管理培訓對提拔領導

① 有可能提拔領導叫去問話，一般會問什麼問題

你被提拔領導的談話，還是准備當領導的那位同事找你談話？如果是你被選上後備幹部，一般組織部門找你談話，基本套路是問問你近來的工作情況，然後轉入正題，將公司擬提拔你到什麼崗位，咨詢你個人的意見，這個時候你就得表態，是否感謝組織栽培，是否接受挑戰。最後組織上還會問你是否有什麼困難，你可以順帶提點，比如為搞好工作，希望接受管理培訓等，但不要提大問題！

② 如何與領導談提拔

最重要的原則，就是千萬不能在領導面前，提你是否應該被提拔的話題，即使領導談起這個話題，你也一定要迴避，甚至否決，否則，你的提拔問題，就很可能要泡湯；

如果領導真准備提拔你，是絕對不會當著你的面說的，他跟誰說也不會跟你說；如果領導問起你准備提拔你，那也一定是在試探你的態度與反應，切忌千萬不能因此得意忘形，一定要再三迴避甚至否決才行；

因為是領導准備提拔你，如果你都認可對你的提拔，那領導基本上就不會再提拔你了；

③ 提升 中層管理人員去哪培訓培訓

轉載資料－何岸老師博客，希望能幫到你 中層管理培訓課程的內容，包括四個方面：一、管理者角色認知，二、管理者應該具備的心態，三、管理者應該掌握的管理技能，四、管理者如何更具備領導力，從管理者過渡為領導者，甚至領袖人物。
這就是提出的「是什麼、怎麼做、做什麼、去哪裡」的培訓思路 具體怎樣安排，我建議，要考慮到學員的實際情況： 一、如果中層管理人員是剛剛提拔上來時間不久的，適合先做管理者的角色認知。
因為他們也許曾經是是業務骨幹，也許是技術骨幹，老員 工，可實際工作中經常發現，他們做員工時還很讓人滿意，一旦提拔成管理者就不能恭維，為什麼呢，因為他們雖然職位上變成管理者了，可工作習慣，思維模式都 還處在員工的狀態，角色還沒轉變過來，因此，溝通問題，執行力問題，有時只是表象問題，可能根源問題是，有些中基層管理人員對自己的管理角色，尚不清晰， 或者心態意識上還沒調整過來。
所以，針對這種情況，我建議，對這種管理人員培訓，最好從管理者的角色認知開始，再講一些管理者應該具備的心態，然後再進入技能部分，如果直接從技能開始，效果不是太好。
二、 如果任職多年，心態意識還不錯，只是有心無力的，缺乏管理能力的，建議直接做管理技能培訓，一般來說，員工處在有心無力狀態時，中國需方法，所以我建議，直接給方法，可能是最有針對性的，也是最見效的。
三、如果是任職多年的，而且之前也進行過一些培訓，那可以直接針對管理層的短板方面，個別中國需提高的方面做培訓，比如，有效溝通，員工激勵與輔導，九型人格等技能課程。
因為，隨著企業的不斷擴大，團隊人數的不斷增多，對管理者的要求和挑戰也越來越大，管理者會漸漸發現自己能力的短板，我建議，在這個時候，針對關鍵能力提高的課程是非常有效的。
四、如果是想提高管理者領導力，影響力，領袖魅力，我建議，做領導力課程的培訓是最好的，因為，我的領導力課程是重點針對管理者的領導素質層面的，重點講「道」的問題，而不是「術」的問題。
作為培訓師有責任，有義務，根據企業的情況，給企業提出個性化的培訓建議

④ 就目前的現狀，管理人員如何進行選拔與培訓

企業選拔不到適宜的人才，不外乎是由於缺根底和缺辦法，而我們企業用過華恆智信開發和應用的「基於勝任力素質模型的人才招聘管理體系」，它的目的就是處理這兩個問題，該系統的中心是以崗位潛能素質的量化為基準，協助企業量化和明白崗位所需求的人才所應具備的真正素質規范，才能規范，經歷規范等等是什麼。該體系詳細包括：崗位素質才能規范，分層分類的選拔程序，人才測評中心，測評題庫，考官人才管理以及迎送管理等組成。

在管理經典《管理的實踐》一書中，德魯克先生指出，企業在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是准確的，即准確率在33%左右。半個多世紀過去了，這個數據用在今天的企業上，依然有效，就國內企業的平均水平而言，這個數據尚未超過30%，即使在管理水平較為領先的一些西方企業，這個數據也始終在50%上下徘徊（本文的寫作目的也就在於讓部分優秀的企業能突破這個界線，而讓競爭對手在低於這個界線的區域游離）。

