簡述企業人力資源培訓開發原則

Ⅰ 人力資源管理工作說明書由哪些部分組成招聘工作受哪些因素影響培訓開發遵循哪些原則

「人力資源管理師學習資料」
人力資源戰略的四大支柱體系（業績評價、薪酬制度、組織變革和人才開發），和人力資源管理三個層面（戰略層面、策略層面、執行層面），"對症下葯"，"量體裁衣"，為企業的人力資源管理，提供關鍵問題解決方案。績效管理體系設計考量 績效管理是人力資源管理的核心工作。

第二節 績效評估的過程
一、績效評估的程序
1、績效評估的准備
（1）制定評估計劃
（2）確定評估人員
（3）准備評估條件
（4）公布評估信息

2、確定績效評估標准
有效的績效考評標準的特徵
（1） 標准基於工作而非基於員工；
（2） 標準是適度的；
（3） 標准要盡可能具體而且可以衡量；
（4） 標准要經過溝通而制定；
（5） 標准應有時間限制；
（6） 標准必須是為人所知的；
（7） 標準是可以改變的；
（8） 標准必須具有意義。

3、績效評估
（1）員工自我評估
（2）評估者對被評估者進行評估

4、績效評估反饋
很多管理者往往忽略這一環節。
評估反饋是一門藝術。
（1）績效評估意見認可
（2）績效評估面談

5、制定績效改進計劃
管理者與員工一起制定員工的績效改進計劃是績效評估中極為重要的一個環節。

6、績效評估的審核
通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效評估情況進行審核。
主要包括：審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、審核評估文件、審核評估結果等五個方面。

二、造成績效評估誤差的因素
主要有：環境因素、績效標准因素、評估者因素和被評估者因素。
這里我們著重談一下考評者易陷入的誤區:
（1） 暈輪效應;
（2） 首因效應和近因效應;
（3） 趨中誤差;
（4） 從眾心理;
（5） 相似性錯誤;
（6） 對比效應;
（7） 文化效應;
（8） 推理錯誤;
（9） 單一標准.

第三節 績效評估的方法
一、主觀考評
主觀考評通常是當績效指標難以量化時採用，沒有準確的標准，主要依賴於考評者的經驗判斷。優點是經濟省時，但缺電死啊呢日漸，隨意性較大，因考評者的主觀因素導致考核結果產生誤差。
1、描述法
2、排列法
3、對比法
4、強制分類法

二、客觀考評
1、量表評估法
2、目標考核法：是目前較流行的一種考評方法。

上下級制定工作目標 員工按照目標工作

工作績效考評結果 對員工工作進行分析

三、360度績效反饋系統
1、 誰來從事績效評估？
上級主管

客戶或服務對象 被評估者 相關的同事或合作者

下屬

2、 360度績效反饋系統的優缺點

第四節 績效評估面談
必須記住：
在考評完成後一定要與員工進行面談，將績效考評的結果反饋給員工，給員工機會可以為自己做出辯解。通過與員工的溝通使得績效考評工作在員工的支持、理解和合作中完成。在傳統的人事考核中，考核結果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現代人力資源管理強調員工參與，目的在於改善員工的未來工作，促進他們的未來發展。因此，績效評估面談成為績效評估過程中極為重要的步驟。

一、績效評估面談的准備

1、確定面談者
2、收集與分析信息
3、起草績效評估面談提綱
4、選擇面談的時間、地點並通知面談對象

二、面談技巧
營造融洽的氣氛；
要以理服人；
注意說話的技巧；
鼓勵員工多說話；
傾聽而不要打岔；
避免與對方發生沖突；
集中在未來而非既往；
該結束時立刻停止；
以積極的方式結束面談。

三、績效結果的運用
1、員工績效狀況分類

工 高 骨幹型 核心型
作
績
效 低 僵化型 問題型
低 高

變化發展的潛力

2、對策
1）對於核心型員工，應當予以相當大強度的獎勵、提薪、晉升；
2）對於骨幹型員工，應當給與激勵和一定的
提薪、晉升；
3）對於問題型員工，應當加強培訓，予以調整和幫助；
4）對於僵化型員工，要做區分，果斷決策。

