『壹』 如何填寫個人稅務部門副職績效管理工作記實台帳
兄弟你這個問題太泛泛了
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『貳』 稅務系統績效管理體系是指什麼
績效管理體系是指通過一定的方法和制度確保企業內及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與組織的戰略目標相一致，並促進組織戰略目標實現的過程。其最終目的是讓組織能夠可持續發展，並且在發展過程中企業、員工的績效和能力不斷地獲得提高。同理可知稅務系統績效管理體系。
『叄』 稅務系統績效管理的六大體系是什麼
完整的績效考復核體系包括制：1、績效指標體系 2、考評運作體系 3、結果反饋體系。
一、績效指標體系設計：1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然後運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。3、根據各崗位的勝任特徵模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特徵指標）。4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。
二、考評運作體系：1、考評組織的建立。2、考評方式方法和相關考評工作的設計。3、考評流程設計。
三、結果反饋體系體系：1、績效考評結果與薪酬相結合。2、針對性的培訓工作。
『肆』 如何主持好國家稅務局縣區級績效管理會議
報告圍繞推進稅務績效管理的背景和意義、績效管理理念和方法、績效目標制定和指標體系設計、推進績效管理的主要策略、稅務機關績效管理案例等五個方面，結合國稅機關實際，作了深入淺出的講解，使與會人員進一步認識到，國家稅務總局推行績效管理，是適應經濟轉型發展、實現稅收現代化的迫切需要，是提升國稅部門執行力和管理規范化水平、整合提升國稅部門服務能力、調動國稅幹部積極性並提升業務水平的迫切需要，每位國稅幹部都應正確對待、積極參與。
『伍』 稅務績效信息系統運行還存在哪些問題
稅務系統績效管理的幾點認識
進入新時期，我國的政治、經濟和社會生活發生了廣泛而深遠的變化，稅收工作也遇到了許多新問題和新挑戰，納稅人及社會各界對稅務機關人員的期望和要求越來越高，傳統的公務員管理方式已不適應稅務機關管理現代化的要求。應用現代績效管理理論，建立科學的績效管理機制和體制，客觀公正地考核評價稅務人員業績，調動個體工作積極性，有效提升工作質效，是新時期建設公共服務型稅務機關的必然要求。
一、績效管理工作中存在的問題
近年來，各地稅務部門對開展績效管理工作進行了許多有益的探索，取得了一定的成效，但通過績效管理真正能達到預期目的的單位卻較少。究其原因，主要是在管理理念、制度、體制等方面存在問題。
（一）將績效管理簡單定義為考核獎懲
許多單位的績效管理通常是機械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知後，填表上報、考核打分、人員排序、劃分等級，考評結束後再等待新一輪的開始。為力求面面俱到，制定考核辦法的部門往往花費大量的時間和精力關注考評細節，在設計績效指標時「眉毛鬍子一把抓」，致使績效指標過多過雜。面對幾十條甚至上百條的考核指標，考核者與被考核者易產生反感與抵觸情緒，把填表視為游戲，草草應付了事。而考核的結果也主要同薪酬、獎金掛鉤，用於獎優罰劣，其他的結果應用較少。這樣的考核如同走形式，忽視了績效管理所倡導的理念和追求的目標，體現不出真正的績效，久而久之，還會使大家對績效管理興趣索然。
（二）在績效管理中摻雜過多人為因素
由於績效管理是一項與人的關系極為密切的工作，因此考核中的人為因素不可避免。在執行過程中，有些管理者謹小慎微，「不患寡而患不均」，不願扮黑臉得罪人，擔心打分低會讓下屬心生怨恨，消極怠工，因而做「好好先生」，採取平均主義；另外一些管理者專制粗暴，把績效管理作為控制下屬的手段，甚至變考核為「秋後算賬」，讓被考核者心生恐懼，工作畏手畏腳，有的還引發了非良性競爭，使團隊的凝聚力下降。被考核者遭到這些「不公正待遇」後，如果有關部門不解釋不說明，被考核者投訴無門或反映問題石沉大海，就會引發逆反心理，對績效管理工作抱有強烈的反感與抵觸情緒，甚至出現故意搗亂的行為，使整個管理工作陷入較為尷尬的境地。
（三）將績效管理片面理解為人事部門的事