目前在人才選拔方式的有效性方面，公認評價中心最高，其次為結構化行為面試等。盡管如此，在上述數據的困擾下，我們不禁還要進一步追問，這些數據能否更高？是否存在最佳方式？

就外部招聘而言，答案還不能肯定。一個人進公司後未來的業績要受到很多因素的影響，例如發展機會、同事關系、擁有資源、公司發展狀況等多種因素的影響，其中還包括許多不確定因素，因此我們尚不能找到萬無一失的方式來確保選拔的准確性，我們只能說，善用評價中心、行為面試等目前已經被證明過的有效方式，可以很大的提高選拔的准確性，並且避免一些基本的失誤出現。但是，無論如何，公司不能將管理人員選拔這樣重大的事情全部押在招聘空降兵上，事實上，正如暢銷書《基業常青》所證明的，過於依賴空降兵，往往是公司災難的開始。國內企業中，一些算得上一流的企業如用友軟體、北大方正、TCL等所經歷的空降兵招聘事件，莫不有虎頭蛇尾之嫌。

反過來，就從企業內部選拔管理層而言，答案是肯定的，例如，GE前總裁韋爾奇曾聲明過他在離任之前選拔管理者的准確率可以高達80%左右，我們也有足夠多的案例和研究表明這種最佳選拔方式的確存在。

要了解這種最佳選拔方式，我們需要從兩個案例開始。

案例1：通用汽車的人事決策

管理大師德魯克先生曾應通用汽車高層主管之邀，進入通用汽車研究其政策與結構。那時候的通用汽車正處於斯隆時代，可謂光芒耀目，對二戰時期隊美國軍事和經濟的支撐，戰後隊美國汽車工業、美國經濟乃至全球經濟的復甦，起到了重要的作用。

然而，使德魯克印象最為深刻的，卻是當時通用汽車的濟濟人才。當時的通用汽車的高級主管們用群星薈萃來形容，毫不為過，乃至在當時通用汽車的最大競爭對手福特汽車業務深陷泥潭，公司又後繼無人的時候，正是從通用汽車過去了大量高級主管人才，才使得這家汽車工業的巨頭免於滅頂之災，並得以再度勃發。

而通用汽車擁有這么多人才的秘訣，或許用四個字就可以概括了：慎重其事。

德魯克先生發現一點。通用汽車的高級主管多半把時間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。

有一次，眾主管針對基層員工（技工師傅的職位）工作和職務分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。

對此，斯隆的解釋是：「公司給我這么優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？」

斯隆幾乎把大半的時間用於人事問題，例如，在他的記事本上，就記錄了在某一年份的143個人事決策的備忘錄，顯然沒有其它的任何事情在他的時間表裡佔到了這么大的分量。

案例2：萬科50人與500人的故事

提到萬科，人們很容易聯想到另一個名詞「職業經理人」。目前，萬科已進入深圳、上海、北京、廣州等20多個大中城市，這家歷史僅20多年的中國房地產企業，其建造能力已經可以與同行的世界標桿，擁有半個多世紀歷史的美國HOMESPULT相媲美。由於房地產項目的周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業如製造業那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才「黃埔軍校」，是什麼原因使得萬科在如此高速的發展中，職業的管理者源源不斷地涌現？

簡明一點的話，萬科的秘訣或許可以用「50」和「500」兩個數字來概括。

每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理後備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。

對於500人，萬科會採取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，並制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。

對於50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心（評價中心用於培訓）以及其它培養方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業績優異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過「50」和「500」兩個數字的持續滾動，萬科實現了其管理人才梯隊的延續性和擴張性。

不僅是通用汽車和萬科，在無數優秀企業，我們都看到了與這些模式類似的情況，如寶潔公司，這家公司的總裁在每個周末都會在自家的後花園會見一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負責人，二者會就全球的經理人隊伍進行詳細的探討；又如華為公司，它建立的任職資格與員工加速成長機制令業界紛紛效仿；而海爾「賽馬不相馬，人人是人才」的機制也在業內廣為流傳，這種培養所有的管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優勢；聯想的柳傳志則喜歡通過與公司高層管理人員的（有組織的）主題辯論考察他們的思辨能力和認識問題的深度，看他們關心哪些問題，為什麼關心，同時也提出「賽馬理論」——即在實際工作中看他的業績，是不是把自己的本職工作做好了，聯想後來的幾員大將都是這樣選拔出來的；在筆者所負責咨詢的美的某事業部，也接受了該方式，開始在公司進行全面推進了。