思考題：
1．關鍵概念：績效 績效評估
2．簡述題：
（1）員工績效評估為什麼不同於傳統的人事考核？
（2）何為360度績效評估反饋系統？如何實施？
（3）你是如何理解績效評估面談的？
3. 討論題：
造成績效評估不準確的因素有哪些？應當如何改進？

績效考評的循環流程：
准備階段 1.設計項目
2.制定標准


改善階段 1.實施階段 實施階段 1.績效評估
2.檢查反饋 2.反饋面談


輔導階段 1.改進項目
2.改進方法

第八章 員工培訓
【學習目標】
1.了解員工培訓的含義；
2.理解員工培訓在人力資源管理中的重要作用；
3.掌握員工培訓的方法和程序；

員工培訓方略——培訓很貴，不培訓更貴
培訓是一種企業行為，培訓也是一種投資，並且它比一般投資利潤更高。
一些卓越的培訓理念
松下幸之助：在製造產品之前先製造人。
某集團公司：凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。
某企業CEO：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。

員工培訓中的五大誤區：

l 新員工自然而然會勝任工作；
l 流行什麼就培訓什麼；
l 高級管理人員不需要培訓；
l 培訓是一項花錢的工作；
l 培訓時重知識、輕技能、忽視態度。
第一節 員工培訓概述
一、員工培訓的意義
1、員工培訓：是指組織在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。

2、員工培訓的意義

（1）有利於實現組織的發展目標
（2）有利於實現員工個人的發展目標
（3）作為普通學校教育的補充和延續
（4）完善企業文化

二、員工培訓的分類
1、按培訓對象分：
分為決策人員培訓、管理人員培訓、技術人員培訓、業務人員培訓和操作人員培訓。
2、按培訓內容分：
分為員工知識培訓、員工技能培訓和員工職業道德培訓。
3、按培訓性質分：
分為適應性培訓（新員工）、提高性培訓（老員工）和轉崗性培訓（不同技能）。
4、按培訓方式分：
有參觀訪問法培訓、工作輪換法培訓、、事務處理法培訓、情景模擬法培訓、研討會法培訓和授課法培訓等。

三、員工培訓與人力資源其他環節的關系

人力資源需求 員工職業生涯
員
工
人力資源計劃 培
訓

績 效 評 估 實現組織的發展戰略

第二節 員工培訓的實施
培訓管理的基本流程

需 計 課 效
求 劃 程 果
分 制 施 評
析 定 實 估

反饋

培訓評估
1、 目的：檢查培訓效果是否達到預期的目標，並通過評估結果對培訓策略、培訓目標和培訓計劃進行適當的調整。
2、方式：
一級評估——受培訓者在培訓結束時直接反饋意見（觀察學員反應；）
二級評估——通過在培訓過程中的各種形式的考核、測驗，檢查受培訓者接收培訓的效果（檢查學員的學習結果；）
三級評估——通過觀察或測試的手段檢查受培訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用以及其業績行為的改善（衡量培訓前後的工作表現；）
四級評估——組合、統計培訓為企業業務成長帶來的影響和回報（衡量公司經營業績的變化。）

思考題：
1．關鍵概念：員工培訓
2．簡述題：
（1）如何理解員工培訓的意義？
（2）簡述員工培訓的管理流程
3. 討論題：
你是如何理解「培訓很貴，但不培訓更貴」這句話的？
第九章 員工激勵
【學習目標】
1.掌握激勵的概念；
2.掌握激勵在組織管理中的作用作用；
3.掌握激勵的具體內容；
4.從理論和實踐兩個角度掌握激勵的原理以及激勵的方法。

第一節 激勵概述
人力資源管理的最終目的是要將合適的人員配置到合適的崗位中，並設法使他們發揮最大的潛能和作用。也就是說，在成功地完成了招募和甄選等任務之後，組織已為每個崗位配備了相應的的人員，下面面臨的問題就是要留住員工並讓員工努力工作。解決這些問題是人力資源管理的另一個重要職能——激勵所研究的內容。

