美國企業培訓發展史

❶ 美國教育的歷史

美國教育的歷史，從1636年哈佛學院建立算起，迄今不過300多年的歷史，卻成為世界上教育最發達的國家之一。其發展變化大致分為4個階段：

1、教育的移植階段。從17世紀至獨立前是殖民地時期，其教育是宗主國教育模式的移植。教會壟斷教育，具有強烈的宗教色彩。從初等學校一直到高等學校大多為移植宗主國的學校形式。

2、教育的改造階段。美國獨立後至南北戰爭前，是教育制度的初創階段。

3、從南北戰爭至第二次世界大戰前，是美國教育的創新階段，具有美國特色的教育制度基本形成。美國教育領導權實行典型的地方分權。

4、第二次世界大戰後至今，是美國教育大發展和大改革階段。主要有1958年《國防教育法》的頒布，60年代開始的「中小學課程改革運動」，1971年的「生計教育計劃」，70年代中期的「恢復基礎運動」。進入80年代後，美國朝野教育改革呼聲強烈，但前景如何尚難預料。

(1)美國企業培訓發展史擴展閱讀：

長期以來，教育公平缺失是美國民眾「痛感」最強烈的社會問題之一。近日，美國司法部公布的一起大規模高校入學騙局讓這一問題再次成為輿論關注的焦點。根據法庭文件，33名家長通過一名招生咨詢顧問，以作弊造假的方式幫助孩子進入美國頂尖大學。

據路透社報道，目前，好萊塢女演員菲麗西提·霍夫曼已就被指控的共謀與欺詐罪等罪名發表聲明，對受控罪行供認不諱。

另外13名學生家長也作出了同樣表態。這一案件折射出美國教育體系的深層弊端。專家認為，美國大學現行的申請體系，正讓富裕家庭子女在進入優質大學方面擁有不成比例的明顯優勢，教育體系公平性缺失愈加嚴重。

「美國歷史上最大的入學騙局」。

根據檢方公布的文件，從2011年起，涉案家長向加利福尼亞州一家招生咨詢機構的經營者威廉·辛格提供資金，由後者出面賄賂高校體育教練和入學考試機構工作人員。

受賄者通過將子女包裝成運動員、請槍手代考標准化入學考試或篡改考試答案等手段提高進入名牌大學的機會。涉案家長則為這種「服務」支付高達數十萬美元的「酬勞」。

這起案件被媒體稱為「美國歷史上最大的入學騙局」。捲入舞弊案的高校包括耶魯大學、斯坦福大學、喬治城大學、加州大學洛杉磯分校等多所知名大學。

共有包括家長和大學體育教練等在內的50人被提起訴訟，涉案資金達到2500萬美元。涉案的33名家長多為法律、金融等行業擁有一定社會地位的人士。

❷ 企業管理咨詢行業的發展歷史

一、歐美管理咨詢產業的發展歷史

管理咨詢是幫助企業和企業家，通過解決管理和經營問題，鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現企業目標的一種獨立的、專業性咨詢服務。它是由具有豐富經營管理知識和經驗的專家，深入到企業現場，與企業管理人員密切配合，運用各種科學方法，找出經營管理上存在的主要問題，進行定量及定性分析，查明產生問題的原因，提出切實可行的改善方案並指導實施，以謀求企業堅實發展的一種改善企業經營管理的服務活動。其任務主要有：

一是幫助企業發現生產經營管理上的主要問題，找出原因，制定切實可行的改善方案；

二是指導改善方案的實施；

三是傳授經營管理的理論與科學方法，培訓企業各級管理幹部，從根本上提高企業的素質。

由於各國民族文化、語言文化、管理咨詢的發展階段及其他條件的不同，對管理咨詢的概念表述也不盡相同。英國管理咨詢研究所下的定義：管理咨詢是「有獨立的合格的個人或多數人在鑒別與調查關於政策、機構、程序和方法中所提供的一項服務工作，他們提出採取適當的行動的建議，並協助執行這些建議。」美國哈佛《企業管理網路全書》的定義：「對現營的事業實行確實的診斷，進而針對經營環境的變化，確立現行事業的基本方針與有關未來的事業結構的方針，然後根據方針來制定計劃並切實執行。」日本著名的經營學家占部都美在其《經營學辭典》中，給管理咨詢的定義是：「所謂經營診斷，是指調查企業的實際經營狀態，診斷經營方面的問題，提出具體的改善建議，或者在此基礎上對改善建議的落實給予指導。」

管理咨詢業最早是從美國發展起來的。當它在19世紀末出現時，著重解決的是生產管理中的一些基本問題。德國咨詢業始於20世紀50年代，目前已有各種形式的咨詢機構9680家。進入80年代後，西方管理咨詢業發生了較大變化。管理咨詢方式不斷改進，咨詢服務質量不斷提高，管理咨詢人員不再僅僅提供咨詢建議，而是常常協助客戶實施咨詢建議。尤其是許多大型咨詢公司積極致力於全球性組織建設與新市場的開發。80年代後期，歐美管理咨詢業以每年20－30％的速度增長，到1995年全球管理咨詢業的年收入超過500億美元。進入90年代後，戰略咨詢需求大幅度增長，這是由於現代企業的管理模式普遍由經營管理轉向戰略管理，制定競爭戰略，實施戰略規劃已成為企業管理工作的最重要內容。

管理咨詢業是近些年世界上發展較快的一個行業，其影響滲透到政治經濟生活的許多領域。目前，世界500強的企業中有50%左右的公司擁有自己長期合作的國際著名咨詢公司。美國的AT&T公司有1000多家咨詢公司為其進行全方位、多層面咨詢，每年投入的咨詢費用高達3億多美元。在德國，咨詢產業是德國經濟中發展最快、最穩定的現代產業部門，其年增長率遠遠高於德國國民經濟的年增長率，成為德國社會經濟體系中的有機組成部分。咨詢的觸角並已伸向人們日常各個方面，包括醫療保健、文化娛樂、教育、求職等一切需要咨詢的服務。咨詢的內容多而全，既有生產管理咨詢，也有戰略咨詢，還有管理方法的咨詢等。

為了滿足21世紀企業對以「顧客、競爭和變化」為特徵的外部環境以及新的「電子商務」運作模式的要求，為企業實現管理理念革命、管理模式重組和管理手段改造方面提供專業化顧問服務，致力於發展「現代咨詢業」，即管理顧問咨詢業致力於將最先進的管理思想、管理模式與現代化的IT技術手段相結合，為企業全面系統化的管理改造工程提供顧問服務。

二、我國咨詢產業的發展歷程

我國的管理咨詢業是借鑒日本和歐美國家企業管理咨詢的理論、方法和經驗發展起來的。隨著我國改革開放進程的發展，80年代初，我國咨詢業應運而生。綜觀我國咨詢業近二十年的發展歷程，主要可以劃分為以下幾個階段：

1、八十年代的官辦咨詢業

我國咨詢業的發展首先起源於政府創辦咨詢企業，主要集中在投資、科技和財務咨詢領域。為了有效地調整國家產業結構，解決瓶頸產業和建立合理的價格體系，原國家計劃委員會系統在全國創立了「投資咨詢」和建設「工程咨詢」公司，以期實現國家投資決策的科學化和工程建設的合理化；為了推動科技成果轉化，原國家科委和中國科協系統在全國創辦和扶持了一批「科技咨詢」企業；為推動企業財務會計咨詢的社會化，會計、審計、評估工作的社會中介化，國家財政系統在各地創立了「財務會計咨詢」公司和「會計師事務所」。

2、九十年代前半期的信息咨詢業

八十年代出現的信息咨詢業是非規范和非市場化的，但其出現讓人們也領悟到了信息的價值。隨著九十年代，我國經濟開始向市場化方向發展，一批外資和國內私營「信息咨詢」公司和「市場調查」公司開始在市場經濟進程中涌現，並為企業提供規范化咨詢服務。早期對信息咨詢業的需求主要來自外資企業和部分合資企業。經過五年左右時間的發展，一部分按市場規律運作的信息咨詢公司脫穎而出，如「零點調查」、「蓋洛普（中國）咨詢」、「華南國際市場研究」、「慧聰信息」、「浩辰商務」等。這些信息咨詢與市場調查公司以其高質量的專業化服務贏得市場，並在競爭中站穩了腳跟。

3、九十年代後半期的管理咨詢業

九十年代初期，我國信息咨詢業開始進入起步發展階段，但管理咨詢業仍處在初級發展階段。最典型的就是早期的「點子公司」、「策劃公司」。大概是1992年北京的何陽一個「點子」賣了40萬元，被媒體炒得沸沸揚揚，加之緊隨其後的「點子公司」和幾本宣傳「點子」的暢銷書，讓咨詢的名頭著實火了一陣。但把管理咨詢業與流星般墜落的「點子公司」聯在一起，這是誤解。一個沒有文化的人也可能冒出幾個「點子」，管理咨詢卻是典型的知識產業。

時至九十年代中期，隨著我國市場經濟的日趨完善，市場競爭日趨激烈，國外管理咨詢公司大批進入我國市場，我國的管理咨詢業才開始起步發展。從此管理咨詢業告別「點子」時代，進入專業化發展階段。到九十年代末，一部分國內管理公司開始在市場上嶄露頭角，如「漢普管理咨詢」、「遠卓戰略」、「博峰營銷」、「派力營銷」、「博通經緯」等。

