『壹』 有哪些做醫院績效軟體公司
千萬不要找行心科技，我在那裡待過，做事不負責的，給了錢後，不管軟體發生什麼問題，他們都是踢皮球推卸責任的，我實在看不過去，跟領導吵架就辭職了
『貳』 有誰能告訴我基層醫院獎勵性績效工資如何分配
結合本單位實際情況，設綜合目標考核獎勵和崗位津貼獎勵，其中綜合目標考核內獎勵占獎勵性績效工資的70%，崗位容津貼獎勵占獎勵性績效工資的30%。再分配中堅持多勞多得，優績優酬，重點臨床一線、業務骨乾和做出突出成績的人員傾斜，使職工的勞動價值得到充分合理的體現，從而充分調動大家工作的積極性，更加熱愛本職工作，更好的履行職責義務，為廣大人民群眾的健康提供更加優質、高效的服務。
『叄』 醫院績效管理怎麼進行
收益=收入—支來出
績效的作用源可以從兩方面來說：
1、增加收入：通過績效激勵、監督提高積極性和創造性，提高醫院的整體服務水平，通過績效發現不足，加強相關科室和隊伍建設，提高醫療實力，增加患者數量。
2、減少支出：考核中我們能發現崗位的特殊要求，比如，冬季疾病高發，我們需要大批的護士和病床，其他季節相對較少，那麼我們可以採取一定量的儲備，而不是全編制。對於工作不積極，不飽和的崗位可以裁員或者合並崗位，不負責的管理崗換人，充分發揮作用。
如何做醫院績效：
因為績效考核是個長期過程，要不斷的修改和更新，以及隨著經營思路不斷變化，所以只要把握一個原則就好：smart原則，按這個設定。
崗位分析可以這么做：直接部門主管做整個部門的崗位說明，各崗位的員工作自己的（包括高層）
溝通過程：全員討論，人事科修訂
實施過程：必須有高層領導牽頭，而且要權威，強制施行，各種負面效應一般也要半年內消除。
相關工資等制度調整：按照醫院經營思路進行設定，這個不能一成不變
『肆』 醫院網路崗位績效考核現在最新的方式請問誰知道
競價崗位績效考核方案
一、主要工作內容：
1、根據賬戶建立穩定推廣，在此基礎上根據需要每天對賬戶進行優化。主要工作有：
a)關鍵詞優化，根據上周點擊，咨詢，花費，轉化等方面，對關鍵詞進行添加，刪除等操作。每周平均增加主推計劃關鍵詞20到30進行優化，刪除關鍵詞不確定，平均在5到6個。
b) 創意優化：主要根據關鍵詞質量度來確定，二星詞，一星詞是我們主要的優化對象，每個推廣計劃中質量度偏低關鍵詞，要求增加1到2條新創意，盡快提高其質量度。一般每周增加30到50條創意。
c) 關鍵詞、創意鏈接優化：主要根據目前各科室優勢項目及優秀文章進行更改，所加鏈接必須和關鍵詞，創意相匹配，內容豐富易讀，容易理解，圖文並茂，能吸引用戶眼球為目的。一般每周更換鏈接條數為20到40左右。
d) 網盟推廣：含有不確定性，一般包括文字和圖片兩種形式推廣，無具體標准。
預算推廣效果標准評估：
平均日訪問數：日消費金額最高平均投放金額/每關鍵詞
平均咨詢數：平均日訪問數X80%
平均在線對話數：平均咨詢數X90%
平均有效對話：平均咨詢數X90%
網路推廣統計標准：
月平均展現量：100000(每科室30000個詞) 月平均訪問人數：月投放總金額÷人均廣告成本比
二、考核參數： 1、每日工作內容完成情況
2、網路廣告總消費金額；
3、 網路賬戶平均點擊價格； 4、 網路賬戶點擊量； 5、 廣告到診消費數成本； 6、 總到診消費數。
三、績效獎勵： 2、當月廣告賬戶總消費金額比上個月消費少xx萬，獎勵50元，少xx萬，獎勵100元； 3、 網路賬戶月平均點擊價格，控制在xx元以內，獎勵100元，控制在xx元以內獎勵200元， 控制在7元以內獎勵400元； 4、 網路賬戶月點擊量總數超過xx萬個，獎勵50元、超過xx萬個獎勵100元； 5、 總到診消費數增長獎勵按醫院以往消費數為基數，每增長到一個台階，按一個比例獎勵。 備註：必須在廣告成本之內，才可以實施獎勵，否則取消績效獎勵 （廣告成本：婦科 人均10%之內、男科人均15%元之內、胃腸科10%~20%之內）