一、激勵的含義和作用
1、動機：動機是任何行為發生的內在動力，動機對行為有激發、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。
2、激勵：人力資源管理中的激勵是指通過採取一定的偵測和措施，調動員工努力工作、愛崗敬業、提升個人績效、實現自我價值的潛能，並最終促進組織發展和績效提升的過程。

3、激勵的作用
（1）激勵有助於組織形成凝聚力；
（2）激勵有助於提高員工工作的自覺性、主動性和創造性；
（3）激勵有助於員工保持良好的工作績效；
（4）激勵是吸引和留住人才的重要因素。
4、激勵存在的幾個誤區
（1）金錢激勵萬能論；
（2）激勵只是人力資源管理部門的職能；
（3）激勵面前人人平等。
第二節 激勵理論
一、內容型激勵理論
著重研究激發動機的因素。
（一）馬斯洛的需要層次論
自我實現的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要

馬斯洛的需要層次理論是第一個系統建立需要階梯的理論，這種歸類和分析為以後的研究作了重要鋪墊。但是，馬斯洛的需要階梯關系過於機械。
（二）奧德弗的E.R.G理論
奧德弗認為人有三種核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是關系需要（Relatedness）；
三是成長需要（Growth）。

需要層次理論與E.R.G的比較

需要層次理論 E.R.G理論
五層 三大類
滿足-上升 滿足-上升；挫折-退化
逐級上升 可以越級上升或倒退
只有一種優勢需要 可以同時追求幾種需要
天生的、內在的 天生+後天學習
僵化的 變通的

（ 三）赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格提出兩類與員工工作滿意度相關的因素：激勵因素和保健因素。
赫茨伯格的激勵理念
具備 缺失
激勵因素 滿意 沒有不滿
保健因素 沒有不滿 不滿

啟示：一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；
二是提供激勵因素，強調成就感、工作價值、責任感等，產生激勵作用。

二、過程型激勵理論
著重研究從動機的產生到採取行動的心理過程，這類理論都試圖弄清楚人們作出的努力和績效之間的關系。
（一）佛羅姆的期望理論
期望理論的核心是工作環境中的三種關系，這三種關系對員工至關重要。
1 2 3
個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標

1、努力——績效關系（成功的可能性）
2、績效——獎勵關系（獲獎的可能性）
3、獎勵——目標滿足關系（吸引力）

（二）亞當斯的公平理論
1、基本觀點：當一個人做出了成績並取得了報酬以後，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，還關心自己所得報酬的相對量。比較的結果會直接影響今後的工作積極性。
2、指導意義：組織對員工給予的責任、職權、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激勵員工的工作動機有重要的影響。

（三）洛克的目標設置理論
強調了研究目標的重要性，並圍繞目標的激勵作用進行了廣泛的探索。
1、目標的明確性具有激勵作用；
2、目標難度是中具有激勵作用；
3、及時反饋目標；
4、自我設置目標。
啟示：只有制訂合理的工作目標，才能有效的激發員工的工作熱情，提高工作績效，同時又使員工獲得滿足感。
第三節 激勵實踐
一、激勵的過程

外界刺激 目標實現行為 滿足感

需要 動機 行為
不滿足感

反饋

二、激勵的類型
1、物質激勵和精神激勵
2、正激勵和負激勵
3、他人激勵和自我激勵
三、激勵的方法
（一）人性假設與激勵方法的選擇
1、X理論
該理論強調控制和監督，物質刺激或金錢被視為激勵員工行為的主要內容，因此，要嚴格管理制度，加強物質刺激。

2、Y理論
強調的是參與管理和勁射激勵，它提供了一種民主寬容的管理方式。
（二）物質激勵
經常用的手段有薪金、獎金、紅利、股權、獎品等。注意以下原則：
1、相稱原則
2、滿足需要原則
3、即時性原則
4、效益成本原則

（三）精神激勵
經常有的手段有：
1、關懷激勵
2、支持激勵
3、信任激勵
4、情感激勵
5、形象激勵
6、榜樣激勵

（四）生涯發展激勵
就是通過幫助員工規劃個人的職業生涯計劃，並為其提供成才機會，以此提高員工的忠誠度，工作的積極性和創造性。
主要手段有：
1、用人所長
2、協同目標管理
3、參與管理