這種方式也經受住了中國數千年歷史的檢驗。

在中國古代史上，由於國家統治者多數時候實施的都是世襲制，因此鮮有時段能接二連三的出現才得兼備的統治者，其中的特例僅發生在世襲制以前的禪讓制時期。相傳堯帝為部落聯盟的首領時，要求各部落首領推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個女兒嫁給舜，以觀察他怎樣治家；又叫幾個兒子和舜一起生活，以觀察他怎樣待人接物，最後又讓舜管理國家事務。這樣考驗了舜三年後，堯十分滿意。堯死後，傳位於舜。舜勵精圖治，全國呈現出一派欣欣向榮的景象。

舜老後，用同樣的推舉禹，經過治水考驗，以禹為繼承人。

堯帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在實踐中考察人的方式。所以這種考察方式下選出來的繼承者，的確個個才德兼備，將天下治理得井井有條，欣欣向榮。

回到前面提到的問題，選拔人才的最大疑慮在於准確性到底有多高？現在，我們的確找到了最可信賴的方式，正如上述案例提到的，就是在實踐中發現、培養未來的管理者。這種方法或如通用汽車，由最高領導者承擔起直接責任，花大量的時間（斯隆的時間多半都花在人事問題上），不厭其煩地進行討論，直到找到最合適的人選；或如萬科的方式：由最初寬泛的選擇，到中間進行針對的培訓、在實踐中考察，到最後結合業績和能力進行精確的任用。這些方式或許沒有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒有什麼神來之筆，相反，它需要漫長、持續、穩定、艱苦的努力，但是由於它依賴的是一貫的業績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。

人才選拔中最大的問題還在於業績與能力的矛盾。當一個公司需要招聘管理者的時候，顯然它需要的是來之能戰的人才，正如很多招聘廣告所要求的：「大型外資企業同等職位工作經驗X年以上」，這里的大型外資企業，所隱含的意思眾所周知，即候選人原來的公司應該比擬應聘的公司規模要大，管理上要更先進，對工作經驗的強調則表示候選人還必須有足夠的直接經驗和業績證明。這其實是招聘方一廂情願的事情，如果候選人的公司比你的大，有經驗、有業績，憑什麼人家還要來你這做同樣的崗位？反過來，如果候選人的原崗位較之擬應聘崗位低，或者來自比擬應聘公司更小的公司，那麼，招聘方就只能看重其能力（這種情況下不存在「直接經驗和業績」），這與來之能戰的需求又是矛盾的。從現實中的妥協情況來看，招聘方一般不得不選擇後者，即放棄對「足夠的直接經驗和業績」的要求，轉而注重對能力的關注，然而，這就加大了人事風險，因為能力是否一定會轉化能業績，畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的「最佳選拔方式」則不但解決了這個矛盾，也使人才梯隊進入了良性循環圈。

需要說明的是，任何公司在特定的時期都需要招聘空降兵，以滿足當前需要並改善組織人員的結構等，同樣，任何快速發展的公司也需要在一個長期內擁有相當數量的管理者，以滿足業務增長對人力資源的需求，這二者在公司的發展中都是並行不悖的，因此，在招聘中准確識人的能力，和在實踐中考察人的方式，其實都是不可或缺的，任何企業都應該善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人才競爭優勢而言，顯然後者更為重要，我們所熟知的那些基業常青的公司，如GE、寶潔等，莫不以這種方式為主，而那些經常經歷動盪的公司，無不是在高層人員的繼任問題上疏忽大意，或者過於迷信空降兵（雖然適當的空降兵是必要的）而導致的。

分級選拔培訓模式
就是通過層層挑選出優秀的候選人，經過開發培訓，擔當企業中更高一級的管理職務的培訓模式。
1、在分級選拔過程中，工作能力強、有效率的員工都有獲得提升、加薪的同等機會，而能力差的員工被淘汰，這種選拔方式充分調動了全體員工的積極性，使員工永遠有一種新鮮感、價值感、壓力感、挑戰性，並創造性地為企業工作。

2、層層選拔中，貫穿了層層培訓，把管理人員的選拔與培訓以及工作實踐有機地結合起來。這種培訓既選拔了公司有用的人才，又提高了管理人員的知識和技能，這是一種有效的激勵培訓。