目前，我國企業管理咨詢業迅速發展。北京、上海等地的優秀管理咨詢企業，認真學習國外出色咨詢企業的咨詢經驗與程序，結合自己企業的專業優勢，形成了符合中國咨詢企業實際的一套咨詢方法。經過堅持不懈地市場拓展，這些企業已度過艱難的創業時期，在咨詢實踐中逐步贏得了顧客的信任。

咨詢業的發展是市場經濟發展的產物，市場競爭愈激烈，對咨詢業的需求愈大。可以說，市場經濟是咨詢產業生存和發展的外部環境與基礎。隨著我國市場經濟不斷走向成熟和發展，可以預言，咨詢產業將是我國二十一世紀最具希望的朝陽產業。

❸ 國內外關於員工培訓的研究綜述

在越來越激烈的市場競爭中，員工培訓是企業實現其戰略的根本，它影響著企業的生產效率、核心競爭力、客戶的滿意度、市場份額、利潤以及對資源的吸引力等各個方面。任何企業要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的員工。研究表明，人力資源管理與員工培訓之間存在著相關關系，人力資源管理對員工培訓有著積極的影響作用。（一）?? 員工培訓概述員工培訓是企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識，技能並改變他們的工作態度，以改變員工在現在或將來職位上的工作業績，並最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動[3]。員工是企業最寶貴的財富，更是企業成長的一支生力軍和戰斗隊。優秀的企業，將極大地重視員工培訓，能夠綜合企業績效，引導企業形成共同價值觀，增強企業凝聚力，構建和諧企業，使企業在激烈的市場競爭中，實現可持續發展。員工培訓使員工提高自身素質改善員工的工作績效並提高企業的整體績效，員工在培訓中所學到的內容必須運用到實際工作中去。以適應工作要求，培養各方面所要的人才，最終提高企業的效益，利於持續發展。美國著名管理學家哈羅德?孔茨認為：「員工培訓是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標[4]。」既然如此，為了設計和保持這樣一種良好的環境，為了使人在群體中能夠高效率地工作，就需要培訓。良好有效的培訓在組織效率的切實保證，培訓既是一門科學，更是一門藝術。（二）?? 員工培訓在企業中的地位員工培訓的戰略地位，實際上是一個員工培訓的定位問題，即是員工培訓的目標與方向的問題，做好員工培訓，必須首先明確員工培訓的目標，使員工培訓定好位，使員工培訓從一開始就走在正確的道路上。一個企業能否做出正確的戰略選擇是重要的，同樣能否正確地實施戰略也是重要的。那麼員工培訓在企業戰略中起什麼樣的作用呢？戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭，通過發揮組織中人的作用來實現目標。職位說明書，崗位職責，任職標准等等只是規定了崗位的職責資格等內容。它不能說明不同時期每一崗位的具體內容，具體。如果按崗位說明去履行責任，員工就會找不到工作方向，而員工培訓就像一條線索把每個職位串聯起來，把每一位員工都賦予戰略任務。通過制定每一個員工的培訓，使企業戰略、崗位、員工合為一體。績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。（三）員工培訓在企業中日益重要的作用企業員工培訓的核心對象是人，說到底是對人的管理。員工培訓能使企業效率提升，提高員工自身和工作的素質，員工應具備的基本常識，使員工具有協作精神團隊，成為企業戰鬥力的所在，更是企業戰勝困難走向成功的關鍵。實行員工培訓的著眼點在於人，在於人的靈魂、情感、需求、潛能、人與人之間的溝通，人與組織之間的和諧。例如「海爾」的創新員工培訓，就在於創新滲透到了每位員工的實際行動中，在於每天有兩項專利的發明創造[3]。這就是企業員工培訓的魅力，就是企業員工培訓的追求。員工培訓在企業中日益重要的作用有以下幾點：1、培訓有助於改善企業的績效。企業績效的實現是以員工績效的實現為前提和基礎的,有效的培訓能夠幫助員工提高他們的知識、技能，改變他們的態度，增進他們對企業戰略、經營目標、規章制度、工作標準的理解，不斷提高工作積極性，從而有助於改善他們的工作業績，進而改善企業的效績，尤其是在員工個人的工作業績低於需要達到的水準，就更需要重視。2、培訓有助於增進企業的競爭優勢。構建自己的競爭優勢，這是任何企業在激烈的市場競爭中謀生存和發展的關鍵之在。當今時代，隨著知識經濟的速猛發展和科學技術的突飛猛進，企業的經營環境復雜多變，通過對員工培訓可以使員工及時掌握新的知識、新的技術，確保企業擁有高素質的人才隊伍，可以形成良好的學習氛圍。3、培訓有助於提高員工的滿意度。員工的滿意度是企業正常運轉的必要條件之一，培訓則有助於提高員工的滿意度。對員工進行培訓，可以使他們感受到企業對自己的重視和關心，對員工進行培訓，可以提高他們的知識技能水平，隨著知識技能水平的提高，員工的工作業績能夠得到提高，有利於提高他們的成就感。4、培訓有利於培育企業文化。21世紀不但是企業與企業之間的競爭，更是人才與人才之間的競爭，在競爭日益激烈的市場環境下，企業文化同樣是企業管理的一個重要組成部分。良好的企業文化對員工具有強大的凝聚力，規范化，導向和激勵作用，也有著對企業非常重要意義，因此，很多企業在重視員工的培訓的同時也越來越重視企業文化建設。作為企業成員共有的一種價值觀念和道德准則，企業文化必須得到員工的認可，這是需要不斷地向員工進行講述和教育的。三、企業在員工培訓中出現的問題許多企業管理者都將員工培訓當作企業管理最頭疼的問題之一。將員工培訓中存在的問題可以總結為以下幾點：（一）領導觀念的局限性1、領導對培訓的重視不夠。在研究中發現，多數企業領導認為自己或者企業對員工培訓很重視的，可大多數的員工沒有感覺到領導的重視，為什麼有這么大的落差?結合一些企業選擇培訓的動機來看，企業對員工培訓重視不夠是得到了很好的證明。思想指引著行動，只有把事情落實到實處，問題才能解決，只有把員工培訓從認識上落實到具體的工作中，培訓工作才能真正意義地開展，培訓的效益才能被顯示，從而突出培訓工作的重要作用。2、領導培訓作用的認識偏差。雖然很多企業領導認識到了培訓的重要，對「培訓是提高員工素質的重要手段」、「培訓是留住人才的重要途徑」、「培訓是企業發展的動力」的認識比較認同，但對「培訓是投資」的認識不能達到共識，甚至認為「培訓後員工容易跳槽，企業會蒙受較大損失」、 「企業發展好就沒有必要培訓」，這些都是領導在思想上認識的不足。所以，企業在選擇培訓的過程中是比較謹慎的，一般有三種情況才會選擇培訓，即競爭對手在做培訓、企業自身出現問題、政府有關部門要求進行培訓時企業才會選擇培訓，很少有企業系統地規劃員工培訓。3 、領導培訓對象的選擇不準確。培訓對每個員工都很重要，其實每個員工都需要培訓，只是在培訓內容上有不同而已。企業領導認為高層管理人員不需要培訓，因為他們經驗豐富，本來就是人才，殊不知，一個企業高層管理人員的素質對於企業發展的影響最大，他們更需要更新知識、改變觀念。有些企業領導認為一般員工招聘後就可使用也不需要培訓也是錯誤的認識，就是一般的員工即使按一定的要求招聘而來也要進行工作態度、企業文化等方面的培訓。只有當企業領導充分認識到培訓的價值時才會正確選擇培訓對象並給予合適的培訓。（二）培訓體系不完善企業培訓機構設置簡單已成了很多企業的通病，沒有人力資源部的企業也不少，很多企業的培訓工作由辦公室或企業管理部等其他部門兼管。由於沒有專門的部門從事培訓工作，所以對培訓工作的人力投入也少，從而就出現了沒有培訓制度、沒有培訓規劃、不做培訓評估分析的現象，對培訓活動的決策隨意、規劃臨時。如：某公司是一家曾榮獲全國工商聯民企業收入總額為一個億的建築集團公司，有技術管理人員300多人，該公司沒有人力資源部，員工培訓由企業管理部負責兼管，公司沒有培訓規劃和培訓制度，公司進行的培訓活動有下面這些:（1）項目經理到有關培訓機構學習項目管理知識，並不參加該機構組織的有關認證考試；（2）參加政府要求的有關特殊工種需要經過專門培訓機構進行技術等級的培訓；（3）公司實行內部授課制，由部門經理或項目負責人在休息的時候給有關管理人員授課。從這個案例可以看出，培訓體系不完善是培訓工作中的一個大問題。1、 企業沒有設置專門的培訓機構，沒有專職的培訓工作負責人員。企業在利益的驅動下組織機構設置簡單，人員編制精簡，培訓是個系統工作，想做好就要從源頭上做好。一個企業沒有專門的人力資源部來負責培訓事宜，即使領導想把培訓活動做好，兼管部門也是力不從心的。2、沒有培訓規劃。沒有對培訓的需求進行正確細致的分析，對哪些項目，經理需要加強管理方面的能力，哪些項目經理需要提高技術上的知識沒有了解清楚。據了解, 某公司選擇的2個項目經理參加項目管理知識學習，其實有一個項目經理因為跟隨老闆20多年，一直在項目上工作，對管理項目沒有什麼大的困難，而他需要的是對新的施工技術的了解。沒有正確的需求分析，培訓的效果也會大打折扣。3、沒有對培訓進行考評。如某公司參加項目管理學習的人員不需要參加最後考試，參加學習的人員沒有心理負擔，他的學習過程是完成公司交給的任務，公司沒有要求具體的學習結果，參加學習的人員可能不會積極地投入到學習中，培訓的效果就不可能達到理想的狀態。對內部授課制也同樣，誰有空，誰就講一下，誰有空，誰就聽一下，沒有對授課內容進行整體規劃，沒有對參加人員給予紀律要求。而如果該公司有專門的人力資源部來負責培訓事宜，並且責任到人，制訂企業培訓制度，作好培訓規劃，特別是培訓的需求規劃，加強培訓組織管理，給予適當的評估分析，在企業領導的支持下，培訓工作會做得更好。（三）培訓方式不當一般情況企業採用的培訓方法是講課法，並且以企業領導或工作優勝者講課為多，雖然講課法是一個不錯的方法，但員工希望的是適合自已的培訓方式，能夠在培訓中增加自已參與的機會。不恰當的培訓方法，將直接影響學員對培訓內容的接受，從而影響培訓的整體效果。員工培訓應以理論與實踐相結合為基礎，不能盲目的為培訓而培訓，只要結果不要過程的培訓。員工培訓作為一種管理理論與實踐，其本身不僅僅在一種「純」理念性的東西，也應該有貫穿於整個培訓當中的實踐效果。從這個意義上講，員工培訓應當以提高企業效益為重中之重。培訓方式的不當會造成資源的浪費，員工精力的損耗，甚至造成員工的排斥和抵觸。因此在選擇培訓方式的時候要以企業的組織形式，企業文化氛圍，受訓對象的工作職能所處等級進行培訓，脫產培訓和在職培訓也要依具體情況來定。一般來說參加培訓的人員最好有所限制，並不是越多越好，在許多小企業中，管理人員為了節省經費便使多人同時參加培訓，這樣不利於培訓效果的產生，其次培訓最好不要以授課的方式進行，這種培訓不能充分調動受訓人員的積極性，因此培訓最好不要在員工的業余時間進行。