思考題：
1．關鍵概念：員工激勵
2．簡述題：
為什麼說激勵是人力資源管理與開發的重要環節？
3. 討論題：
（1）在企業中如何運用內容型激勵理論和過程型激勵理論？各舉一例來說明。
（2）在我國企業的激勵實踐中普遍存在什麼問題？請提出改進方案。
第十章 員工薪酬
【學習目標】
1.掌握薪酬的概念以及組成；
2.掌握薪酬在組織管理中的作用；
3.了解薪酬規劃過程；
4.掌握企業核心人才的長期薪酬。

第一節 員工薪酬概述
現在，薪酬體系在新的形勢下已有了一些新的變化。
第一個發展趨勢企業在薪酬設計上要考慮：一是現實的激勵；二是要考慮長期的報酬計劃，讓員工能留得住，能在企業長期發展。
第二個趨勢就是要考慮人工成本的絕對值在提高，相對值要下降才行。
第三個趨勢就是薪酬水平已成為企業競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內要有激勵性。

一、薪酬的概念
1、工資：是企業薪酬的主要形式，是企業依據國家的法律規定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。
狹義的工資：指基本工資或標准工資。
廣義的工資：包括基本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。
2、薪酬：員工從事某個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。
可見，薪酬與各種意義上的工資概念都不盡相同，它的涵蓋面比工資要廣得多。薪酬的貨幣形式即為廣義的工資，工資所不包含的，是非貨幣形式的薪酬。

二、薪酬的結構
美國薪酬管理專家喬奇等人認為：
薪酬是指員工從組織所得到的金錢和各種形式服務和福利，它作為給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。所以，薪酬既包括貨幣形式的「財務回報」，也包括非貨幣形式的各種各樣的福利等。，是組織對員工回報或報酬的一個組成部分。

全面的薪酬
外 基本薪酬（工資）
在 獎勵薪酬（獎金）
薪 附加薪酬（津貼）
酬 員工福利
內
在 精神滿足和獎勵
薪 各種機會
酬

從員工薪酬的變動性來看，員工薪酬可以分為不變薪酬和可變薪酬：
員工薪酬

不變薪酬 可變薪酬

基本薪金 績效薪酬 紅利 股票期權計劃

短期薪酬 長期薪酬

三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激勵作用
3、調節作用
4、綜合發揮薪酬的兩大作用

四、薪酬的影響因素

外 國家或地方法規和政策 企業的經濟實力 內
部 員 部
影 勞動力市場供求 工 企業發展目標和規劃 影
響 薪 響
因 行業工資平均水平 酬 企業經營理念和文化 因
素 素
當地居民生活水平 企業性質和員工素質

第二節 員工薪酬規劃
一、員工薪酬規劃的含義
薪酬規劃是一個企業或組織根據其內外部環境結合企業或組織的發展需要，為了有效的激勵員工的工作積極性和創造性，確保企業或組織的目標能夠得以實現，運用科學的規劃方法，對企業或組織的薪酬系統進行綜合計劃、系統安排的過程。

二、員工薪酬規劃的具體內容和步驟
1、員工薪酬規劃的具體內容
（1）企業總體薪酬規劃
（2）企業短期薪酬計劃
（3）企業長期薪酬計劃
（4）獎勵計劃
2、員工薪酬規劃的步驟
詳見圖10-4（P166）
第三節 企業核心人才的長期薪酬
一、企業核心人才與長期薪酬
1、企業核心人才
（1）經理類人才
（2）關鍵技術人才
（3）高級熟練技術員工
2、長期薪酬
長期薪酬的主要內容，就是股票期權計劃。