績效管理是人力資源管理的一部分，自然就成為了人事部門的一項重要職責和工作。於是，人們就以為績效考核就是人事部門一個部門的事情，其他部門都是在額外替人事部門做事。在人事部門組織績效管理工作時，被動應付、敷衍了事，以完成上級或人事部門的任務為終極目標，把關注的焦點集中於人事部門做了什麼，當制定的考核方案執行效果不佳時，就把責任一味歸咎到人事部門頭上，而對績效考核本身發揮了什麼作用，給大家帶來了什麼好的改變卻漠不關心。
二、績效管理存在問題的原因分析
（一）混淆了績效管理和績效考核概念，缺乏認知理念和管理目標的導入。
將績效管理簡單定義為考核獎懲，實際上是混淆了績效管理和績效考核的概念。績效管理包括績效指標與目標設定、績效監控和指導、績效考核與反饋、績效結果應用等四大方面，績效考核只是其中一個核心內容和中心環節。但在實際執行過程中，許多單位容易忽視除績效考核以外的其他環節，尤其是缺乏統一的認知理念和正確的管理目標，導致大家對績效管理的真正目的一片茫然，盲目設定考核指標，忙於追求短期利益，而績效管理真正要達成的不斷總結和改善，提升組織和個人績效，最終實現戰略目標的效果卻難以實現。
（二）管理體系流程設計不夠合理，影響了考核結果的客觀性和公信力。
考核結果的公平是績效管理最基本的要求。考核結果不保證公平，被考核者的情緒就會受到影響，進而影響工作的積極性，使績效管理面臨拖沓、拒絕和失敗。績效管理的體系流程設計不夠合理主要表現在：一是考核目標不夠准確。將日常管理和行為規范與績效管理混為一談，考核目標設定得過多過雜，不能找出驅動價值創造的最重要的績效目標；考核的定性目標多，定量目標少，且定性目標尺度模糊，往往用籠統的描述評價個人，缺乏說服力；二是考核標准和權重不夠科學。難以做到根據層次區別和個性差異細化考核標准；考核指標權重和分值的制定靠「拍腦袋」，缺乏科學有效的方法和廣泛的溝通交流。三是考核方式不夠合理。由各部門代表組成考核組進行考核，把考核權力交給與被考核人沒有什麼關系的人員，使形式主義和權力濫用成為可能。四是考核的實施過程不夠嚴密。設置考核周期憑主觀臆斷，或過長或過短，缺乏與考核目的、內容和對象之間的關聯性；考核者的選擇有局限性，尚未做到根據考核關系選擇考核者，進行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情況的績效記錄，造成在做出評價和答復爭議時憑個人感覺，無法客觀合理和令人信服。上述諸多人為因素，都易造成考核工作流於形式，影響了考核結果的客觀性和公信力。
（三）錯誤定位人事部門的角色，忽視了各層級人員的綜合推動力。
傳統的人事管理體制體現為：主要領導主導，人事部門輔助執行。在這種輔助型的人事管理體制下，人事管理一般以執行上級指示為准，著眼於當前的業務管理，多從事程序性和事務性的工作。面對績效管理這一新職能，各級組織和個人對如何開展好工作缺乏概念，並往往認為這是人事部門的事，錯誤地將人事部門定位為開展績效管理工作的主要部門，而忽視了主要領導、部門負責人和部門人員的綜合推動力。在績效管理過程中，主要領導缺乏與部門間的溝通，不能起到有力支持和有效監督績效管理工作的作用；部門負責人只專注於本部門的業務工作，而把制定目標、溝通輔導、績效記錄、考核反饋當成額外的負擔和浪費時間的活動；部門人員完全被動接受管理，對發生在制定個人目標、考核評價、反饋申訴等環節的不合理、不公正現象沒有發言權和申辯權。由於組織中的角色混亂和職責不清，導致組織中的人員缺乏互動參與、主動擔當和協調配合等意識，較大地影響了績效管理的執行力。
三、對提升績效管理效力的幾點思考
為有效解決績效管理工作中存在的問題，推動績效管理工作順暢進行和長遠發展，我們要應用現代績效管理理論，從更新觀念、完善制度、優化體制等方面著手，實施科學有效的管理。
（一）逐步培育績效文化，助推績效管理長遠發展
績效文化是組織基於長遠發展的方向和願景，通過對戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓組織成員逐步確立起組織所倡導的共同價值觀，形成以追求優質績效為核心的組織文化。績效文化的核心價值觀圍繞追求優秀績效，如:IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美等。而文化的其他價值判斷，如什麼樣的員工是優秀員工，什麼樣的行為應當被獎勵等，也圍繞追求績效展開。相應的，組織的薪酬制度、招聘制度、晉升制度等也會以績效為導向進行設計。