四、懲罰標准：
1、賬戶操作出現嚴重失誤並照成損失的，至少扣100元； 2、關鍵詞與UIL鏈接內容主題不符合的，發現一個扣5元； 3、推廣URL有死鏈接，沒有及時更新的，發現一個扣5元； 4、每天沒完成常規競價數據報表的統計總結報告的扣5元； 5、廣告創意上有明顯失誤的，如電話、療法不準確的，發現一個扣5元。
『伍』 什麼是疾病診斷相關組績效評價
DRGs（DiagnosisRelatedGroups）是當今世界公認的比較先進的支付方式之一，稱為診斷相關分組，是一種病人分類方案，是專門用於醫療保險預付款制度的分類編碼標准。它根據病人的年齡、性別、住院天數、臨床診斷、病症、手術、疾病嚴重程度，合並症與並發症及轉歸等因素把病人分入500-600個診斷相關組，在分級上進行科學測算，給予定額預付款。也就是說DRGs就是醫療保險機構就病種付費標准與醫院達成協議，醫院在收治參加醫療保險的病人時，醫療保險機構就該病種的預付費標准向醫院支付費用，超出部分由醫院承擔的一種付費制度。
這種付費方式兼顧了病人、醫院、醫保等各方面的利益。它的效果是：控制費用、保證質量、提高管理水平。如激勵醫院加強醫療質量管理，迫使醫院為獲得利潤主動降低成本，縮短住院天數，減少誘導性醫療費用支付，有利於費用控制。這也給醫院管理帶來一場變革，促進了醫院質量管理、經濟管理、信息管理等學科發展，涌現出像臨床路徑、戰略成本管理、數字化醫院等先進管理方法。
二，DRGs的優勢
DRGs是當前國際上認為利多弊少的一種支付方式。DRGs不僅對醫療保險改革提供重要的資料庫，對進一步全面掌握醫院的住院醫療消耗實況提供可實用的措施，也為研究制定控制醫療過度服務的方法奠定基礎，能根據病人不同病種、不同病情、不同醫療需求、不同治療等確定不同的醫療產出量，它能反映出病種診斷和病情以及醫療服務中所投入的醫療資源和醫療技術。在醫療保險制度改革中，按DRGs價格標准作為保險機構向醫院預付費用的依據，可使醫院在提供醫療服務前即預知資源消耗的最高限額，由此醫院必須將耗費水平控制在該DRGs支付標准以內方有盈餘，否則就虧損。DRGs支付標准成為項目盈虧的臨界點，從而調動醫院積極性，在提供服務過程中，挖潛節支、提高診斷率、縮短住院天數，從而提高效率，保證質量。同時，DRGs支付標准高低還是需方選擇定點醫院的重要依據，因而也有利於引入競爭機制，迫使醫院在競爭中謀求生存和發展。根據國內外的經驗，研究適合我國國情或地區實際的DRGs，作為醫療費用預付制度是可行的。??
由上可知，DRGs 付費方式能夠促使醫院加強預防保健，減少發病；更全面、有效控制疾病診治成本, 有效控制醫療費用。DRGs 的實施對提高醫院基礎質量管理有著深遠意義： 有利於節約有限的衛生資源;有利於提高醫療質量; 有利於鞏固和完善我國城鄉正趨於健全的醫療保險制度 ; 有利於遏制醫療保險費用的不合理增長。DRGs 付費方式的應用對提高我國醫院管理水平也有一定的意義: 單病種管理通過平均住院日數、醫療安全指標等進行嚴格的標准控制, 從而保證醫療質量; 可以總結出病種與收費標准, 控制醫院欠款率; 在病人住院期間使用單病種付費來控制醫療成本,使醫療費用趨於合理化, 促進醫院經營管理; 同時,通過加強成本核算、強化醫生管理、降低葯費比重等來控制單病種費用, 從而提高醫院自身的競爭力。?