Ⅱ 人力資源管理有哪些原則並簡述其含義

人力資源管理是一項系統工程，針對每個時期、不同地方、每個企業不同的情況有所不同，大致應遵循以下原則，僅供參考：
一、在管理上推行企業現代規范化管理制度；
二、在用人上實行「任人為賢」原則；
三、關鍵、重要崗位內部選拔與外部聘請職業經理人管理；
四、保持企業員工隊伍的穩定性與一定的合理流動性；
五、用薪資吸引人用事業留住人；
六、一般崗位堅持引進與培養相結合；
七、實行目標管理；
八、激勵機制；
九、績效考核原則。
希望可以幫到你！

Ⅲ 如何進行人力資源開發與培訓

淺析人力資源管理的培訓
隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什麼、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對於團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對於尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什麼？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高並創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。

對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。

對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統思考人力資源管理

一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決於人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決於企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展；反之，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由於目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，並依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對於員工的開發，要從長遠去培育，學習教育後提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

Ⅳ 人力資源培訓與開發的主要內容概述

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。

不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。

另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。

大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。

Ⅳ 公共部門人力資源開發與培訓應遵循哪些原則

理論聯系實際的原則、學用一致的原則、按需施教的原則、講求實效的原則

Ⅵ 人力資源管理的主要內容和原則是什麼

人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。

什麼是人力資源管理?三才

告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。

長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。

那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。

看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。

Ⅶ 什麼是人力資源培訓與開發

人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業所重視。力資源培訓與開發屬於人力資源六大模塊之一，主要擔負企業人才的選、育、用、留職能，其中主要側重於選和育。

一、人力資源管理六大模塊：

人力資源管理就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的管理。

人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結，具體是指：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。

HR（Human Resource）各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是緊密聯系的，就像生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。

所以，HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，並支持企業戰略目標的最終實現。

二、培訓和開發模塊：

資源培訓與開發屬於人力資源六大模塊之一，主要是幫助員工勝任工作並發掘員工的最大潛能。

具體內容包括：

1、理論學習；

2、項目評估；

3、調查與評估；

4、培訓與發展；

5、需求評估與培訓；

6、培訓建議的構成；

7、培訓、發展與員工教育；

8、培訓的設計、系統方法；

9、開發管理與企業領導，開發自己和他人；

10、項目管理：項目開發與管理慣例。

環球青藤友情提示:以上就是[ 什麼是人力資源培訓與開發? ]問題的解答,希望能夠幫助到大家！

Ⅷ 人力資源考題 企業在實施培訓活動時應當遵循哪些基本原則

新企業內部控制規范（交互）

一、單項選擇題（共10題）

1.（ ）是直接運用定性術語描述風險發生可能性的高低以及其對目標的影響程度。

A.分析方法

B.比率分析方法

C.定性分析方法

D.定量分析方法

【答案】C

2.1999年修訂的（ ）第一次以法律的形式對建立健全內部控制提出原則要求。

A.《會計法》

B.《注冊會計師法》

C.《內部會計控制規范——基本規范》

D.《商業銀行內部控制指引》

【答案】A

3.（ ）是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。

A.內部控制

B.內部管理

C.內部監督

D.內部會計控制

【答案】A

4.下列有關內部控制制度評價的說法中錯誤的是（ ）。

A.企業應當按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開展內部控制評價

B.內部控制有效性是企業建立與實施內部控制能夠為控制目標的實現提供合理的保證

C.內部控制缺陷一般可分為設計缺陷和運行缺陷

D.企業實施內部控制評價，僅包括對內部控制設計有效性的評價，不包括運行有效性的評價

【答案】D

【解析】企業實施內部控制評價，包括對內部控制設計有效性和運行有效性的評價。

5.《法案》要求公司高級管理人員對財務報告的真實性宣誓，並就提供不實財務報告分別設定了刑事責任，規定銷毀審計檔案最高可判（ ）年監禁、在聯邦調查及破產事件中銷毀檔案最高可判（ ）年監禁。

A.15；20

B.20；15

C.10；20

D.20；10

【答案】C

6.PCAOB受美國證券交易委員會的監管，但不屬於政府機構，PCAOB的每個委員都是全職獨立的服務人員，他們不能受雇於「PCAOB」以外的任何機構、個人或從事任何商業活動，且不能從公眾會計公司獲取任何好處與利益，任期（ ）年，每人最多兩任。

