾多的子公司經理人員要麼沒有任何股權，要麼僅持有自己子公司股權。子公司自己的激勵方案，往往跟母公司的總體目標背道而馳。光明乳業良好品牌恰如一塊公共用地，對於子公司來說是免費的。
子公司拚命擴大銷售和產出，因為無需負擔任何品牌損失的成本，所以大家都並不在乎砸牌子，都有一種「賺了歸自己，砸了光明虧」的賭博心態，最終必然釀成大禍。
協調股東與管理層的利益、使之密切聯系並趨於一致，是一項根本性的挑戰。范博宏教授強調：高管薪酬結構是否合理是處理這一挑戰至關重要的手段。股權激勵是一把雙刃劍，恰當使用可令管理層同股東利益一致最大化，若被濫用或者歪曲則會令企業遭受重大損失。
⑦ 旭日員工培訓案例中存在的問題有哪些
旭日員工培訓案例中存在的問題有很多，首先在安全上有一定的隱患
⑧ 搜集一個企業外聘成功或失敗案例 或一個內聘成功或失敗案例
一個企業外聘成功或失敗案例:1945年以前的蘇聯和德國是戰場上的仇敵。納粹德軍的入侵奪走了2700萬蘇聯公民的性命，而蘇聯紅軍正是踩在第三帝國的廢墟上宣告一個強國時代的到來。不過你可否知道，就在這些血淋淋的歷史中卻隱含著一個重大的秘密——德國和蘇聯在極端秘密的情況下進行了20餘年的軍事合作。近日，俄羅斯《時間報》、《軍事歷史研究》等刊物向外界披露了這中間的諸多細節。
列寧號召向德國學習俄羅斯歷史學家羅曼諾夫經過大量研究後發現，1917年德國皇帝威廉二世為了擺脫協約國兩面夾擊的困境，曾密令德軍總參謀部實施「托爾計劃」，用一列專列將流亡瑞士的俄國革命者列寧送到里加，希望通過布爾什維克的革命運動，給同樣危機四伏的沙俄以致命一擊，迫使其退出戰爭。據擋案披露，列寧一行在經過德軍佔領的波蘭時得到了一切方便，但共產主義者並不相信德皇的善意，而是希望利用帝國主義的矛盾來進行革命。
1917年十月革命成功後，列寧要求蘇俄人民學習德意志民族良好的自我管理及卓越的組織管理優點，他不斷在演講中說：「我們要學習德國人的紀律性，否則我們的民族終將被奴役被滅絕。」列寧認為，德國的純理性思想符合馬克思主義的要求，列寧不僅要求身邊的戰友和群眾學習德國—普魯士精神，他自己也身體力行，率先垂範。關於這一點，當時負責軍事和肅反工作的斯大林、捷爾任斯基都有深刻印象。
蘇俄向德國學習的熱潮在1918年遇到了寒流。德國並沒想到俄國十月革命會取得勝利，出於極端階級仇恨，50萬德軍向蘇俄發起猛烈進攻，妄圖把蘇維埃政權扼殺在搖籃里。為鞏固政權，列寧背負出賣無產階級利益的指責，甚至被懷疑是德國間諜，堅持與德國達成割地賠款的《布列斯特—里托夫斯克和約》，及時退出第一次世界大戰。列寧向反對和約的戰友解釋說，1805年普魯士因耶拿一戰慘敗而被拿破崙征服，不過德國人沒有感情用事，他們被迫簽署了更加屈辱的和約，之後卧薪嘗膽，終於在1815年通過滑鐵盧一戰復國。昨天的普魯士正是今天蘇俄應該學習的榜樣。不出列寧所料，德國帶給蘇俄的屈辱沒有持續一年便因德國戰敗而結束。在沙俄和德意志帝國廢墟上出現的新國家波蘭改變了蘇俄與德國的矛盾性質。狂熱的波蘭民族主義者畢蘇茨基元帥依靠協約國的幫助，不僅使德國土地里西亞劃歸波蘭，而且參加了1920年武裝干涉蘇俄的戰爭，並在華沙城下重創紅軍，迫使蘇俄割讓西白俄羅斯和西烏克蘭，這樣夾在德蘇大國之間的波蘭無意間拉近了德蘇關系。
蘇德在拉巴洛聯手
到1920年，列寧領導的蘇維埃俄國擊退了協約國三次武裝干涉，粉碎了國內白衛軍的瘋狂進攻，在社會主義與資本主義之間的第一輪軍事對抗中贏得勝利。與此同時，蘇俄期望十月革命的火種在短期內燃遍全歐洲，但隨著德國11月革命和匈牙利革命的失敗，使蘇俄同資本主義國家之間出現了某種均勢，結果雙方都不得不面對現實，兩種不同社會制度的國家關系由軍事對抗向和平共處發生過度。於是1922年，以英國為首的協約國在義大利熱那亞召開一次討論「復興歐洲經濟問題」的國際會議，會議首次邀請蘇俄和戰敗國德國參加。
蘇德兩國在接到與會邀請後都十分重視。列寧原計劃自任團長出席會議，因工作、健康和安全等原因未能如願，但列寧向會議說明：「代表團的組成及擁有最廣泛的全權和列寧本人參加完全一樣。」會前，列寧囑托蘇俄代表團團長、外交人民委員齊切林：「不是以共產黨人的身份，而是以商人的身份到熱那亞去。……做有利於我們的生意，特別是爭取與德國實現關繫上的突破。」而處於魏瑪共和國時期的德國也急切改變自己「國際棄兒」的環境，派遣有「日爾曼形象代言人」之稱的著名外交家，外交部長馮.拉特瑙伯爵率團參加，力爭有所突破。