（四）員工對培訓活動的配合度不高研究中發現，雖然絕大多數的員工認為培訓對自己為重要，因而在企業真正開展培訓時，員工對培訓活動的配合度不高。員工認為不要培訓的一個原因是對目前狀況的自負：自已的技術和水平是滿意的，因此對培訓毫不在意，任何培訓的企圖都是浪費時間。員工感到在工作不斷學習是能提高工作水平的，培訓會令自己相形見絀，甚至培養了潛在的競爭者，使自己被超過或替代。如深圳某一大型制衣公司的培訓經理困惑企業開展培訓時，一些管理人員認為工作很忙沒有時間參加培訓，連安排到度假區的培訓活動也缺少誘惑力，原因是公司對員工的考核主要從業務出發，員工感到要完成公司規定的工作任務已經很累了，還要化時間去參加學習也是力不從心。何況公司開展一些戶外拓展訓練對年齡大一點的管理人員是沒有吸引力，很多管理人員認為公司採取的一些培訓方法是跟風而不切實際，所以拒絕參加培訓。這給培訓工作對培訓內容、培訓方法、培訓時間的安排提出了更高的要求。四、企業員工培訓的幾點對策企業做好培訓活動必須要有領導的支持和參加培訓者的配合，重要的是把培訓活動本身成為一個有規劃、有制度、體系完善的系統，再加上合適的培訓方式方法和充足的培訓經費。培訓要把企業的發展和員工個人的發展相結合，在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務發展的實際籍要，使員工接受培訓後能夠在企業中實際應用培訓成果，發揮自己的職業技能和自身的市場受雇價值。對員工培訓中存在的問題可以總結為以下幾點對策：四、企業員工培訓的幾點對策企業做好培訓活動必須要有領導的支持和參加培訓者的配合，重要的是把培訓活動本身成為一個有規劃、有制度、體系完善的系統，再加上合適的培訓方式方法和充足的培訓經費。培訓要把企業的發展和員工個人的發展相結合，在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務發展的實際籍要，使員工接受培訓後能夠在企業中實際應用培訓成果，發揮自己的職業技能和自身的市場受雇價值。對員工培訓中存在的問題可以總結為以下幾點對策：（一）轉變領導觀念樹立正確的培訓意識許多企業領導認為用人可以去招聘，對員工進行培訓太浪費。轉變領導觀念樹立正確的培訓意識應該從人力資源管理工作的一般職能來看，有人力資源計劃、工作分析、招聘、培訓與升發、績效評估、薪酬與福利、員工關系等。領導的培訓觀念雖然在人力資源活動中起著重要的作用，但任何一項職能不是孤立存在的，它們之間是相互影響、相互作用的，所以轉變領導觀念樹立正確的培訓意識是很有必要的。轉變領導觀念樹立正確的培訓意識可以從以下幾個方面來分析：1、從培訓需求培訓計劃來看。培訓需求是指在規劃與設計每項培訓活動、制定年度培訓規劃前，由培訓部門(或者藉助外部專業的咨詢公司)、主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各部門及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。培訓計劃就是對將要進行的培訓工作預先擬定的規劃，包括培訓的具體目標、內容、辦法和步驟在內的安排、布置和籌劃。做好培訓計劃利於受訓人員有重點、有成效、有秩序地接受培訓，並能達到宏觀控制和保證培訓工作有計劃、按比例發展，會起到統一行動，協調步調、明確任務的作用，培訓計劃不僅是培訓工作的必備程序，而且還是培訓管理的手段，並為培訓管理提供有效的尺度和有力的依據。2、從培訓的目的來看。培訓的直接目的是通過提高員工的素質以增加企業收益，而提高員工素質的途徑有兩種方式即通過招聘和通過培訓。有些崗位的人員需求是可以通過直接招聘來滿足的，甚至如勞動密集型的企業一般員工招聘後只稍作崗前知識培訓即可，沒有必要過分重視培訓，而有些崗位要求的技能是比較特殊的、有些崗位要求有高忠誠度的員工則純粹的招聘是不能解決問題的或企業內有低職位員工可以通過培訓來勝任崗位工作的，必須在現有人員中加以挑選後通過培訓來滿足的，所以企業既不能過分依賴招聘也不能過分依賴培訓。3、從人力資源計劃和工作分析來看。人力資源計劃和工作分析是盤點企業人力資源並與完成企業目標工作的人員要求做出比較的，在一定的成本核算後，對招聘或者培訓進行客觀選擇，以改善企業人力資源來如期完成企業目標。培訓後，要及時做好考評工作，一方面檢查培訓的效果，以及時調整培訓工作的不足;另一方面對經過培訓後工作效率得到明顯改善的員工及時給予肯定，必要時給予薪酬或職位的調整以激勵員工努力工作，使員工和企業共同發展。（二）建立完善培訓體系建立完善培訓體系制度是培訓工作的保障，制度規范對於企業培訓的順利開展有著十分重大的幫助。企業可以通過建立科學的培訓管理體系制度，來規定培訓計劃、實施、評估等培訓活動及培訓經費的使用，通過培訓體系制度確立培訓的地位和目的、培訓原則、培訓分類、不同培訓對象的培訓方法、培訓內容與責任部門等。再好的體系制度只有認真貫徹執行才能顯效，如果將制度束之高閣那麼所訂的制度也是形同虛設，只有認真貫徹執行才能真正指導培訓活動。經常鼓勵員工積極參加學習和培訓，預先制訂培訓後要求達到的標准，積極指導員工的培訓和學習，對不同層次、不同類別的培訓對象要採取不同的培訓方式，通過培訓為員工提供晉升機會。如何建立完善培訓體系，一般應從以下兩個方面入手:1、 組織分析。培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，准確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。2、 工作分析。工作分析的目的在於了解與績效問題有關的詳細內容、標准，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析需要投入大量時間來收集並歸納數據，所以只有當從組織分析中得出公司願意在培訓上投入時間與資金的結論後才能工作分析，工作分析的4個步驟:（1）選擇待分析的工作崗位；（2）羅列出工作崗位所需執行的各項任務的基本清單；（3）確保任務基本清單的可靠性和有效性，讓一組專門項目專家(在職人員、經理人員等)以開會或書面調查的形式回答有關各項工作任務的問題；（4）旦工作任務被確定下來，那麼就要明確勝任一項任務所需的知識、技術或能力了[5]。（三）選擇恰當的培訓方式對員工培訓方式有很多，要根據員工自已的特點來選擇適合員工的培訓方工。對員工的培訓可選用案例分析、頭腦風暴法等方法共同分析問題，培養員工的創新意識，鼓勵部門間進行工作輪換，促進知識在組織內流動，讓組織保持活力，為部門原有的工作帶來新思想、新點子。企業可以有計劃地組織參加一些外面培訓機構的研修班或MBA管理知識學習，來提高員工自身的工作能力，提高企業的工作效益。企業的每個部門或崗位上必然有一個工作能力最強的能人，作為最強的這些人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業注重對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之更適應企業、部門和崗位的需要，成為符合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。通過對員工根據自已的情況合理的進行崗位培訓，把這些寶貴的培訓內容有效地傳遞給每一位員工，讓每位員工按培訓內容要求進行工作，從而使能人的經驗和能力迅速地轉化為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。因此，選擇恰當的培訓方式能提高整個部門的工作績效，從員工職能分析來說，分為基層員工、中層員工、高層員工[4]。基層員工是工人的技術傳授者和督導者，他們不僅要很好地執行上級的命令，更要在自己判斷能力的基礎上提出改進和創新的建議，其管理水平直接影響企業員工的積極性和對企業的忠誠度。對基層員工培訓的內容側重於提供與實務工作相配合的基本管理方法，提供有效處理第一線日常工作的各種問題的技巧。中層員工是企業的中堅力量，擔負著企業日常經營中各種職能的計劃、組織、領導和控制工作。中層管理者的培訓主要側重於業務上的培訓，同時向他們傳遞相關的管理新知識和理念，使他們更有效地理解和執行企業高層的決策方針，更有效地實施日常經營職能。高層員工是機構內負責指引領導、提供填界、設立標準的器官。高層員工應該具備廣闊的視野，能系統地掌握當今社會、政治、經濟形勢，深刻理解和洞察企業內外部各種因素的作用，提高從全局觀點對企業的戰略、目標、方針及發展進行創造性的規劃、決策、控制的能力，提高組織的活力和績效。高層員工的培訓應該側重於觀念、理念方面，而不是業務、操作方面。為他們開設經營管理高級研修班，強化決策層所必需的高級工商管理知識，讓其有針對性地學習現代企業管理知識和技術。培訓的內容包含企業所處環境和國內外形勢、經營思想、企業發展戰略、對策研究、組織設計和用人藝術、控制和影響、企業現代管理技術、企業的社會責任等。（四）合理調動員工積極性企業員工培訓的核心關健在於人，說到底是對人的管理。調動員工積極性，使企業每一層面的員工都能接受企業的價值理念，並以此作為自已的工作態度，在自已的崗位上嚴格遵守，忠實履行，創造性地搞好自已的工作，自覺地提高企業竟爭力。調動員工積極性的著眼點在於「人」，在於人的靈魂、情感、需求、潛能和人與人之間的溝通，人與組織之間的和諧。而員工的積極性中一種自主行為，是一種自主實行企業核心價值理念的行為。員工積極性在企業中起著主體作用，不僅是指理念形成過程中的出謀劃策，積極參與，而且更應該是他們憑借其豐富知識，能力和優良的品質在企業的生產、經營和管理過程中所迸發出的能力與優勢。可以從以下幾點調動員工積極性：1、培訓內容的選擇。培訓的內容通常分為態度、知識、技能三大方面。其中:知識主要指公司結合崗位的具體要求而設定的員工必須具備的專業知識，也包括產品知識。技能方面，主要指員工在實際工作中將要運用到的專門技術能力、協調溝通、計劃組織、執行激勵等能力。態度是影響能力和工作效能的重要因素。企業在培訓中容易強調知識和技能的重要性，而忍視態度的作用。2、新員工培訓。新員工培訓，又稱崗前培訓、職前教育、入廠教育，是一個企業所錄用的員工從局外人轉變成為企業人的過程，是員工從一個團體的成員融入到另一個團體的過程，員工逐漸熟悉、適應組織環境並開始初步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始發揮自己的才能。3、基層員工培訓。作為企業絕大多數的基層員工，其素質和技能的掌握程度直接關繫到企業生產的產品質量、提供的服務質量和企業的社會形象，對基層員工培訓的內容側重於專業知識與專業技術。對理論性比較強的專業知識培訓採用課堂講課法，對專業技術的實際操作能力採用角色扮演法比較好。