A.3

B.5

C.10

D.12

【答案】B

7.下面有關內部控制的說法中錯誤的是（ ）。

A.內部控制的思想是以風險為導向的控制

B.內部控制是控制的一個過程，這個過程是需要全員的參與，包括董事會、管理層、監事會都需要參與進來，但不包括員工

C.內部控制是一種管理，是對風險的管理

D.內部控制是一種合理保證

【答案】B

【解析】內部控制是控制的一個過程，這個過程是需要全員的參與，上到董事會、管理層、監事會，下到各級員工，都需要參與進來。

8.貨幣資金內部控制環境是對企業貨幣資金內部控制的建立和實施有重大影響的因素的統稱。貨幣資金內

部控制環境中的決定性因素是（ ）。

A.管理決策者

B.員工的職業道德

C.員工的業務素質

D.內部審計

【答案】A

9.SOX法案規定，若因不當行為而被要求重編會計報表，則公司CEO與CFO應償還公司（ ）個月內從公司收到的所有獎金、紅利或其他獎金性或有權益性酬金以及通過買賣該公司證券而實現的收益。

A.6

B.12

C.24

D.48

【答案】B

10.內部控制的目標是（ ）。

A.絕對保證財務報表是公允的，是合法的

B.合理保證財務報表是公允的，是合法的

C.絕對保證經營合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、經營有效性，促進企業實現發展

D.合理保證經營合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、經營有效性，促進企業實現發展

【答案】D

二、多項選擇題（共10題）

1.SOX法案第404章要求證券交易委員會出台相關規定，所有除投資公司以外的企業在其年報中都必須包括（ ）。

A.管理層建立和維護適當內部控制結構和財務報告程序的責任報告

B.管理層就公司內部控制結構和財務報告程序的有效性在該財政年度終了出具的評價

C.治理層建立和維護適當內部控制結構和財務報告程序的責任報告

D.治理層就公司內部控制結構和財務報告程序的有效性在該財政年度終了出具的評價

【答案】AB

【解析】SOX法案第404章要求證券交易委員會出台相關規定，所有除投資公司以外的企業在其年報中都必須包括：（1）管理層建立和維護適當內部控制結構和財務報告程序的責任報告；（2）管理層就公司內部控制結構和財務報告程序的有效性在該財政年度終了出具的評價。