績效文化對績效管理的組織成員起著根本性的滲透、引導和激勵作用。在當前績效管理困難重重的形勢下，為統一認知理念，明確組織目標和策略，構建科學的管理機制和體制，確保績效管理順利運行和長遠發展，亟需在組織中培育績效文化。培育績效文化可採取以下做法：一是使績效價值觀在全體幹部職工中形成相對統一的認知理念；二是清晰地向幹部職工傳遞目標和策略，告訴他們什麼是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和積極；三是使幹部職工有較強的參與意識和主動性，對單位的滿意度較高；四是注重對幹部職工進行培訓，以促進個人成長與發展；五是鼓勵創新並能有效管理創新，規避盲目創新的風險；六是建立暢通的溝通渠道，提倡團隊精神，塑造具有較高凝聚力的團隊。
（二）制定科學的體系流程，保障績效管理取得成效
單純為考核而進行設計表格、填表、存檔等活動，不能從根本上保證績效管理的公平與公正。缺乏全面系統的管理，就無法使組織的願景與目標真正落到實處。因此，必須從制定科學的績效管理體系和流程上下工夫。
准確設定工作目標。目標設定是績效管理的首要環節。在確定目標前，要在一定范圍內進行討論交流，找准重要目標，消除分歧，達成共識。為避免目標模糊，缺乏可操作性，對於可量化的目標必須有明確的數字標准；對於難以量化的定性目標，也要通過對工作標准、工作成效等進行明確描述和層級劃分，讓人們對工作結果和好壞優劣一目瞭然，達到可衡量；工作目標必須根據形勢的變化及時調整，組織當前的工作重心和關注點是什麼，目標就設什麼，而相應的考核標准和指標權重也要做調整。
科學制定考核標准和權重。制定考核指標是績效管理流程中不可或缺的部分。要根據考核目標設計標准，標准制定應合理、客觀、易於操作，最容易執行和考量的標准模式是，由組織與個人共同制定標准，並在年中按照實際狀況對標准作出相應調整；要採用科學有效的方法制定指標權重和分值，如，工作分析法、訪談法、問卷調查法、經驗總結法等；在制定指標的前、中、後三個階段，都要在考核者與被考核者之間建立起完備的溝通渠道，使大家在制定指標前做好心理上和知識上的准備，在制定指標過程中積極參與和達成共識，在制定指標後提出合理化建議和意見，消除心理障礙，增強對績效管理工作的認可性。
合理選擇考核方式。應改變那種認為考核人越多就越能保證公平的思想，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位。直接上級有權安排、檢查、督促下級的工作，因此，對下級擁有最佳的觀察角度，對下級的工作職責及其履行情況也最為了解，由直接上級對下級進行考核的效果最佳，最有說服力。
嚴格把關考核實施過程。為避免考核實施階段的不嚴密和不公正現象發生，應當從考核周期、考核者和績效記錄這三個主要方面著手，進行嚴格把關。考核周期要根據考核目的、內容和考核對象來確定，如，考核一般員工的周期可按月份或季度進行，而考核中高層管理者的周期可按年進行；考核者的人選，不應僅限於上級主管，而要以考核關系和公平、公正、高效的原則來確定，讓被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都能對其進行評價；應進行制度化的績效記錄和細致地收集，獲得員工日常工作表現得准確、可靠的信息，在考核評價時才能做到有章可依、有據可查。
切實做好反饋和運用。考核結果的反饋是考核者與被考核者贏得互信的過程，是績效考核的重要環節。考核者要用恰當的反饋方式，不僅讓被考核者知道考核結果，更要讓他們理解考核結果是如何得出的，為什麼是這樣的結果，依據是什麼，並進一步探討產生不良考核結果的原因及改進的方式等問題；考核結果的應用除了作為獎金分配和薪酬調整和評先評優的主要依據外，還可用於職位調整和晉升、培訓教育、個人職業發展等許多方面，關鍵是要提出切實可行的做法，使考核運用落到實處。
（三）正確定位各層級人員角色，提升績效管理的執行力
建立績效管理體系，乃至打造優質績效文化，需要領導者和各部門人員的共同努力，傳統觀念下的人事管理制度已經不適用了，現代新型的人力資源管理體制要求對各層級人員重新進行角色分工。
主要領導是支持者。組織的主要領導在績效管理過程中具有不可替代的作用，決定著績效管理的成敗，是績效管理的第一責任人。首先，主要領導要做好績效管理的戰略定位和戰略規劃，然後將定位和規劃的精神實質通過各部門制定目標和考核體系等形式，變成可操作的具體規定。其次，主要領導要積極參與其中，在態度上、行動上支持人事部門，監督和協調績效管理工作。當阻力和困難出現時，要出面協調統一，陳述利害，排除困難，激發積極性；要加強平時的檢查督促，及時糾正偏差，確保績效成果能夠與組織戰略目標相一致，保障部門和員工的績效能夠落到實處，從而推動績效管理工作深入、全面、公正、有效地開展。