❹ 美國歷史上經歷了幾次教育改革時間分別是多少

美國歷史上經歷了次教育改革，具體如下：

1、第一次改革浪潮：「新課程」運動1958年到60年代初期

1957年前蘇聯成功地發射了第一顆人造地球衛星，使美國政府為之震驚，而公眾則把目光投向了公立學校的教育質量上，責備美國的宇航技術落後是學校教育質量下降所致，進而認為這是進步主義教育偏廢基礎性、系統性，降低學術標准所造成的惡果。

美國政府很快就將國防建設與教育緊密地聯系在了一起，並於1958年頒布了《國防教育法》，確立了以培養高科技人才為目標的教學新體系。

2、第二次浪潮：20世紀60年代中期伴隨著民權運動而開始到70年代

1965年，美國國會通過了《初、中等教育法案》。該法案要求根據各學區貧窮兒童的數量分配資金，通過為小學、初中學生提供課本、器具和實物來確保貧困生有足夠的學習資料，資金由各州和地方政府控制，到1966年，這項計劃的投入總額達120億美元。

3、第三次改革浪潮：「恢復基礎」運動在20世紀70年代到80年代初期

70年代，促進教育機會平等仍然是美國教育改革的一項重要任務。聯邦的法案為那些處於教育體系邊緣的人們帶來了成功和鼓舞。1972年，國會通過禁止性別歧視的《教育修正法案》。1975年，由福特總統簽署了《全體殘障兒童教育法案》，以保證殘障兒童接受免費、適當教育的權利。

4、第四次改革浪潮：學校重建運動是在20世紀80年代到90年代

1983年4月，美國國家高質量教育委員會發表了《國家處於危險之中：教育改革勢在必行》的告，美國社會再次掀起了與「恢復基礎」性質相近的學校重建運動。重建「意味著規則、角色、關系體系的改變，以致於學校更有效地服務於現存的目的，或者一起服務於新的目的」。

5、第五次改革浪潮：教育選擇與國家標准運動1991年和1993年

美國教育改革的第五次浪潮是伴隨著「2000年教育目標」的出籠而掀起的，其著眼點是強調教育的國家標准。

1991年和1993年布希政府和柯林頓政府分別公布了指導整個美國教育改革的綱領性文件《美國2000年：教育戰略》和《2000年目標：美國教育法》，這兩份文件吹響了美國教育標准國家統一化的號角。

6、第六次教育改革浪潮：20世紀90年代後期至今

當時改革的基點是在工作場所的需要和條件下重新設計學校教育。這次運動的教育目標包括學生從學校到工作場所順利過渡、信息技術的培訓以及強調批判性思維、解決問題能力、決策能力、團體合作的課程設置以及僱主認為今日、未來雇員應有的技能等方面。

2005年1月14日，總統布希公開強調需要為高中學生的未來做更多的准備。他認為教育要保證每一個高中畢業生具有在大學和全球性競爭的工作場所取得成功所需的技能。

(4)美國企業培訓發展史擴展閱讀

20世紀50年代末期，前蘇聯第一顆人造衛星的發射成功不僅激發了世界強國之間的科技競爭，而且引發了世界范圍的大規模的教育改革運動。在激烈的競爭與頻繁的改革中，美國的教育改革尤其引人注目，並對各國產生了廣泛的影響。

第二次世界大戰以來的美國教育從時間上看，雖然只經歷了半個多世紀，但改革周期轉換的速度之快、改革內容變化之大是美國歷史上任何一個時期都沒有出現過的。這些改革推動了美國教育的科學化和人本化進程。

本著「洋為中用」的原則，考察與分析當代美國教育改革的發展與變化及其所呈現的突出特點，無疑會對新世紀我國教育改革和發展的深化與路徑選擇有所啟示。

❺ 美國會計教育的發展

我們通過對美、加會計職業後續教育規劃、組織、管理、協調和實施現狀進行實地考察，取得了大量有關會計職業後續教育現狀與未來發展趨勢的第一手資料，我們認為美、加的一些做法對我國會計職業後續教育具有一定的借鑒價值。現將美、加會計職業後續教育的有關情況介紹如下：

一、職業後續教育的要求

職業後續教育在美國和加拿大被認為是當前企業與組織發展中最具戰略意義的一件大事。加拿大畢馬威國際會計公司是五大國際會計公司之一，盡管它本身就是一個職業後續教育方面的專家，但它仍不惜重金聘請著名的國際教育與咨詢公司FORUM幫助其實現從傳統型組織向學習型組織的轉型。FORUM公司為此派出了一個由17名專家組成的小組長駐加拿大畢馬威總部，通過了解畢馬威公司的現行組織構架和運行方式，以及它可能需要的培訓支持，為該組織的轉型和員工培訓方案提供咨詢。安達信國際會計公司芝加哥培訓中心也在幫助整個安達信公司組織轉型方面做了大量工作。應該說如何把一個傳統型組織轉換成適應知識經濟時代挑戰的學習型組織，已經或者正在演變為一種潮流。誰在這一潮流中落後一步，誰就有可能落後一個時代。
基於對來自新經濟挑戰的認識，美國、加拿大注冊會計師職業團體、財務經理人協會、會計師事務所和許多著名企業都把如何增強自己在新經濟時代的競爭力，放在了當前各項工作的首位。而增強競爭力的一項重要內容，就是提高組織內人員的素質。尤其是在注冊會計師行業，人們對此的認識更趨向一致。會計師事務所是以人為本的專業性中介服務機構，其重要職能就是把有特長的專業人才集中起來，把組織掌握的最新知識和信息傳遞給全體成員，進而使之為客戶提供高質量的專業服務。加拿大特許會計師協會為此安排了300多萬加元的預算，用於研究和制定協會會員的「能力框架」（Competence Framework），期望以此為基礎來改造整個職業手冊和相關職業准則的內容，藉此規范特許會計師的職業後續教育和提高協會會員對新經濟的適應力。據稱完成此項工程的最終花費可能要達到3000－5000萬加元。畢馬威國際會計公司在美國新澤西州的培訓中心和安達信國際會計公司在美國芝加哥的培訓中心也都正在制定各自的能力框架，並把它應用於具體的課程開發與評價活動。能力框架（因相關機構提供的資料不全，故未予列示）的重要作用主要在於它為能力評價提供了一個理性基礎，而能力評價則為設計和開發培訓課程提供了指南，並最終為培訓課程內容的評價提供標准。盡管各組織對後續教育的具體要求有所不同，但異曲同工，都把提高自己成員的素質擺在十分重要的位置。而且，安達信國際會計公司還把員工招聘、選拔、上崗培訓、技術與管理培訓、商務戰略培訓、業績評價、提升和獎勵貫穿在一起，形成了一個學習型組織的有機整體。