2.全面預算工作不相容崗位一般包括（ ）。

A.預算審批與預算執行

B.預算執行與預算考核

C.預算編制與預算審批

D.預算編制與預算調整

【答案】ABC

【解析】預算編制包括預算調整，兩者是相容的

3.企業應當制定和實施有利於企業可持續發展的人力資源政策。人力資源政策應當包括下列內容（ ）。

A.員工的聘用、培訓、辭退與辭職

B.員工的薪酬、考核、晉升與獎懲

C.關鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度

D.掌握國家秘密或重要商業秘密的員工離崗的限制性規定

【答案】ABCD

【解析】企業內部控制基本規范》第十六條規定：企業應當制定和實施有利於企業可持續發展的人力資源政策。人力資源政策應當包括下列內容：

(一) 員工的聘用、培訓、辭退與辭職。

(二) 員工的薪酬、考核、晉升與獎懲。

(三) 關鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度。

(四) 掌握國家秘密或重要商業秘密的員工離崗的限制性規定。

(五) 有關人力資源管理的其他政策。

4.企業建立與實施內部控制，應當遵循一定的原則，下列屬於該原則的有（ ）。

A.全面性原則

B.適應性原則

C.重要性原則

D.制衡性原則

【答案】ABCD

【解析】除了上述四項外，還應當遵循的原則是成本效益原則。

5.2004年9月，COSO根據薩班斯法案要求，頒布企業風險管理整合框架,COSO框架的構成要素包括（ ）。

A.內部環境、目標設定

B.事項識別、風險評估

C.風險應對、控制活動

D.信息與溝通、監控

【答案】ABCD

6.審計委員會負責審查企業內部控制，監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，協調內部控制

審計及其他相關事宜等。審計委員會負責人應當具備相應的（ ）。

A.知識能力

B.專業勝任能力

C.良好的職業操守

D.獨立性

【答案】BCD

【解析】審計委員會負責人應當具備相應的獨立性、良好的職業操守和專業勝任能力。

7.內部控制是由企業（ ）、（ ）、（ ）實施的旨在實現控制目標的過程。

A.董事會

B.監事會

C.股東

D.經理層和全體員工

【答案】ABD

8.下列關於不相容職務的說法中，正確的有（ ）。

A.授權進行某項經濟業務和執行該項業務的職務要分離

B.保管某些財產物資和對其進行記錄的職務要分離

C.保管某些財產物資和使用這些財產物資的職務要分離

D.執行某些經濟業務和審核這些經濟業務的職務要分離

【答案】ABCD

9.審計委員會的職責包括（ ）。

A.負責聘請注冊的會計師事務所，給事務所支付報酬並監督其工作

B.受聘的會計師事務所應直接向審計委員會報告

C.可以接受並處理本公司會計、內部控制或審計方面的投訴

D.有權僱用獨立的法律顧問或其他咨詢顧問

【答案】ABCD

10.企業建立與實施內部控制的原則包括（ ）。

A.全面性原則

B.重要性原則

C.成本效益原則

D.及時性原則

【答案】ABC

【解析】企業建立與實施內部控制的原則包括全面性原則、重要性原則、成本效益原則、制衡性原則、適應性原則。

三、判斷題（共10題）

1.企業對於重大的業務和事項，應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅

自改變集體決策。（ ）

【答案】對

【解析】《企業內部控制基本規范》第三十條 授權審批控制要求企業根據常規授權和特別授權的規定，明確各崗位辦理業務和事項的許可權范圍、審批程序和相應責任。

企業應當編制常規授權的許可權指引，規范特別授權的范圍、許可權、程序和責任，嚴格控制特別授權。常規授權是指企業在日常經營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。特別授權是指企業在特殊情況、特定條 件下進行的授權。

企業各級管理人員應當在授權范圍內行使職權和承擔責任。

企業對於重大的業務和事項，應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。

2.SOX法案規定，絕對禁止會計師事務所為其審計的上市客戶提供某些非審計服務，包括簿記、代編報表、財務信息系統的設計與運行、評估、保險精算、內部審計等。（ ）

【答案】錯

【解析】應當是原則上禁止，並不是絕對禁止。

3.在銷售談判中，談判人員一般可由銷售部門負責人指定一名銷售業務員和一名銷售內勤（設立法律部門

的單位可由法律服務部派出一名談判人員）參加與客戶的談判。（ ）

【答案】對

4.對驗收過程中發現的異常情況，負責驗收的部門或人員應當立即明原因，及時處理。（ ）

【答案】錯

【解析】對驗收過程中發現的異常情況,負責驗收的部門或人員應當立即向有關部門報告;有關部門應當查明原因,及時處理。

5.根據《企業內部控制基本規范》的規定：接受企業委託從事內部控制審計的會計師事務所，應當根據相

關規范及其配套辦法和相關執業准則，對企業內部控制的有效性進行審計，出具審計報告。會計師事務所

應當對發表的內部控制審計意見負責，但簽字的從業人員不對發表的內部控制審計意見負責。（ ）

【答案】錯

【解析】接受企業委託從事內部控制審計的會計師事務所，應當根據本規范及其配套辦法和相關執業准則，對企業內部控制的有效性進行審計，出具審計報告。會計師事務所及其簽字的從業人員應當對發表的內部控制審計意見負責。

6.企業實施內部控制評價，應當遵循風險導向原則、一致性原則、公允性原則、獨立性原則、成本效益等

原則。（ ）

【答案】對

【解析】企業內部控制評價指引（徵求意見稿）第一章 總 則第五條

7.出納人員可以同時從事銀行對賬單的獲取、銀行存款余額調節表的編制等工作。（ ）

【答案】錯

【解析】由於出納人員要負責銀行存款日記賬的登記工作，因此不可以同時從事銀行對賬單的獲取、銀行存款余額調節表的編制等工作。

8.風險承受度是企業能夠承擔的風險限度，包括整體風險承受能力和業務層面的可接受風險水平。（ ）

【答案】對

【解析】企業內部控制基本規范（三）第三章 風險評估第二十一條 企業開展風險評估，應當准確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度。