三，DRGs的不足
DRGs在實施過程中也出現了一些負面影響:
一是醫院為減少病人的實際住院日,增加門診服務, 隨之導致門診費用上漲, 使衛生服務的總費用並未得到很好的控制;
二是醫院在診斷過程中, 有向收費高的病種診斷攀升的傾向;
三是可能會誘使醫療服務提供方選擇低風險人群入保，推諉疑難重症病人;
四是部分醫院因收入減少, 被迫取消了某些投資大, 社會又確實需要的臨床服務項目;
五是存在醫院服務質量降低, 醫療服務提供方工作積極性下降，阻礙技術進步等問題。
另外, 關於各種DRGs 的分類方法也都存有爭議。?
診斷相關分組(DRGs)相關知識問與答1何謂DRGs？答：DRGs即診斷相關分組（Diagnosis Related Group System）。DRGs是以病人診斷為基礎一種分類方案；它把醫院對病人的治療和所發生的費用聯系起來，從而為付費標準的制定尤其是預付費的實施提供了基礎。2何謂DRGs-PPS？答：DRGs-PPS即按診斷相關分組預付費（Prospective Payment System based onDRGs），是指在DRGs分組的基礎上,通過科學的測算制定出每一個組別的付費標准，並以此標准對醫療機構進行預先支付的一種方法。
答：控制醫療服務中的不合理消費，限制過度醫療；指導醫院和醫務人員合理利用醫療衛生資源，並通過控制平均住院日和住院費用，達到促使醫院挖掘潛力，提高醫院的醫療質量，增加醫療效率和效益，減少衛生資源的浪費。5何謂ICD–10？何謂ICD-9-CM-3?二者與DRGs關系如何？答：ICD-10是國際疾病分類( International Classification of Diseases )第十次修訂的
簡稱，它是用編碼的方法,根據疾病的某些特徵，按照一定的規則對疾病分門別類,以實現
對醫院疾病統計分析、科研、檢索、綜合利用、醫療管理的目的。
ICD-9-CM-3即美國國際疾病分類臨床修訂本第三卷。上世紀80年代我國衛生部決定，在我國使用美國國際疾病分類臨床修訂本第3卷即手術操作分類。
答：單病種付費與DRGs同屬於按病種付費的范疇，都是以疾病診斷為基礎的患者分類方案。
答：DRGs主要考慮了反映病例特徵的一些因素，如病人的主要診斷；次要診斷；主要手術；重要的伴隨病和合並症；年齡；新生兒體重；昏迷時間；是否死亡等。並根據病情的嚴重程度和醫療服務的強度對每個DRGs分別指定價格，病人在診療全過程中一次性向醫院支付該指定價格的費用。
『陸』 醫院績效工資的30%是可以不發的嗎
作為用人單位，醫院是可以依據其制度來發放績效工資的
『柒』 醫院績效考核應由哪個科室負責考評,主要考評哪些內容,是否一定是與獎金掛鉤
具體的績效考核辦法可根據單位實際情況制定.