人事部門是組織者。在管理學上有一個經典的定義：管理就是讓別人做你要做的事。在績效管理過程中，人事部門應該轉變角色，不再充當大包大攬的管理「保姆」和處理各種矛盾的「救火人」，而是將一定的決定權和自由度交給部門負責人。人事幹部應當從簡單操作的角色轉變為各類技術員的角色，成為績效考核專家、業務流程的熟練掌握者、主要領導的溝通聯絡員、部門負責人的合作夥伴、績效考核的宣傳員和培訓員、績效運行的跟蹤員。在績效管理中的人事部門的主要職責除了負責構建組織的績效管理體系，設計績效考核指標外，還包括：引導部門負責人思考，為什麼部門需要績效管理制度;刺激部門負責人，讓其對績效管理有強烈的需求與動機；指導部門負責人如何去建立績效管理制度；提供培訓課程，讓部門負責人清楚如何與幹部職工做績效溝通及改善績效；監督和評價績效管理系統的運行情況。
部門負責人是實施者。各部門負責人是組織戰略的執行者與實施者，能有效地將部門績效同組織戰略目標相銜接，向上對組織的績效管理政策負責，向下對員工的績效發展負責，起到上傳下達的橋梁作用。在績效管理中，部門負責人與下屬之間不是簡單的管理與被管理的關系，部門負責人應充當下屬的合作夥伴、教練員、績效記錄員、績效公證員、績效診斷專家和職業咨詢顧問等角色，其重要性非同一般，在績效管理工作中佔主體地位。
部門人員是參與者。對於部門負責人來說，如何使部門人員達到部門和單位所期望的績效水平是非常重要的。部門人員不應只是被動地接受管理，而要成為自己績效的主人。要配合部門負責人共同制定個人工作目標和考核指標，及時向部門負責人反饋執行信息，發現工作中存在差距，尋求部門負責人的幫助與指導，不斷改進績效；部門人員還應成為個人的職業倡導者和職業規劃者。要本著對自己職業負責的態度，主動將自己的才能、興趣和職業願望告知部門負責人以獲得支持，積極制定個人戰略計劃以充分發揮潛能。同時，作為所在部門負責人，應樹立「以人為本」的管理理念，重視和尊重員工，給予充分的發言權和申辯權，同時，正視、引導和把握員工的需求，根據職業發展的規律，幫助員工規劃適合自身的職業發展路線，最大限度地發掘員工潛力，提升績效。
從「要我做績效管理」到「我要做績效管理」的思想認識轉變過程，也是一個正確定位各層級人員角色的過程。在這個過程中，各層級人員釐清各自在績效管理中的職責許可權，強化管理責任和考核意識，增強管理工作的執行力，及時改進工作，提高組織和個人的整體工作績效。
管理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中說，「管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』。」理論是灰色的，實踐之樹長青。科學的績效管理是一種全新的管理理念，也是一個系統工程，不僅要求認知理念的轉變，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理體制等全方位的積極變革。這就需要我們緊密結合工作實際，積極探索，勇於實踐，不斷總結，整體推進，讓個人成長進步在組織績效提升中得以體現，同時又以個人績效的提升促進組織績效的提升，最終達到自我價值成長和組織目標超越的雙贏目標。
『陸』 如何加強稅務系統績效管理
你好
有一下集中方法你可以借鑒一下
一、健全稅務幹部獎懲機制者搭建施展才能平台二建立者位機制要進步建立完善幹部選拔、培養、任用、交流、鍛煉、獎懲能能等制度及績效考核同獎金發放、公務員考核、評先樹優、能級管理等相結合激勵機制並探索建立能者、平者讓、庸者幹部事管理制度三建立者所配製度四者進行懲處通完善獎懲體系充調稅務幹部積極性限度挖掘稅務幹部潛力形爭先創優力爭游工作格局
加強稅務系統績效管理管理科重要組部種高層管理形式載體落實科發展觀推稅收事業健康快速穩定發展勢所趨必選擇
二、提高稅務幹部綜合素質教育幹部樹立終身習全新理念工作習新知識、新技術、新本領斷提高自習能力、應用能力、創新能力二改善幹部知識結構結合幹部知識結構、齡結構、工作需要等情況適制定幹部培訓計劃三創造良習環境鼓勵稅務幹部結合自身特點展業余習發明創造打造支才輩、素質高、業務精幹部職工隊伍
三、完善崗位目標責任制建立目標崗位評估體系按照每單位工作性質職責進行綜合評估合理確定該單位需設置崗位數崗位確定再確定每崗位工作質量、工作數量及工作必須要達要求二確定崗位工作質量應充考慮工作難易程度臨性工作設置考核值針同業務所需技能標准同實際納稅評估等需要較高業務技能工作要給予傾斜適提高值三崗位設置應向征管難度行業重點部位傾斜四崗位目標確定要通競爭崗、選優等式選拔才限度發揮盡其才才盡其效作用通完善崗位目標責任制促使稅務幹部保質保量做每項工作形制度管管事良性機制