1922年4月10日，熱那亞會議在義大利外長的主持下召開。有關國家根據事先統一的口徑，向蘇俄提出償還沙皇債務的苛刻要求。蘇俄針鋒相對提出反建議，會議陷於僵局。會議進行到4月15日時，同樣因提出修改凡爾賽和約遭到拒絕的德國代表團深感受到冷遇與壓制，於是向蘇俄代表團探詢是否願意在會外單獨同德國舉行雙邊會談。當齊切林知道這一消息時已是深夜，馬上開會作出決定：利用德國代表團在協約國與蘇俄之間搖擺不定，並開始把希望轉向蘇俄的時刻，發動一次外交突襲。4月16日凌晨1時15分，齊切林打電話將拉特瑙伯爵從睡夢中叫醒，邀請德方當天上午11時到熱那亞郊區拉巴洛舉行雙邊談判，並特意說明這天是星期日，蘇俄代表團才能抽出時間，否則是無法安排的。這突如其來的「邀請」迫使全體德國代表立即召開一個「睡夜會議」，期間德國代表曾兩次打電話給英國代表團，但均因英國外交官員都在熟睡之中，無法得到迴音。5時整，德國代表團通知蘇俄代表「依約赴會」。幾小時以後，德國代表團坐上汽車，英國首相勞合.喬治的反對電話才姍姍而來，拉特瑙伯爵說：「酒已倒出，就應當喝下去。」他跳上汽車直奔拉巴洛。
蘇德代表從12點開始正式會談，一直談到下午6點30分，兩國外長分別代表本國政府簽署了《德國和蘇維埃俄羅斯社會主義共和國協定》，這就是開辟長達20餘年蘇德合作時代的《拉巴洛條約》。根據條約，雙方恢復外交關系，在最惠國待遇原則下發展雙邊貿易和經濟關系，雙方放棄賠款和財產等要求。隨後，兩國又締結了一個秘密軍事協定，德國抗拒凡爾賽和約的禁令，向蘇俄提供成套武器製造生產線，幫助蘇俄紅軍建立現代化參謀指揮和訓練體制，蘇俄則向德國開放基地和工廠，德國能夠在那裡不受干擾地訓練裝甲兵、飛行員及其他軍事人員，研製凡爾賽和約嚴禁的武器。
1926年4月，蘇德簽定《互不侵犯和中立條約》，德國向蘇聯保證不參加任何國際集團對蘇聯的封鎖，蘇聯則保證了德國東部的安全，這項條約更加促進了兩國的軍事合作。當時德國國防軍最高統帥漢斯.馮.塞克特將軍甚至希特將軍甚至希望聯合蘇聯，共同對付與法國結盟的東歐新興軍事大國波蘭。
斯大林贊揚蘇德軍事合作椐檔案記載，國防軍統帥塞克特對蘇德合作非常高興。1922年底，他在國防部創立了一個管理機關，在波恩和莫斯科均設有辦公室，動員德國公司把遭到禁止的武器生產線轉移到蘇聯（當年蘇俄通過憲法，改國名為蘇聯）。不久，克虜伯公司便在圖拉製造大炮、裝甲車，容克公司在莫斯科郊區開業製造飛機發動機，法本化學公司在薩馬拉省製造軍用瓦斯和毒氣。德國派出專家幫助蘇聯建立三個大型兵工廠，德籍專家一度占蘇聯軍工企業外聘專家總人數的80%。兩國軍事技術和人員的交流保持著和諧的關系，形成了互通有無、互相幫助的局面。
1928~1933年，蘇聯展開了第一個五年計劃，以圖建立現代化的軍事工業基礎，迫切需要德國大量援助，德國也投桃報李，向蘇聯提供了大量信貸以及幫助蘇聯向德國企業訂貨。以1930年到1933年為例，這4年蘇聯從德國進口的總值分別為4.31億馬克、7.6億馬克、6.26億馬克和2.82億馬克。通過合作，蘇聯在先進武器設計製造和軍事人員培訓等方面已達到世界先進水平，最典型的例子便是蘇聯潛艇部隊。1926年，以德國海軍少將阿諾.斯賓德勒為首的代表團訪問蘇聯，對德國潛艇深感興趣的蘇聯海軍司令佐夫提出希望德國能提供潛艇設計和建造方面的幫助，不久，4艘德國潛艇的設計圖紙被完整地送到了莫斯科。1933年11月，德國把全套E-I級潛艇的圖紙買給了蘇聯，還讓最好的工程師到列寧格勒幫助蘇聯人完成潛艇建造工作。到1941年蘇德戰爭爆發前，蘇聯已擁有309艘潛艇，是當時世界上最強大的潛艇部隊。
更令人吃驚的是，俄羅斯軍事博物館現存資料顯示，整個20世紀20年代，德國派遣了60名一戰期間的王牌飛行員到蘇聯利佩茨克基地，專門協助訓練全由日爾曼人組成的蘇聯空軍飛行大隊。這其中包括後來成為納粹空軍元帥的戈林，他在利佩茨克待了一年半的光陰，並與一位蘇聯姑娘產生深厚的感情。與戈林的浪漫經歷不同，德國「空降兵之父」斯圖登特在20世紀20年代經常在德蘇之間往返，幫助蘇聯人在梁贊建立了傘兵基地，與蘇軍共同探討利用滑翔機實施空降作戰的可能性，他為此還在一次滑翔機訓練中把頭骨撞裂。除此之外，1926~1927年有德國裝甲兵之父之稱的古德里安將偽裝成「農用拖拉機」的德國第一代坦克運到蘇聯喀山，進行了各種環境下的機械化行軍及遭遇戰演習，他的閃電戰理論在蘇聯得到完整示範，並最終發展成型。1926年蘇聯紅軍在第聶伯河舉行代號為「西方」的大規模合成演習，古德里安居然被邀請參與編寫演習大綱，這中間就包含了他對閃電戰戰術的設想。