『捌』 華西醫大護士績效考核
醫院績效考核常用方法的應用
廣州新海醫院（510300）張 英
醫院人力資源管理的目標簡單地說就是八個字：「提高人的能力，激發人的活力。」人的能力不
提高，就不能適應醫院的現代化建設和知識經濟的發展，就不能為廣大人民群眾提供更加優質高效的醫
療服務；同樣，如果不激發人的活力，就不能調動員工的積極性和創造性，能力再高，也不能轉化為現
實的生產力，不能轉化為優質的醫療服務。而要想提高人的能力和激發人的活力，最核心的辦法就是要
搞好績效考核和薪酬分配，而績效考核則又是重中之中，因為績效考核的結果可以廣泛地應用於薪酬分
配、職務晉升、進修培訓和職業生涯規劃。著名管理大師彼德·德魯克(Peter.F.Drucker)曾說過:「如
果你不能評價，你就無法管理」。因此，科學而有效地對員工進行績效考核是人力資源管理的一項重要
職能。要做好績效考核工作，就必須了解和熟悉各種績效考核的方法，並在實踐中能夠結合實際需要進
行靈活的應用。
在醫院人力資源管理實踐中，常用的績效考核方法主要有：
1、圖尺度評價法
就是在確定績效構成要素和規定績效等級的基礎上，針對被考核人員從每一項評價要素中找出與實
際績效相符的分數，然後對所得分數加總就是最終的考核結果。例如：
某醫院醫務人員服務態度評價表
姓名： 科室： 工號：
職稱： 職務： 評價時間：
說明：請評價者根據被評價人員的實際表現實是求是地打出分數，並填寫在項目後面的實際得分
欄，將各項分數加總，即為最終績效評價分數。
評價要素 評價尺度 實際得分
接診：看到顧客後能夠 優秀：100--90
主動問好，熱情相迎，態度 良好：89--80
友善。 合格：79--60
不合格：59 以下
檢查：能夠很快評估顧客的 優秀：100--90
心理狀態，給予細致的檢查， 良好：89--80
對所進行各種檢查的理由給予 合格：79--60
耐心的解釋說明。 不合格：59 以下
治療：對檢查結果、診斷 優秀：100--90
情況能進行恰如其分的說明， 良好：89--80
充分考慮顧客的生理、心理、 合格：79--60
精神與經濟狀況，選擇最經 不合格：59 以下
濟適宜的治療方案。
職業品格：不會出現違反 優秀：100--90
職業道德行為，在每一個細 良好：89--80
節都注重維護職業形象，無 合格：79--60
不廉潔行為。 不合格：59 以下
評價等級說明：
優秀：業績突出，各方面都表現十分優異。
良好：各方面都超出了基本的要求，而且表現持之以恆。
合格：達到了崗位的最低要求，是稱職的。
不合格：存在缺陷或者有劣跡表現，需要盡快改進。
2、交替排序法
是指將所有被考核者的名字列出來，根據績效評價要素先選取一個績效最好的員工出來，再選
取一個績效最差的員工出來，然後再繼續按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有 10 名員工，
按照給定的績效評價要素綜合評價後排序：
評價等級最高的員工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
評價等級最低的員工
3、配對比較法
2
1
是指將每一位員工按照所確定的評價要素與其他員工進行比較。比如，我們對科室的 10 位員工協
作能力進行評價，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然後用「+」（好）和「-」（差）標明誰好
一些，誰差一些，然後將每一位員工的「+」（好）和「-」（差）相加，「+」（好）越多，說明協作能力
越強。
比 較
對 象 A B C D E F G H I J
A - - + + + + - + +
B + + + - + - + + +
C + + + + - - + - +
D - + + - + - + + -
E - - - + - + - + +
F - + + - + - + - -
G - - + + - + - + +
H + - - + + + + - +
I - + + - + + - + -
J - + - + - - + - +
經統計，「+「最多的是 D 為 7，最少的是 A 為 3，所以說，員工 D 的協作能力最好，員工 A 的協作
能力最差。
4、強制分布法
是指在績效標准確定以後，按照一定的分配比例將被考核者分布到每一個績效等級上去。比如，我
們在每年的年度考核時，規定優秀比例為 20%，良好比例為 30%，合格比例為 40%，不合格比例為 10%。
5、關鍵事件法
就是考核者將每一位員工在工作績效中所表現出來的優秀行為和不良行為進行記錄，在一定的時間