四、建立稅務幹部評價體系考核要做數量與質量並重採取雙向考核辦二要均衡考核力度些量化、直觀能量化、隱性指標要進行綜合衡量防止付勞幹部扣勞少扣少情況現三探索建立計算機考評系統計算機建立每崗位幹部工作志工作底稿通建立科合理績效考評體系促進工作員自我加壓形都幹事創業良局面
謝謝，望採納
『柒』 如何提高稅務系統績效管理能力
一、加強和改進幹部的作風。加強幹部思想作風建設；加強學風建設。解決幹部在全面發展過程中面臨的方法不適應、知識恐慌、本領危機等方面的挑戰和壓力；加強工作作風建設。減少工作環節，簡化工作程序，規范工作制度和流程，落實「首問責任制」、「限時辦結制」、「服務承諾制」等；進一步轉變文風、會風。深入開展調查研究，解決納稅人和幹部職工關心的熱點、難點和焦點問題。
二、提高稅務幹部的綜合素質。一是教育幹部樹立終身學習的全新理念，在工作中學習新知識、新技術、新本領，不斷提高自己的學習能力、應用能力、創新能力。二是改善幹部的知識結構。結合幹部的知識結構、年齡結構、工作需要等情況適時制定幹部培訓計劃。三是創造良好的學習環境。鼓勵稅務幹部結合自身特點開展業余學習和發明創造。打造一支人才輩出、素質高、業務精的幹部職工隊伍。
三、完善崗位目標責任制。一是建立目標崗位評估體系。按照每個單位工作性質和職責進行綜合評估，合理確定出該單位需設置的崗位數，崗位確定後再確定每個崗位的工作質量、工作數量及工作必須要達到的要求。二是在確定崗位和工作質量時應充分考慮工作難易程度和臨時性工作，在設置考核分值時針對不同業務所需技能標准不同的實際，如對納稅評估等需要較高業務技能的工作要給予傾斜，適當提高分值。三是在崗位設置時應向征管難度大的行業和重點部位傾斜。四是崗位目標確定後就要通過競爭上崗、好中選優等方式選拔人才，最大限度發揮人盡其才，才盡其效的作用。通過完善崗位目標責任制，促使稅務幹部保質保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機制。
四、建立稅務幹部的評價體系。一是考核中要做到數量與質量並重。可採取雙向考核的辦法。二是要均衡考核力度。對一些量化的、直觀的和不能量化的、隱性的指標要進行綜合衡量，防止付出勞動成果多的幹部扣分多，勞動成果少的扣分少的情況出現。三是探索建立計算機考評系統。在計算機中建立每個崗位和幹部的工作日誌和工作底稿。通過建立科學合理的績效考評體系，促進工作人員自我加壓，形成人人都幹事創業的良好局面。
五、健全稅務幹部的獎懲機制。一是為有為者搭建施展才能的平台。二是建立有為者有位機制。要進一步建立完善幹部的選拔、培養、任用、交流、鍛煉、獎懲，能上能下等制度，以及績效考核同獎金發放、公務員考核、評先樹優、能級管理等相結合激勵機制，並探索建立「能者上、平者讓、庸者下」的幹部人事管理制度。三是建立有為者有所得的分配製度。四是對無為者進行懲處。通過完善獎懲體系，充分調動稅務幹部的積極性，最大限度地挖掘稅務幹部的潛力，形成爭先創優，力爭上游的工作格局。
加強稅務系統績效管理是管理科學的重要組成部分，是一種高層次的管理形式和載體，也是落實科學發展觀，推動稅收事業健康快速穩定發展的大勢所趨和必然選擇。
『捌』 如何看待各省稅務系統推進落實績效管理工作
進入新時期，我國的政治、經濟和社會生活發生了廣泛而深遠的變化，稅收工作也遇到了許多新問題和新挑戰，納稅人及社會各界對稅務機關人員的期望和要
求越來越高，傳統的公務員管理方式已不適應稅務機關管理現代化的要求。應用現代績效管理理論，建立科學的績效管理機制和體制，客觀公正地考核評價稅務人員
業績，調動個體工作積極性，有效提升工作質效，是新時期建設公共服務型稅務機關的必然要求。
一、績效管理工作中存在的問題
近年來，各地稅務部門對開展績效管理工作進行了許多有益的探索，取得了一定的成效，但通過績效管理真正能達到預期目的的單位卻較少。究其原因，主要是在管理理念、制度、體制等方面存在問題。
（一）將績效管理簡單定義為考核獎懲
許
多單位的績效管理通常是機械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知後，填表上報、考核打分、人員排序、劃分等級，考評結束後再等待新一輪的開始。為力求
面面俱到，制定考核辦法的部門往往花費大量的時間和精力關注考評細節，在設計績效指標時「眉毛鬍子一把抓」，致使績效指標過多過雜。面對幾十條甚至上百條
的考核指標，考核者與被考核者易產生反感與抵觸情緒，把填表視為游戲，草草應付了事。而考核的結果也主要同薪酬、獎金掛鉤，用於獎優罰劣，其他的結果應用