二、職業後續教育方式

當前對職業後續教育方式影響最大的因素莫過於信息技術，尤其是互聯網技術的發展，它不僅使傳統的課堂教學方式變得不再像以前那樣重要，而且，更重要的是它使得在崗培訓（On the job training）成為一種可能。所謂在崗培訓，是指將培訓內容融入工作程序，使員工在完成正常工作程序的同時，便能得到崗位所需知識和技能的培訓。這種培訓方式正在成為國際五大會計公司職業後續教育的主導方式。安達信和畢馬威國際會計公司都在這種形式的培訓課程開發上投入了巨資，都成立了專門的研究中心，安達信聖查爾斯研究中心聚集了來自世界各地的約400餘名專家專門從事會計後續教育培訓課程開發。這種培訓課程開發是會計師事務所的一種技術支持活動。亦即由研究中心開發和研究一種融入公司文化的審計程序和方法，並且將這一審計程序和方法予以全球標准化和計算機化，凡公司職員都可被授權進入這一系統。系統的崗位培訓功能主要表現在系統的幫助菜單上。哪怕是剛進所的新員工，藉助於這一幫助系統，一邊學，一邊做，便可順利完成崗位所需的全程培訓課程。而課堂培訓的內容則變成了如何教會這些新員工正確地使用這一系統。加拿大注冊會計師協會和美國注冊會計協會還為一些缺乏自身開發能力的中小會計師事務所提供此類技術產品，以幫助中小會計師事務所完成工作自動化程序和員工在崗培訓。
互聯網路對教育方式影響的另一種表現便是知識共享（Konwledge Sharing）系統的建立。知識共享是學習型組織的一個重要特點。加拿大畢馬威國際會計公司和安達信國際會計公司在知識共享系統的建立方面都有出色的建樹。這種知識共享系統目前主要涵蓋兩個方面的內容：經驗分享與知識創新。所謂經驗分享是指公司內部的任何員工都可將自己對特殊個案的經驗張貼於公司內部網上，以供分布在世界各地的公司同行都可分享到自己的經驗。而知識創新則是指就公司當前所共同面臨的最具挑戰性的問題舉行網上討論會。網上討論會通常會發表公司內各個國家、地區的資深合夥人或資深專家對這些問題的意見和建議。當然，公司員工在個案中如果碰到不會處理且當前系統所提供的知識庫中不能提供答案的新問題時，也可將問題提交到網上討論會。通過這個討論會，分散在世界任一角落的公司職員都可為這一問題的解決提供方案。通過這一知識共享系統的建立，使得公司組織的更新時刻保持前所未有的活力。
除此之外，這些機構還都在網上發布了部分在線課程（On line courses），並在在線課程開發方面均有較大的投入，所取得的突破也讓人驚訝。安達信國際會計公司在每門在線課程開發上的投入一般都不低於100萬美元。這些課程通常都是在會計、審計、教育和信息技術等方面的專家共同配合下完成的，並以多種信息技術的綜合運用來實現的。它所追求的目標不僅僅是達到一般課堂教學的效果，而是針對課程瀏覽里知識背景和心理狀況而量身定做的模擬課程教學。這些在線課程的提供旨在提高公司員工在業余時間自學培訓課程的積極性。也許是出於對互聯網技術廣闊發展前景的共識，許多著名大學也紛紛介入在線課程的開發工作。如此次訪問的加拿大約克大學和美國亞利桑那州立大學都為我們展示了他們已開發成功的個別在線課程。
從總體上說，由於受現代信息技術的影響，職業後續教育的方式正在發生前所未有的重大變化。在培訓方式上，目前已至少可以分為五種：課堂培訓、在崗培訓、在線課程、遠程教育和自學課程。盡管信息技術對以教室為基礎的傳統職業培訓的沖擊是巨大的，但就培訓理念而言，這些機構和組織的高層人士認為教室培訓的功能仍然是不能取代的。第一，人類在任何時候都需要面對面的交流；第二，許多新思想、新知識都是從人們的相互討論甚至爭論過程中誕生的。不過，課堂教學一統天下的局面已不復存在。目前比較普遍的一種做法是，在課前將課程知識部分藉助於網路系統傳播給學員，課堂教育則主要貫之以學員之間的相互討論和交流。這種教育方式的改變也向傳統的「老師講，學員聽」的課堂教學方式提出了嚴峻的挑戰。

❻ 著名公司的發展史

ibm
國際商業機器公司，或萬國商業機器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網址：www.ibm.com.cn。總公司在紐約州阿蒙克市公司，1911年創立於美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業務遍及 160多個國家和地區。2006年，IBM 公司的全球營業收入達到 914億美元。該公司創立時的主要業務為商用打字機，及後轉為文字處理機，然後到計算機和有關的服務。

在過去的九十多年裡，世界經濟不斷發展，現代科學日新月異， IBM 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展，保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號太空梭又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。

IBM創始人為老托馬斯·沃森,後來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領下開創了計算機時代。

IBM現任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中國, 也即 IBM(國際商業機器有限公司)大中華區現任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔任CEO。

IBM 為計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機(PC)標准，至今仍被不斷的沿用和發展。

另外，IBM還在大型機，超級計算機（主要代表有深藍和藍色基因），UNIX，伺服器方面領先業界。

軟體方面，IBM軟體部(Software Group)整合有五大軟體品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟體界的領先者或強有力的競爭者。 99年以後,微軟的總體規模才超過IBM軟體部。截止目前,IBM軟體部也是世界第二大軟體實體。

IBM 還在材料、化學、物理等科學領域有很大造詣。硬碟技術即為IBM所發明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術，原子蝕刻技術也為IBM研究院發明。

IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續十三年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業所取得的專利總和，這11家IT強手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等. IBM在2005年提出了2,941項專利申請，雖然少於2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。

2003年，IBM總營收為891億美金,全球雇員23萬人。

2004年，IBM總營收為965億美元,全球雇員31萬人。

2005年，IBM總營收為911億美元(在個人電腦部門出售給聯想之後）.

2006年全年經營業績

-- 收入總額914億美元，剔除被剝離的PC業務增長4%；

-- 來自持續經營活動的收益為94億美元，同比增長18%，剔除2005年非經常項目增長9%；

-- 來自持續經營活動的每股攤薄收益為6.06美元，同比增長23%，剔除2005年非經常項目增長14%；

-- 來自經營活動的凈現金為153億美元，剔除全球融資事業部的應收項目增加22億美元

IBM中國包括：

IBM中國開發中心和IBM中國軟體開發中心CSDL http://www.ibm.com/cn/cdl/
IBM中國研究院(原IBM中國研究中心)CRL：http://www.ibm.com/cn/ibm/crl
IBM中國網址 http://www.ibm.com/cn
2004年與香港文化傳訊集團合作，推廣中文CPU的收銀機

IBM軟體部分為五個部分
DB2，Webshpere,Tivoli,Rational,Lotus

公司動態：

2004年12月，IBM公司將全球的個人電腦和筆記本電腦業務出售給聯想。聯想擁有ThinkPad和ThinkCenter商標，並可在5年之內使用IBM品牌。
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IBM公司同時也是備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領導產業革命，尤其是在IT行業中，制定多項標准，並努力幫助客戶成功。另，該公司一直在世界500強中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在於，IBM公司近百年的歷史當中，一直堅持遵守「沃森哲學」：

在1914年創辦IBM公司時，老托馬斯·沃森為公司制定了「行為准則」，這些准則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條准則的影響，「沃森哲學」對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。主要包括：
l、必須尊重個人。
2、必須盡可能給予顧客最好的服務。
3、必須追求優異的工作表現。

例：從IBM中國公司網站可以查到以下文字「IBM 中國公司，正秉承「成就客戶、創新為要、誠信負責」的核心價值觀，引領中國客戶共同走向隨需應變的轉型之路。 」，其引號中的內容，正是「沃森哲學」對客戶態度的表述。

歷史
早年
IBM的歷史可以追溯到電子計算機發展前的幾十年，在電子計算機發展之前,它穿孔卡片數據處理設備。 IBM於1911年6月15日在賓厄姆頓西幾英里處的紐約恩迪科特作為CTR公司注冊。

三個獨立公司合並建立了CTR公司，它們是：列表機公司(1896年創立於華盛頓)、計算表公司(1901年創建於俄亥俄州代頓)和國際時代唱片公司(1900年創辦於紐約州恩迪科特)。那時列表機公司的總裁也即創辦人是HermanHollerith。 合並背後的關鍵人物是金融家CharlesFlint,他召集三家公司的創始人提出兼並並在CRT中任職直到1930年退休。

Thomas. J. Watson是IBM的創始人, 1914年擔任CTR總經理，1915年擔任總裁. 1917年,CTR以國際商用機器有限公司進入加拿大市場，1924.2月14, ,改名為國際商用機器公司（IBM）.