斯大林對雙方的合作關系相當滿意。1929年5月31日，斯大林寫信給外交人民委員齊切林說：「我想……我們與德國人的事情將運行良好。」
希特勒上台導致關系破裂
1933年1月希特勒上台，標志著德國法西斯政權的建立，蘇德良好的軍事合作關系也因此受到嚴重的影響。1934~1935年，兩國貿易額急劇下降接近於零。但瘋狂反蘇反共的希特勒有時也能客觀估計形勢，1933年4月底，他在接見蘇聯駐德國全權代表時表示，他與斯大林在反對凡爾賽和約體繫上是一致的，「雙方可以互相補充並給予相互幫助」。
以此為契機，1933年8月1日，聯共（布）中央政治局批准蘇聯政府向德國訂購武器的動議。1936年，蘇聯制訂了一個宏偉的海軍建設計劃，這個計劃實現的首要前提就是德國提供幫助。蘇聯造船人民委員捷沃相回憶，他每次向德國提出訂貨的論證和清單都要先交斯大林審定，可見其手重視的程度。這一時期，蘇聯駐德大使館商務代表康傑億馬克的貸款時，提出要用貸款的一半訂購德國的軍工產品，特別是軍艦、潛艇和飛機，談判差點獲得成功，只因希特勒被蘇聯人的龐大胃口嚇壞了，所以才叫停。
1938年底，希特勒開始具體計劃發動大戰，為避免德國重蹈兩線作戰的覆轍，德國突然率先提出加強蘇德軍事合作問題，提出用蘇聯原料換德國武器的方案。斯大林求之不得。1939年1月，他命令所有與軍事工業相關的人民委員15天內提出A、B兩份向德國訂貨的清單。據統計，從1939年8月《蘇德互不侵犯條約》簽定到1941年6月22日蘇聯遭受德國全面進攻，蘇方提供了石油、棉花、磷酸鹽、鐵礦石、鉻礦石、錳礦石、有色金屬等價值4.7億馬克的戰略物資，德方提供了未建成的「呂措」號重型巡洋艦及建造該艦所需的設備、艦炮、水雷、魚雷、潛望鏡、最新型號的飛機樣品、火炮樣品、坦克、通訊設備、300多種機床和機械樣品，發動機、氣輪機等。為了保證德國供貨的質量和期限，蘇聯政府令捷沃相率一個委員會常駐德國，該委員會及其麾下專家在1941年上半年竟達700人之多。捷沃相對德國官員說：「我們的任務是從德國得到最新最完善的軍工設備樣品。我們不購買老式軍品……只要我們不那准這一點，我們不可能同意這樣的訂貨。」
從執行協議的態度看，雙方是守信義的。1941年上半年，即德國陳兵400萬於蘇聯西部邊界直至進攻蘇聯的前一天，德國一直按照協議供給蘇聯貨物，其數量超過了1940年的總供貨量。蘇聯一直按協議忠實供給德國貨物，直到1941年6月22日的前一天，整列整烈火車的貨物仍停在邊境，待發西送的。
其實，希特勒只想把紅火的蘇德軍事合作當作戰略欺騙的工具。希特勒在1941年初指示與蘇聯有關的軍事訂貨必須絕對地履行，德國企業都得到按時完成蘇聯訂貨的指令，甚至在需要時不惜損害本國軍隊的訂貨。為了欺騙蘇聯，德國抓緊向蘇聯供貨，臨近戰爭的4~6月，德國的供貨量甚至超過了蘇聯同期的供貨量。這一切使斯大林不相信希特勒的進攻就在眼前，待到1941年6月22日德軍開始炮擊邊境時，斯大林惱怒地罵了一句「這個混蛋！」從這一天開始，蘇德長達20餘年的軍事合作被硝煙和鮮血所埋葬。 或一個內聘成功或失敗案例:沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導的、經過幾十年的實踐不斷發展和豐富、獨特的企業文化所起的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨特的企業文化主要有以下幾點。
（一）重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。沃爾瑪公司創始人薩姆•沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」、「每天追求卓越」。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予「薩姆•沃爾頓企業家」的稱號。公司以沃爾瑪的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。
（二）提出「員工是合夥人」的企業口號
薩姆非常重視人的作用，他說：「這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。」他一直致力於建立與員工的合夥關系，並使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
薩姆將「員工是合夥人」這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。
1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
（ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
「薩姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。」——美國Kmart連鎖店創始人哈里•康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆•沃爾頓。
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節儉、活躍、創新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務的事業而奉獻。
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。
「來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！」
沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆•沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發，騎著白馬在本特維拉鬧市區招搖過市。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。「為了工作更有趣。」這就是薩姆•沃爾頓的「吹口哨工作」哲學。
通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領導人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪的企業文化是在小鎮上發展時就逐漸形成的。公司成長之後，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店裡製造歡樂氣氛，共同為社區增添生活的樂趣。培養團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關系。
（四）別開生面的「周六例會」
沃爾瑪的「周六例會」最能體現其企業文化。每周六早上七點半鍾，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然後大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部並當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾•邁爾斯說：「周六晨間會議的真正價值在於它的不可預期性。」
一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。
沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。後來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的鬥志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網路的藝術。
（五）培訓，經常地培訓
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育的人才並給予他們進一步培訓的機會。
沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。
公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
此外，沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