較少。這樣的考核如同走形式，忽視了績效管理所倡導的理念和追求的目標，體現不出真正的績效，久而久之，還會使大家對績效管理興趣索然。
（二）在績效管理中摻雜過多人為因素
由
於績效管理是一項與人的關系極為密切的工作，因此考核中的人為因素不可避免。在執行過程中，有些管理者謹小慎微，「不患寡而患不均」，不願扮黑臉得罪人，
擔心打分低會讓下屬心生怨恨，消極怠工，因而做「好好先生」，採取平均主義；另外一些管理者專制粗暴，把績效管理作為控制下屬的手段，甚至變考核為「秋後
算賬」，讓被考核者心生恐懼，工作畏手畏腳，有的還引發了非良性競爭，使團隊的凝聚力下降。被考核者遭到這些「不公正待遇」後，如果有關部門不解釋不說
明，被考核者投訴無門或反映問題石沉大海，就會引發逆反心理，對績效管理工作抱有強烈的反感與抵觸情緒，甚至出現故意搗亂的行為，使整個管理工作陷入較為
尷尬的境地。
（三）將績效管理片面理解為人事部門的事
績效管理是人力資源管理的一部分，自然
就成為了人事部門的一項重要職責和工作。於是，人們就以為績效考核就是人事部門一個部門的事情，其他部門都是在額外替人事部門做事。在人事部門組織績效管
理工作時，被動應付、敷衍了事，以完成上級或人事部門的任務為終極目標，把關注的焦點集中於人事部門做了什麼，當制定的考核方案執行效果不佳時，就把責任
一味歸咎到人事部門頭上，而對績效考核本身發揮了什麼作用，給大家帶來了什麼好的改變卻漠不關心。
二、績效管理存在問題的原因分析
（一）混淆了績效管理和績效考核概念，缺乏認知理念和管理目標的導入。
將
績效管理簡單定義為考核獎懲，實際上是混淆了績效管理和績效考核的概念。績效管理包括績效指標與目標設定、績效監控和指導、績效考核與反饋、績效結果應用
等四大方面，績效考核只是其中一個核心內容和中心環節。但在實際執行過程中，許多單位容易忽視除績效考核以外的其他環節，尤其是缺乏統一的認知理念和正確
的管理目標，導致大家對績效管理的真正目的一片茫然，盲目設定考核指標，忙於追求短期利益，而績效管理真正要達成的不斷總結和改善，提升組織和個人績效，
最終實現戰略目標的效果卻難以實現。
（二）管理體系流程設計不夠合理，影響了考核結果的客觀性和公信力。
考
核結果的公平是績效管理最基本的要求。考核結果不保證公平，被考核者的情緒就會受到影響，進而影響工作的積極性，使績效管理面臨拖沓、拒絕和失敗。績效管
理的體系流程設計不夠合理主要表現在：一是考核目標不夠准確。將日常管理和行為規范與績效管理混為一談，考核目標設定得過多過雜，不能找出驅動價值創造的
最重要的績效目標；考核的定性目標多，定量目標少，且定性目標尺度模糊，往往用籠統的描述評價個人，缺乏說服力；二是考核標准和權重不夠科學。難以做到根
據層次區別和個性差異細化考核標准；考核指標權重和分值的制定靠「拍腦袋」，缺乏科學有效的方法和廣泛的溝通交流。三是考核方式不夠合理。由各部門代表組
成考核組進行考核，把考核權力交給與被考核人沒有什麼關系的人員，使形式主義和權力濫用成為可能。四是考核的實施過程不夠嚴密。設置考核周期憑主觀臆斷，
或過長或過短，缺乏與考核目的、內容和對象之間的關聯性；考核者的選擇有局限性，尚未做到根據考核關系選擇考核者，進行360度的全方位考核；缺少反映被
考核人日常工作情況的績效記錄，造成在做出評價和答復爭議時憑個人感覺，無法客觀合理和令人信服。上述諸多人為因素，都易造成考核工作流於形式，影響了考
核結果的客觀性和公信力。
（三）錯誤定位人事部門的角色，忽視了各層級人員的綜合推動力。
傳
統的人事管理體制體現為：主要領導主導，人事部門輔助執行。在這種輔助型的人事管理體制下，人事管理一般以執行上級指示為准，著眼於當前的業務管理，多從
事程序性和事務性的工作。面對績效管理這一新職能，各級組織和個人對如何開展好工作缺乏概念，並往往認為這是人事部門的事，錯誤地將人事部門定位為開展績
效管理工作的主要部門，而忽視了主要領導、部門負責人和部門人員的綜合推動力。在績效管理過程中，主要領導缺乏與部門間的溝通，不能起到有力支持和有效監
督績效管理工作的作用；部門負責人只專注於本部門的業務工作，而把制定目標、溝通輔導、績效記錄、考核反饋當成額外的負擔和浪費時間的活動；部門人員完全
被動接受管理，對發生在制定個人目標、考核評價、反饋申訴等環節的不合理、不公正現象沒有發言權和申辯權。由於組織中的角色混亂和職責不清，導致組織中的
人員缺乏互動參與、主動擔當和協調配合等意識，較大地影響了績效管理的執行力。
三、對提升績效管理效力的幾點思考