公司合並成CTR製造各種產品,包括員工計時系統、磅秤、自動切肉機,而且最重要的是發展計算機、穿孔卡片設備.一段時間CTR集中精力專做穿孔卡片,不再參與其他活動.

第二次世界大戰，大屠殺時代
2001年,作家Edwin Black發表了《IBM和大屠殺》(ISBN0609808990)，此書聲稱要說明IBM紐約總部和首席執行官托馬斯. J. Watson如何透過海外子公司向第三帝國提供穿孔卡片機，並且他們知道機器可以幫助納粹實行"最後解決" 。書中說,在紐約的合作下,IBM的日內瓦辦事處和Dehomag、德國子公司,積極參與支持納粹的暴行。Black還說，這些機器使得納粹更有效率的工作. 2003年該公司的紀錄片還探討這個問題.

IBM已解除了這些指控,並且基於他們的訴訟也被駁回。

第二世界大戰期間，IBM生產了M1卡賓槍和勃朗寧自動步槍。 盟軍廣泛使用IBM的設備做軍事計算、後勤和其他軍需之用。 在曼哈頓計劃發展原子彈頭時在洛斯阿拉莫斯人們廣泛使用IBM穿孔卡片機做計算；這已被Richard Feynman在他的暢銷書《你在開玩笑，費曼先生！》特別討論過。 IBM在戰爭期間還為海軍建了Harvard Mark I，這是在美國的第一個大規模的自動數碼電腦。

空軍和航空工程
在50年代,IBM成為美國空軍的自動防禦系統的電腦發展的主要承包商。著手再現高射炮系統，IBM才接觸到在麻省理工進行的關鍵性研究；工作關於第一代實時、數碼計算機(其中包括許多其它中前進諸如一項綜合性錄像展示、磁心經驗傳承、輕型槍炮,第一項有效的代數計算機語言、模擬-數碼及數碼-模擬轉化技術、數字數據傳輸電話線、plexing、多處理器、網路化). IBM建了每台售價萬的56台智能電腦，高峰期工程投入7000多員工(占總員工的20%)項目. 但是，在長遠來看比盈利更重要的,就是利用尖端電子計算機進行研究的軍事投資。IBM忽略爭取更主導的新興產業使蘭德公司接過設計新電腦，因為按一個項目參與者(RobertPCrago)說:"我們不能想像, 在這方面的工作將在日後消失而我們從哪兒吸收二千程序員來在IBM從事這方面的工作 " 。IBM將利用其龐大的設計經驗,綜合實時網路設計與智者航空公司預訂系統的啟動,取得很大的成功。

60年代至80年代成功
在60年代IBM是最大的八大電腦公司(Univac、都市生活、科學數據系統、控制數據公司、通用電氣公司、美國無線電公司、Honeywell)中最大的公司. 人們在談論這件事會說"IBM和七個星體",因為其他公司或他們的計算機部門的規模較小. 只有都市生活、UNIVAC、NCR、Honeywell生產主機,其後就有人說"IBM和B.U.N.C.H." 現在大多IBM公司的競爭對手早已不復存在,除了優利系統公司,這是因為許多兼並其中包括Univac和都市生活. NCR、Honeywell放棄了一般主機和小部門和專注於有利可圖的產品市場,NCR做的是收銀機(所以名稱就是國家收銀機)、霍尼韋爾成為市場主導的恆溫. 通用電氣公司仍然是世界上最大的公司,但在電腦市場不再運作. 當時IBM電腦系列贏得了在市場上的地位,今天仍在增長. 原來稱為IBM System/360,更為現代化64位形式,現被稱為駐IBM系統(通常稱為"IBM主機").

在1960年代中期IBM的成功使得美國司法部調查IBM違反反托拉斯,1969年1月17日.提出控訴的案件美國IBM在美國地區法院紐約南區。官司聲稱IBM違反謝爾曼法第2條的壟斷或企圖壟斷通用數字電子計算機系統的市場,尤其是商業設計的電腦. 訴訟一直持續到1983年,對公司的做法產生了重大影響.

近代史
1993年1月19日，IBM宣布1992會計年度虧損49.7億美元，這是當時在美國歷史上最大的公司每年損失。因為這次損失，IBM已發生重大變化的經營活動，其重點將從硬體轉向軟體和服務.

2002年，IBM通過收購的專業咨詢服務公司Pricewaterhouse Coopers使其咨詢能力加強. 公司越來越把重點放在推動企業解決咨詢、服務及軟體，並且著重硬體和高價值的晶元技術; 截至2005年,從業人員約195專業技術人才. 總共有大約350名傑出工程師和60名IBM研究員、擁有大量的高級工程師.2002年，IBM宣布開始了0億美元的研究計劃,並落實必要的技術基礎設施來提供的超級資源"要求"所有企業使用的有效尺度. 自那時以來計劃就開始實施了.

IBM近年不斷加大專利組合,這是與其他公司的寶貴的交叉許可. 從1993年到2005年每年IBM已獲得美國專利明顯比其他公司多. 這13年期間已有超過31,000項專利,IBM是第一人.

保護公司的知識產權已逐漸成為企業的一項事業，在此期間該公司創造了0億美元的底線。. 2003年財富雜志引述了IBM的研究主管保羅的話說,IBM通過知識產權許可證帶來了10億美元的利潤。

2004年,IBM宣布建議出售其個人電腦業務給中國電腦廠商聯想集團，聯想企業部分是由中國政府控股，並以6.5億美元現金和6億美元的聯想股票成交. 交易委員會於2005年3月批准了外商投資,2005年5月完成. IBM有19%的股權聯想,將其總部設在紐約州和IBM任命行政總裁. 該公司將保留IBM某些品牌使用權，最初為期五年。因購買、繼承了聯想產品線，包括了Thinkpad筆記本電腦，laptops已經成為IBM最成功的產品.

最近，IBM已從硬體科學技術的角度將其大部分精力集中在提供咨詢和收購企業重整服務. 新IBM在咨詢、軟體和技術服務的過程中,增強全球配送能力，這種變化反映非常強烈.

IBM目前正參與開發Cell工程(與Sony一道)、多媒體設計下一代處理器架構、高技術含量的游戲.

在2006年6月20日,喬治亞與IBM共同宣布一項新技術記錄型基於硅的晶元速度達500ghz。這樣做的通過凍結晶元到F-451℃(-268.0C)，而不是與CPU速度可比較的。 晶片350ghz大約在室溫下操作.

IBM 為計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機(PC)標准，至今仍被不斷的沿用和發展。2004年12月8日其PC部門出售給聯想公司，金額17.5億美元並持有聯想公司股份。

IBM 還在材料、化學、物理等科學領域有很大造詣。硬碟技術即為IBM所發明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術，原子蝕刻技術也為IBM研究院發明。