風險承受度是企業能夠承擔的風險限度，包括整體風險承受能力和業務層面的可接受風險水平。

9.企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。董事、監事、經理及其他高級管理人員應當在企業文化建設中發揮全面負責的作用。（ ）

【答案】錯

【解析】董事、監事、經理及其他高級管理人員應當在企業文化建設中發揮主導作用。

10.企業應當建立退貨管理制度，對退貨條件、退貨手續、貨物出庫、退貨貨款回收等做出明確規定，及時收回退貨貨款。（ ）

【答案】對

Ⅸ 公共部門人力資源開發與培訓應遵循哪些原則

1、理論聯系實際的原則。理論聯系實際是公共部門人力資源培訓的基本原則，是辯證唯物主義思想方法和工作方法的體現，也是對公職人員進行行之有效的培訓的基本途徑。理論聯系實際就是粑黨的路線、方針、政策和本部門、本單位的工作給合起來，把各種理論和公共部門工作的實際內容給合起來，注重運用現代理論去解決實際問題。在培訓中，在推動公職人員學習理論知識的同時，重視對他們實際工作能力和適應能力的培養和訓練。
2、學用一致的原則。學用一致的原則是指把對公職人員的培訓和他們培訓後知識的實際運用統一起來，培訓的內容要與部門的工作實際相結合。培訓本身是為了更好地開發公共部門的人力資源，使受訓者通過培訓能夠更好地適應職位需要，提高工作能力和工作效率。如果培訓與使用脫節，培訓便失去了意義。受訓者學而元用，不僅造成人力、物力、財力的浪費，也使受訓者失去了學習的動力。只有貫徹學用一致原則。做到學以致用，通過培訓提高公職人員的專業知識和崗位技能，培訓才能收到實際效果。
3、按需施教的原則。按需施教的原則主要是針對培訓內容和形式而言，即根據部門的需要和各級各類公職人員崗位職責的要求，有針對性地選擇培訓形式、確定培訓內容，對公職人員進行切合實際需要的培訓。當前我國正處於轉型期，社會的變動使公共部門的工作目標和工作內容也處於經常調整之中，因此對公職人員的培訓，也要根據國家在不同時期的中心工作以及部門的職責規范來確定。此外，在不同職類、不同層次和不間崗位上任職的公職人員所需要的知識和技能也不同，因此培訓的形式和內容也應有所差剔。其他國家對公共部門入員的培訓也強調此類原則，稱這種區分培訓對象的培訓原則為分類分級原則。在分類分級培訓中，培訓部門為不同的公職人員設置不同的培訓課程，對他們採用不同的培訓方祛，使培訓工作收到明顯效果。
4、講求實效的原則。講求實效的原則主要針對公職人員培訓的實際效果而言。為了實現提高公職人員素質和提高公共管理效能的目標，培訓必須保證質量、突出實效。培訓質量的高低是衡量培訓成敗的關鍵，沒有質量，培訓也就不可能取得好的效果。貫徹講求實效的原則，應從以下幾個方面著手：首先，要認真分析需求，根據需求制定培訓計劃。培訓計劃是對公職人員進行培訓的依據。培訓計劃的內容主要包括培訓目標、培訓范圍、培訓對象、培訓方式、培訓內容和培訓步驟等。培訓計劃制定得如何直接關繫到對公職入員培訓的效果，成為培訓工作取得實效的首要環節。其次，要根據不同情況，採用靈活、多樣的培訓方式，井根據需要確定培訓時限、培訓的手段可以採用學校脫產培訓，也可以採用在崗培訓或業余進修等多種形式。

Ⅹ 人力資源管理培訓原則

人的管理第一

滿足人的需要，實施激勵

優化教育培訓，完善人，開發人，發展人

以人為本，以人為中心構建組織形態和結構

員工個人和組織共同發展