3、分級選拔中，公司特意安排了每一級別的管理人員進行管理知識的特定訓練與考核，培訓對症下葯，這樣，既提高了高層次管理者的判斷決策能力、統帥能力以及經營管理能力，又提高了中層管理人員的經濟管理知識和本職工作崗位的專業知識和技術能力，還提高了基層管理人員生產第一線的指揮能力和處理生產技術問題的能力。培訓循序漸進，符合人類的認識規律。

⑤ 提任副科級領導職務，是不是一定要經過中青班幹部培訓

不是，但除了破格提拔的特別優秀幹部外，都是需要經過培訓。

根據中央出台的《黨政領導幹部選拔任用工作條例》規定：

第八條第五項：新提拔擔任黨政領導職務幹部在提拔前都應當經過黨校、行政院校或組織人事部門認可的其他培訓機構五年內累計三個月以上的培訓，確因特殊情況在提拔前未達到培訓要求的，應當在提任後一年內完培訓，確因特殊情況在提拔前未達到培訓要求的，應當在提任後一年內完成培訓。 

第九條：黨政領導幹部應當逐級提拔。特別優秀或者工作特殊需要的幹部，可以突破任職資格規定或者越級提拔擔任領導職務。

破格提拔的特別優秀幹部，應當政治過硬、德才素質突出、群眾公認度高，且符合下列條件之一：在關鍵時刻或者承擔急難險重任務中經受住考驗、表現突出、作出重大貢獻；在條件艱苦、環境復雜、基礎差的地區或者單位工作實績突出；在其他崗位上盡職盡責，工作實績特別顯著。

(5)管理培訓對提拔領導擴展閱讀∶

選拔任用黨政領導幹部，必須堅持下列原則：

（一）黨管幹部；

（二）德才兼備、以德為先，五湖四海、任人唯賢；

（三）事業為上、人崗相適、人事相宜；

（四）公道正派、注重實績、群眾公認；

（五）民主集中制；

（六）依法依規辦事。

⑥ 工作中對領導的意見

(1)、領導應多下基層關心職工，了解基層職工的實際生活情況，多幫助基層解決實際困難，了解職工的想法，切實為職工辦實事、辦好事。對職工反映的實際問題，不應推來推去，應積極協調解決。建議多一些人性化管理，增加領導與一線職工的交流。
(2)、建議領導班子在培養年輕領導成員上應加大力度。加強對管理人才、專業人才的培訓，提高高管人員和中層管理人員的意識和知識。
(3)、建議領導提拔幹部要堅持「四化」標准，事前應將提拔的幹部個人情況向廣大員工公示，廣泛徵求員工意見，對已經提拔的幹部應加強績效考核和監督力度。
(4)、建議領導層在決策上要多考慮職工的切身利益。遇事能否多站在職工的利益上考慮問題。
(5)、領導在管理上制定了規章制度，但在檢查落實方面，持之以恆不夠。
(6)、建議領導對下屬應保持平易近人的態度，在工作中讓員工與領導之間保持一種輕松和諧的氣氛。領導的威信是靠人格魅力、專業水平和管理能力所樹立起來的。

⑦ 提拔領導後該怎麼做

做領導上台講話要有禮有節，對下屬在工作中要樹立領導的威信，閑時把下屬當兄弟朋友，公私分明，處事公平

⑧ 沒做過管理者。但是學的是管理！公司提拔自己做管理者！應該怎麼做啊

我覺得既然公司提拔你做了管理者，你就應該根據公司的制度來做事，按照公司的章程來管理員工。

⑨ 想提拔如何跟領導說

1、首先要擺正心態，做好自己該做的事情，姿態要放低，不可太高調，不可以在眾人面前直接和領導明確的說想提拔，領導如果自己說到這些話題，最好少插嘴，多聽聽領導的想法。

2、找領導單獨的時間，和領導談一談，確保是領導一人在場，可以和他說說你的想法，把自己的工作能力自薦一下，但也不要對提拔的事說的非常明確，讓大家都有台階下。

3、如果領導和你單獨談話，說到這些事情，那就聽聽清楚領導的意思，是覺得你可以提拔，還是說那一方面不足，還不夠提拔的資格。

4、如果在被提拔前，最好做人做事低調行事，太高調會讓人厭煩，領導也一樣，還沒提拔就擺姿態，很容易把事情搞砸，在提拔前切記低調。