2003年，IBM營收為891億美金,全職雇員23萬人。

IBM中國包括：IBM中國軟體開發中心CSDL,中國研究中心CRL

2004年，與香港文化傳訊集團合作，推廣中文CPU的收銀機。

同年12月8日，佔有中國個人電腦市場近三分之一的聯想集團宣布以12.5億美元的現金及股票收購IBM的全球台式與筆記本電腦的產銷業務。

2005年，出售桌面電腦與筆記本電腦業務給中國IT企業聯想集團，聯想在五年內仍舊適用IBM品牌。ThinkPad和ThinkCentre品牌歸聯想集團所有。

IBM在中國
IBM 與中國的業務關系源遠流長。早在 1934年，IBM 公司就為北京協和醫院安裝了第一台商用處理機。1979年，在中斷聯系近 30年之後，IBM 伴隨著中國的改革開放再次來到中國。同年在沈陽鼓風機廠安裝了中華人民共和國成立後的第一台 IBM 中型計算機。
隨著中國改革開放的不斷深入，IBM 在華業務日益擴大。80年代中後期，IBM 先後在北京、上海設立了辦事處。1992年 IBM 在北京正式宣布成立國際商業機器中國有限公司，這是 IBM 在中國的獨資企業。此舉使 IBM 在實施其在華戰略中邁出了實質性的一步，掀開了在華業務的新篇章。隨後的 1993年， IBM 中國有限公司又在廣州和上海建立了分公司。到目前為止，IBM 在中國的辦事機構進一步擴展至哈爾濱、沈陽、深圳、南京、杭州、成都、西安、武漢、福州、重慶、長沙、昆明、烏魯木齊、濟南、天津、鄭州、合肥、南昌、南寧、寧波、石家莊等24個城市，從而進一步擴大了在華業務覆蓋面。伴隨著 IBM 在中國的發展， IBM 中國員工隊伍不斷壯大，目前已超過8500人。除此之外， IBM 還成立了9家合資和獨資公司，分別負責製造、軟體開發、服務和租賃的業務。
IBM 非常注重對技術研發的投入。1995年，IBM 在中國成立了中國研究中心，是 IBM 全球八大研究中心之一，現有 200 多位中國的計算機專家。隨後在 1999年又率先在中國成立了軟體開發中心，現有2000多位中國軟體工程師專攻整合中間件，資料庫，Linux 等領域的產品開發。
二十多年來， IBM 的各類信息系統已成為中國金融、電信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等許多重要業務領域中最可靠的信息技術手段。IBM 的客戶遍及中國經濟的各條戰線。
與此同時，IBM 在多個重要領域占據著領先的市場份額，包括：伺服器、存儲、服務、軟體等。
取諸社會，回饋社會，造福人類，是 IBM 一貫奉行的原則。IBM 積極支持中國的教育事業並在社區活動中有出色的表現。
IBM 與中國高校合作關系的開始可追溯到 1984年，當年 IBM 為中國高校作了一系列計算機設備硬體和軟體的捐贈。1995年 3月，以 IBM 與中國國家教委(現教育部)簽署合作諒解備忘錄為標志，「IBM 中國高校合作項目」正式啟動，這一長期全面合作關系的基本宗旨是致力於加強中國高校在信息科學技術領域的學科建設和人才培養。12年來，IBM 中國高校合作項目不斷向著更高的水平、更深的層次和更廣的領域發展，對中國高校信息技術相關專業的學科建設和人才培養起到了積極的推動作用。自 1995年以來，IBM 已向中國高校捐贈了價值超過 15億人民幣的計算機設備、軟體及服務。在高校合作項目方面，目前已與 50 多所中國知名高校建立了合作關系。57萬人次學生參加了 IBM 技術相關課程的學習和培訓，5.8萬人次學生獲得 IBM 全球專業技術認證證書，4000多人次教師參加了 IBM 組織的不同形式的師資培訓。
除了在高等教育領域與中國教育界進行合作之外， IBM 還將合作范圍積極拓展到基礎教育領域。繼 2001年 IBM KidSmart「小小探索者」兒童早期智力開發工程引入中國以來，IBM 已經連續 6年在中國開展了這一項目。目前 IBM 已與遍及全國各省、市、自治區共 68 個城市的近 430 所幼教機構進行合作，捐贈了 2350套 KidSmart 兒童電腦學習中心。
自 2003年起，IBM 與教育部進一步合作，在北京、上海、廣州和成都的20所小學開展了 Reinventing Ecation 「基礎教育創新教學項目」，採取更多、更有價值的支持方式，把國外成熟的經驗和資源引入中國，並充分結合中國的現狀和需求，更好地幫助學校藉助 IT 手段提高教學效果。
通過上述兩個項目，共有 1萬多名基礎教育領域的骨幹教師接受了 IBM 的免費培訓，10萬名兒童受益。
2003年，IBM TryScience Around the World 「放眼看科學」青少年科普項目在中國正式啟動。通過這個項目， IBM 向中國的科技館捐贈電腦終端，終端通過高速網路與異地伺服器相連並將伺服器上的豐富內容呈現給科技館的訪問者。「放眼看科學」內容涵蓋了生態考古、太空探索、極限運動、海洋生物等多個方面，為青少年打開了一道接觸科普知識、了解科學概念的全新大門。目前， IBM 已向 11個 城市的科技館捐贈了40套 IBM TryScience Kiosk 多媒體終端。 對於 IBM 在中國的出色表現和突出貢獻，媒體給予了 IBM 十分的肯定。 IBM 先後被評為「中國最受尊敬企業」、「中國最受尊敬的外商投資企業」、「中國最具有價值的品牌」、「中國最佳僱主」等。2004年， IBM 中國公司被《財富》雜志中文版評選為「中國最受贊賞的公司」，並榮居榜首。2005、2006年，IBM 連續兩次被中國社會工作協會企業公民工作委員會授予「中國優秀企業公民」榮譽稱號。
IBM 的前任 CEO 郭士納先生在談到 IBM 中國公司的時候，曾經深情地說：「 IBM 懷著對中國的承諾，為中國建立一家世界上首屈一指的信息技術公司。它設在中國，為中國人服務，有朝一日也為全世界服務。 IBM 中國公司必將會成為『中國的 IBM 公司』，成為中國經濟的一部分。」 回顧 IBM 在中國的成長歷程，從最初的戰略嘗試階段，到中期的戰略投資階段，再到全面融入階段，IBM 始終懷著對中國的深切承諾。
自 2004年賦予創新新的定義之後，2006年，IBM 進一步將創新的內涵延伸到六個層面，即「產品創新」、「服務創新」、「業務流程創新」、「業務模式創新」、「管理和文化創新」以及「政策與社會創新」。
同年，IBM 還將「服務創新」的理念引入中國，先後與商務部簽約助力「千百十工程」，推動中國現代服務產業發展和外向型產業結構升級 ；與教育部簽署「現代服務科學方向」研究合作項目備忘錄，將服務科學課程引進中國高等院校；與衛生部合作，推動構建中國醫療信息服務共享平台和提升區域醫療服務質量。為了更好的配合服務戰略的實施 IBM 先後將全球采購總部遷往中國深圳，與雷曼兄弟共同啟動了 1.8億美元的「中國投資基金」，並將全球兩個 SOA 解決方案中心之一設在了北京。 IBM 希望通過這些舉措，為中國帶來 IBM 在全球信息技術服務方面所具備的領先技能，幫助中國企業和政府實現創新，從而更有力地支持中國在服務行業日益增長的發展需求。
2007年，IBM 中國公司將秉承「成就客戶、創新為要、誠信負責」的核心價值觀，在全球化的視野和布局下，努力成為中國客戶的創新夥伴，為中國建設「創新型國家」盡一份心力。

❼ 美國塔克公司的公司發展史

1920年代
· 1920年，Elwood White (現任總裁John Hazen White Jr.的祖父) 在紐約創立了Taco 公司，公司前稱為Thermal Appliance Company（供熱應用公司），T-A-Co是公司名稱的第一個字母的縮寫而來。顧名思義，公司開始的業務是為家庭提供採暖設備；
· 1926年，Taco公司搬家到羅德島州，熱水取暖器發明者 Robert Lincoln Blanding加入Taco成為合夥人，Blanding 和 White 發明非容積式熱水器、調節閥、鍋爐控制器；
1930年代
· Taco 取暖器成為市場第一品牌；
1940年代
· Elwood White 去世 ( 1942年) , John H. White Sr. (現任總裁John Hazen White Jr.的父親)接管Taco 公司；
· 二次大戰期間，Taco 為海軍艦載飛機生產機槍槍管，並為軍艦生產管殼式換熱器；
· Taco 獲得兩次海軍「卓越製造獎」，以表彰把美國政府的軍費支出降低50% 以上；
1950年代
· Taco 開始生產第一代FI 卧式端吸泵，KS立式管道泵，用於繁榮的大型商業建築；
· Taco 研發出濕式家用循環泵( 00系列和IFC系列)，採用轉子可替換的設計，質量穩定、維護簡單便宜，該產品問世以來一直占據北美市場80%的份額；
1960年代
· Taco 開始生產第一代 TA 系列卧式和立式雙吸泵，成為美國最大的水泵和流體設備製造商之一，該地位延續至今；
· Taco 開始研發Turbine Pump (透平泵)；
· 1966年，開辦加拿大分公司和歐洲分公司；
1970年代
· 1972年，Taco 研發出第一套一二次泵系統，用於一個近10萬平米的公共建築；
· 1977年，Taco 開始生產管殼式換熱機組；
1980年代
· 1981年，Taco 開始生產暖通系統平衡閥、多功能閥、彎頭過濾器等流體設備；
· 1982年，Taco 開始生產膨脹水箱、AC系列空氣分離器；
· 1984年，開始生產VM系列不銹鋼立式多級泵和SCX系列卧式不銹鋼泵；
· 1985年，開始生產ST系列潛水泵和LT系列長軸深井泵；
· 1986年，Taco發明Load-match 系統，該系統被譽為暖通空調水系統的一次變革，不僅減少建設投資，而且節能，增加系統的舒適性，採用該系統的建築多次獲得LEED(美國綠色建築協會)的獎項；
· 1987年，Taco 收購了位於芝加哥的EMEC冰蓄冷設備公司，開始工藝冰蓄冷業務；
1990年代
· Taco 成立全球培訓中心，用於培訓代理商和暖通/給排水工程師；
· 1992年開設國際部，負責北美和歐洲以外業務，其中亞太區辦事處設在新加坡；
· 1994年，研發出Taco選型軟體(TacoNet 1.0版 )，已近升級到7.3版本；
· 1995年，研發出Taco 負荷計算軟體(Taco Load)和系統分析軟體( System Analysis )，該軟體成為美國暖通設計行業的通用軟體，極大提高了工作效率和精確度；
· 1995年，Taco 開始生產板式換熱器和換熱機組；
· 1996年，開始生產BS系列氣壓供水機組, BSV系列變頻供水機組；
· 1997年，開始生產ST系列潛水泵和LT系列長軸深井泵；
· 1998年，Taco 研發出CWT 系列低汽蝕餘量的電動凝結水回收泵，CWA系列誘導輪結構水泵，開始向全球市場供應凝結水回收泵和機組；
2000年代
· 2000年，Taco 耗資200萬美元研發出HVAC Solution Software (Taco HSS1.0 )，已升級到2.2版本，該軟體是暖通行業最好的輔助設計軟體，功能強大，可以極大的簡化暖通設計師的工作，被ASHARE （美國空調協會）譽為暖通行業的革命；
· 2003年，Taco在香港設立辦事處，負責東南亞地區業務；
· 2003年，Taco 發布最新版本的FI 端吸泵、KS 管道泵、TA 雙吸泵（中開泵）；
· 2004年，Taco 研發出新型供水機組控制器，並應用在BSV 變頻供水機，BSW/BSX 疊壓供水機組（無負壓供水機組）和 TPWU 換熱機組；
· 2005年，Taco 開設中國辦事處，並在中國建立合資工廠；
· 2006年，Taco 開設中東辦事處；
· 2007年，Taco 發布最新的4900系列空氣分離器，TC系列雙吸泵（上出口，V型）；