為有效解決績效管理工作中存在的問題，推動績效管理工作順暢進行和長遠發展，我們要應用現代績效管理理論，從更新觀念、完善制度、優化體制等方面著手，實施科學有效的管理。
（一）逐步培育績效文化，助推績效管理長遠發展
績
效文化是組織基於長遠發展的方向和願景，通過對戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓組織成員逐步確立
起組織所倡導的共同價值觀，形成以追求優質績效為核心的組織文化。績效文化的核心價值觀圍繞追求優秀績效，如:IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、
GE的追求完美等。而文化的其他價值判斷，如什麼樣的員工是優秀員工，什麼樣的行為應當被獎勵等，也圍繞追求績效展開。相應的，組織的薪酬制度、招聘制
度、晉升制度等也會以績效為導向進行設計。
績效文化對績效管理的組織成員起著根本性的滲透、引導和激勵
作用。在當前績效管理困難重重的形勢下，為統一認知理念，明確組織目標和策略，構建科學的管理機制和體制，確保績效管理順利運行和長遠發展，亟需在組織中
培育績效文化。培育績效文化可採取以下做法：一是使績效價值觀在全體幹部職工中形成相對統一的認知理念；二是清晰地向幹部職工傳遞目標和策略，告訴他們什
么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和積極；三是使幹部職工有較強的參與意識和主動性，對單位的滿意度較高；四是注重對幹部職工進行培訓，以促
進個人成長與發展；五是鼓勵創新並能有效管理創新，規避盲目創新的風險；六是建立暢通的溝通渠道，提倡團隊精神，塑造具有較高凝聚力的團隊。
（二）制定科學的體系流程，保障績效管理取得成效
單純為考核而進行設計表格、填表、存檔等活動，不能從根本上保證績效管理的公平與公正。缺乏全面系統的管理，就無法使組織的願景與目標真正落到實處。因此，必須從制定科學的績效管理體系和流程上下工夫。
准確設定工作目標。目
標設定是績效管理的首要環節。在確定目標前，要在一定范圍內進行討論交流，找准重要目標，消除分歧，達成共識。為避免目標模糊，缺乏可操作性，對於可量化
的目標必須有明確的數字標准；對於難以量化的定性目標，也要通過對工作標准、工作成效等進行明確描述和層級劃分，讓人們對工作結果和好壞優劣一目瞭然，達
到可衡量；工作目標必須根據形勢的變化及時調整，組織當前的工作重心和關注點是什麼，目標就設什麼，而相應的考核標准和指標權重也要做調整。
科學制定考核標准和權重。制
定考核指標是績效管理流程中不可或缺的部分。要根據考核目標設計標准，標准制定應合理、客觀、易於操作，最容易執行和考量的標准模式是，由組織與個人共同
制定標准，並在年中按照實際狀況對標准作出相應調整；要採用科學有效的方法制定指標權重和分值，如，工作分析法、訪談法、問卷調查法、經驗總結法等；在制
定指標的前、中、後三個階段，都要在考核者與被考核者之間建立起完備的溝通渠道，使大家在制定指標前做好心理上和知識上的准備，在制定指標過程中積極參與
和達成共識，在制定指標後提出合理化建議和意見，消除心理障礙，增強對績效管理工作的認可性。
合理選擇考核方式。應改變那種認為考核人越多就越能保證公平的思想，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位。直接上級有權安排、檢查、督促下級的工作，因此，對下級擁有最佳的觀察角度，對下級的工作職責及其履行情況也最為了解，由直接上級對下級進行考核的效果最佳，最有說服力。
嚴格把關考核實施過程。為
避免考核實施階段的不嚴密和不公正現象發生，應當從考核周期、考核者和績效記錄這三個主要方面著手，進行嚴格把關。考核周期要根據考核目的、內容和考核對
象來確定，如，考核一般員工的周期可按月份或季度進行，而考核中高層管理者的周期可按年進行；考核者的人選，不應僅限於上級主管，而要以考核關系和公平、
公正、高效的原則來確定，讓被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都能對其進行評價；應進行制度化的績效記錄和細致地收集，獲得員工日常工作表現得准
確、可靠的信息，在考核評價時才能做到有章可依、有據可查。
切實做好反饋和運用。考核結果的反饋是考核者與被考核者
贏得互信的過程，是績效考核的重要環節。考核者要用恰當的反饋方式，不僅讓被考核者知道考核結果，更要讓他們理解考核結果是如何得出的，為什麼是這樣的結
果，依據是什麼，並進一步探討產生不良考核結果的原因及改進的方式等問題；考核結果的應用除了作為獎金分配和薪酬調整和評先評優的主要依據外，還可用於職