❽ 培訓戰略的三個階段

阿施里德把培訓定出三個階段，導致了這三個階段要分別採取不同的培訓戰略：第一個階段重視員工，第二階段重視經理，第三個階段重視整個的組織，搭建學習型組織的平台。 以IBM為例，進而透過IBM來看外資公司的培訓戰略理念。IBM每年用於培訓的投資達20億美元，大約佔到每年營業額的1%到2%。每名員工每年至少會有15到20天的培訓時間。被認為是美國具有頂尖培訓職能的公司之一。公司所有的管理人員都必須參加每年為期40小時的培訓，以保證他們能始終如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司對所有新進員工都要進行公司信念的培訓，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新員工聽到來自IBM的同一種聲音。隨後公司針對普通員工、各級管理人員和外籍人員分別進行相應的培訓，對前線銷售服務等front office人員的PELT，即professional entry level training，和針對行政財務等backoffice人員的AELT，即admin entry level traing。
通過這些培訓，使新員工了解企業文化。隨著職務的晉升，IBM公司會對各級各類經理人員實施專門的培訓，第一線的基層經理在走上新崗位的第一年內要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、贊揚、勸告等基本管理技巧；部門經理則在公司專設的中層管理學校中接受有效交往、人員管理以及經營思想和戰略計劃等方面的培訓；公司對有經驗的中、高層經理則安排學習社會和經濟方面課程。或學習哈佛大學高級經理課程或麻省理工學院斯隆管理學院、斯坦福大學等院校的有關課程，時間從一周到一年不等。
在這里提到E—learning，也就是在線學習，是IBM公司里員工學習的一種重要趨勢，IBM在全球的區域網intranet上有所網路學校，稱為Global Campus，其中有2000多種課程，全球范圍內的員工都可利用這所網路學校來進行有計劃的學習。通過培訓和再學習，IBM期望得到有以下四方面特徵的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(創新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是High pedorrnance culture，高績效文化。
外資公司為中國市場帶來了資金、技術、就業機會、先進的管理方法，同時也帶來了「洋」品牌，擠佔了中國市場，挖走了優秀人才。加入WTO後的中國市場，更是外企紛至沓來的「嚮往之地」。總體來說，外資企業在中國咄咄逼人的表現包括兩個方面：一是本地化的戰略調整，不只是生產基地建在中國，研發、培訓也無一例外地搬來，便於就近獲取廉價原料和人力資源；二是外資企業經過長時期對中國市場的了解，已經不滿足於和中方建立共同控制的合資企業，開始紛紛增資控股，使企業變得越來越擺脫中方控制。外資企業能夠做到這兩點靠的就是強大的品牌和吸納中國本土越來越多的優秀人才。
的確，外資企業已經開始了波瀾壯闊的人才本土化計劃。許多國際跨國公司認識到培訓不是一項「費用」，而是高額報酬率的「投資」，是培養人才專用性資本與企業最佳契合的途徑，並前瞻性地實施，認識到人們能力的形成不是一種單純的、學究式的思辨過程，而是知識、技能、學習創新能力三者的結合。 根據美國《培訓》雜志統計，在過去1997—2001年中，哈佛大學商學院培訓的主管人員增加了80%。僅2001年，參加該院各種不同培訓的主管人員就有5000名。1999年美國企業在主管人員的教育方面所花費用是165億美元，比1998年增長17%。美國企業每年在培訓費用上的花費為300億美元，約占雇員工資收入的5%。我們可以從全美五所最大的成人教育學院的數據看出各公司對培訓日漸上升的需求和投入。見下表，為全美五所最大的成人教育學院的數據： 學校 年收益(百萬美元) 五年來的增長率(%) 為顧客專門開發的
項目所佔百分比(%) 項目數量 賓西法尼亞大學沃頓分校 25.O 257 55 l00 TMD(瑞士洛桑) 23.5 42 39 l24 哈佛商學院 3O.1 20 5 28 創新領導中心 23.7 57 34 28 密歇根大學 21.5 53 10 63 再來看國內企業培訓的現狀與問題。
一是企業對員工培訓的重視程度不夠，對培訓的投資嚴重不足。根據中國企業管理協會組織的一次《企業經營者素質、能力調查》顯示，培訓經費/銷售額在2．0%以上的企業只佔9．9% ，半數以上的企業培訓經費/銷售額在0．8%以下。
二是企業的培訓力度不夠，管理技術人員的人力資本含量低。據對部分國有企業的抽樣調查顯示：中上層管理人員中，67%是本科及以上學歷，33%是大專及以下學歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育取得的；79%的人沒有受過正規的管理教育，對現代企業制度和市場經濟不甚了解，大多數不懂外語、計算機。這些都很難適應中國企業進一步改革發展的要求。見下表，為外企與圈企學歷狀況抽樣對比： 學歷狀況 外資企業抽樣 國有企業抽樣 本科及以上學歷 9O% 67% 大專及以下學歷 1O% 33% 以成人教育方式獲得文憑 5% 65% 三是即使一些企業意識到了培訓的重要性，由於缺乏科學方法收效甚微。問題在於：
第一，培訓與需求脫節。企業在制定培訓計劃時，沒有深入進行培訓需求調研，簡單根據現有崗位進行培訓。
第二，對培訓效果沒有考核評估。員工感受不到外來壓力，對培訓常常敷衍了事。
第三，能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數企業缺乏系統的人力資源管理，連基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立，晉級加薪與能力提升沒有直接聯系。 北京大學國際MBA項目外方負責人、哥倫比亞大學管理學博士楊壯認為，在中國有很多人才，但沒有得到培訓，他們只是得到企業的使用。因而就出現這樣的現象，好人才用到一定時候就精疲力竭了，最後就離開這個企業。總的來說，國企對培訓投入不夠的原因主要有幾點原因：
一是管理者沒有意識到培訓是一種高回報率的投資。
二是勞動力資源豐富，沒有緊迫感。
三是由於企業領導者的短期行為。一些企業領導者過於重視短期效益，目光短淺，而培訓的成果又很難在短期中表現出來。

❾ 美國教育發展的歷史經驗主要有哪些

美國的建國先驅就曾將教育作為立國之本。首任總統喬治·華盛頓在卸任演講中說：「請大家把普遍傳播知識的機構當作最重要的目標加以重視和提高。」

歷屆美國政府均視教育為立國之本和人才培養的關鍵，並把發展教育作為國家的戰略重點，相繼通過了多部教育法案，呼籲全社會為未來儲備高素質的人才資源。

美國的全民教育投資年均增額達數百億美元，主要用於對大學特別是名牌大學的基礎設施進行改造和擴建，改善教學設施和條件，增加招生數量。高等學府是美國培養人才的基地。鼓勵創造的學風以及巨額教育投入，為美國培養大量高層次人才奠定了堅實基礎。 美國政府還高度重視職業教育和繼續教育，整合大學、社區學院、各類產業再培訓中心等教育資源，建立一個覆蓋全社會的職業教育網路，並促進各個機構之間的溝通，根據各產業技術發展的需要適時調整課程體系與培訓方式，使教育培訓與實際應用相結合。

《職業教育法》明確規定由聯邦政府每年向各州提供職業教育專項補助經費，並建立完善職業教育資格證書制度和資格鑒定製度。美國職業教育的發展主要依賴兩年制的社區學院。目前美國60%以上的大學都是社區學院，可以說美國有著世界上最完善的社區學院系統即大眾教育系統。社區學院為美國培養了大量訓練有素的技術人員和普通勞動者，也為高層次人才的培養提供了後備軍。

為從法律上保證繼續教育的發展，美國於1996年頒布了《成人教育法》，要求所有企業每年至少拿出員工工資總額1%以上的經費用於員工的教育和培訓，而聯邦政府允許企業將這部分開支列入成本，免予征稅。

此外，在美國，就業不受戶籍和地域的制約，這為優秀科技人才在美國市場上流動打下了基礎。很多精力充沛的中青年高級專業人才在院校、科研單位、企業和政府機構間頻繁流動，以選擇最適合自己、最有發展潛力的工作方向。

❿ 給員工培訓行業發展史的目的是什麼

隨著社會的飛速發展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說："企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。

"①員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識，通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，"把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。

"②組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了"X""T""I"型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的"X"型人才更受人們的親睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。「活到老，學到老"，認識到了培訓的重要性，並不等於就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴於培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案，如何設計有效的培訓方案，也正是本文目的之所在。