位調整和晉升、培訓教育、個人職業發展等許多方面，關鍵是要提出切實可行的做法，使考核運用落到實處。
（三）正確定位各層級人員角色，提升績效管理的執行力
建立績效管理體系，乃至打造優質績效文化，需要領導者和各部門人員的共同努力，傳統觀念下的人事管理制度已經不適用了，現代新型的人力資源管理體制要求對各層級人員重新進行角色分工。
主要領導是支持者。組
織的主要領導在績效管理過程中具有不可替代的作用，決定著績效管理的成敗，是績效管理的第一責任人。首先，主要領導要做好績效管理的戰略定位和戰略規劃，
然後將定位和規劃的精神實質通過各部門制定目標和考核體系等形式，變成可操作的具體規定。其次，主要領導要積極參與其中，在態度上、行動上支持人事部門，
監督和協調績效管理工作。當阻力和困難出現時，要出面協調統一，陳述利害，排除困難，激發積極性；要加強平時的檢查督促，及時糾正偏差，確保績效成果能夠
與組織戰略目標相一致，保障部門和員工的績效能夠落到實處，從而推動績效管理工作深入、全面、公正、有效地開展。
人事部門是組織者。在
管理學上有一個經典的定義：管理就是讓別人做你要做的事。在績效管理過程中，人事部門應該轉變角色，不再充當大包大攬的管理「保姆」和處理各種矛盾的「救
火人」，而是將一定的決定權和自由度交給部門負責人。人事幹部應當從簡單操作的角色轉變為各類技術員的角色，成為績效考核專家、業務流程的熟練掌握者、主
要領導的溝通聯絡員、部門負責人的合作夥伴、績效考核的宣傳員和培訓員、績效運行的跟蹤員。在績效管理中的人事部門的主要職責除了負責構建組織的績效管理
體系，設計績效考核指標外，還包括：引導部門負責人思考，為什麼部門需要績效管理制度;刺激部門負責人，讓其對績效管理有強烈的需求與動機；指導部門負責
人如何去建立績效管理制度；提供培訓課程，讓部門負責人清楚如何與幹部職工做績效溝通及改善績效；監督和評價績效管理系統的運行情況。
部門負責人是實施者。各
部門負責人是組織戰略的執行者與實施者，能有效地將部門績效同組織戰略目標相銜接，向上對組織的績效管理政策負責，向下對員工的績效發展負責，起到上傳下
達的橋梁作用。在績效管理中，部門負責人與下屬之間不是簡單的管理與被管理的關系，部門負責人應充當下屬的合作夥伴、教練員、績效記錄員、績效公證員、績
效診斷專家和職業咨詢顧問等角色，其重要性非同一般，在績效管理工作中佔主體地位。
部門人員是參與者。對
於部門負責人來說，如何使部門人員達到部門和單位所期望的績效水平是非常重要的。部門人員不應只是被動地接受管理，而要成為自己績效的主人。要配合部門負
責人共同制定個人工作目標和考核指標，及時向部門負責人反饋執行信息，發現工作中存在差距，尋求部門負責人的幫助與指導，不斷改進績效；部門人員還應成為
個人的職業倡導者和職業規劃者。要本著對自己職業負責的態度，主動將自己的才能、興趣和職業願望告知部門負責人以獲得支持，積極制定個人戰略計劃以充分發
揮潛能。同時，作為所在部門負責人，應樹立「以人為本」的管理理念，重視和尊重員工，給予充分的發言權和申辯權，同時，正視、引導和把握員工的需求，根據
職業發展的規律，幫助員工規劃適合自身的職業發展路線，最大限度地發掘員工潛力，提升績效。
從「要我做績效管理」到「我要做績效管理」的思想認識轉變過程，也是一個正確定位各層級人員角色的過程。在這個過程中，各層級人員釐清各自在績效管理中的職責許可權，強化管理責任和考核意識，增強管理工作的執行力，及時改進工作，提高組織和個人的整體工作績效。
管
理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中說，「管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』。」理論是灰色的，實踐之樹長青。科學的績效管理是一種全
新的管理理念，也是一個系統工程，不僅要求認知理念的轉變，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理體制等全方位的積極變革。這就需要我們緊密結合工作
實際，積極探索，勇於實踐，不斷總結，整體推進，讓個人成長進步在組織績效提升中得以體現，同時又以個人績效的提升促進組織績效的提升，最終達到自我價值
成長和組織目標超越的雙贏目標。
『玖』 2015年稅務系統績效管理推進年嗎
購發票和原來是一樣的。繳銷發票可以有三種方式：列印清單在發票發售窗口繳銷；有的國稅局要求納稅人帶上開具過的最後一份發票到窗口繳銷；還可以在自助區自行繳銷發票。