內根據記錄來與員工討論工作績效。比如，下面是對內科主任採用關鍵事件考核法的舉例：
職 責 目 標 關鍵事件
經營管理 提高病床使用率， 病床使用率在半
控制醫療成本。 年內提高 8%，醫療成
本一年內下降 3%。
醫療質量 保證治療效果， 醫療事故發生率
不發生醫療事故。 為0，重大醫療差錯
3
心理狀態，給予細致的檢查， 良好：89--80
對所進行各種檢查的理由給予 合格：79--60
耐心的解釋說明。 不合格：59 以下
治療：對檢查結果、診斷 優秀：100--90
情況能進行恰如其分的說明， 良好：89--80
充分考慮顧客的生理、心理、 合格：79--60
精神與經濟狀況，選擇最經 不合格：59 以下
濟適宜的治療方案。
職業品格：不會出現違反 優秀：100--90
職業道德行為，在每一個細 良好：89--80
節都注重維護職業形象，無 合格：79--60
不廉潔行為。 不合格：59 以下
評價等級說明：
優秀：業績突出，各方面都表現十分優異。
良好：各方面都超出了基本的要求，而且表現持之以恆。
合格：達到了崗位的最低要求，是稱職的。
不合格：存在缺陷或者有劣跡表現，需要盡快改進。
2、交替排序法
是指將所有被考核者的名字列出來，根據績效評價要素先選取一個績效最好的員工出來，再選
取一個績效最差的員工出來，然後再繼續按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有 10 名員工，
按照給定的績效評價要素綜合評價後排序：
評價等級最高的員工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
評價等級最低的員工
3、配對比較法
2
是指將每一位員工按照所確定的評價要素與其他員工進行比較。比如，我們對科室的 10 位員工協
作能力進行評價，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然後用「+」（好）和「-」（差）標明誰好
一些，誰差一些，然後將每一位員工的「+」（好）和「-」（差）相加，「+」（好）越多，說明協作能力
越強。
比 較
對 象 A B C D E F G H I J
A - - + + + + - + +
B + + + - + - + + +
C + + + + - - + - +
D - + + - + - + + -
E - - - + - + - + +
F - + + - + - + - -
G - - + + - + - + +
H + - - + + + + - +
I - + + - + + - + -
J - + - + - - + - +
經統計，「+「最多的是 D 為 7，最少的是 A 為 3，所以說，員工 D 的協作能力最好，員工 A 的協作
能力最差。
4、強制分布法
是指在績效標准確定以後，按照一定的分配比例將被考核者分布到每一個績效等級上去。比如，我
們在每年的年度考核時，規定優秀比例為 20%，良好比例為 30%，合格比例為 40%，不合格比例為 10%。
5、關鍵事件法
就是考核者將每一位員工在工作績效中所表現出來的優秀行為和不良行為進行記錄，在一定的時間
內根據記錄來與員工討論工作績效。比如，下面是對內科主任採用關鍵事件考核法的舉例：
職 責 目 標 關鍵事件
經營管理 提高病床使用率， 病床使用率在半
控制醫療成本。 年內提高 8%，醫療成
本一年內下降 3%。
醫療質量 保證治療效果， 醫療事故發生率
不發生醫療事故。 為0，重大醫療差錯
3
≤3起。
服務品質 確保一定的顧 顧客滿意度要≥
客滿意度。 90%，重大糾紛≤3 起。
6、行為錨定等級評分法
是指將不同等級的績效標准通過敘述加以等級量化，從而將描述性關鍵事件評分法和量化等級
評價法結合起來，以達到更加公平的評價效果。該方法的實施可分為獲取關鍵事件、建立績效評價等級、
對關鍵事件重新加以分配、對關鍵事件進行評定和建立最終的績效評價體系五個步聚。下面是對護士與
顧客的溝通能力的考核：
根據護士在醫療服務中的行為表現，與所給出的等級錨進行對比，選擇最符合的一項確定為所
得分數。
5
在每次服務時，都能對顧客使用最親切的稱呼，能夠充分考慮顧客的情緒，密切關注顧客的生
理、心理和精神變化，溝通時既能准確、全面的傳達信息，又能注重思想、情感的交流，能耐心的傾聽
完顧客的傾訴和給予細致的病情解釋，並想辦法解決顧客所提出的問題，在長期的工作中培養起良好的
職業親和力。
4
在每次服務時，都能對顧客使用禮貌的稱呼，能夠考慮到顧客的情緒，善於關注顧客的生理、
心理和精神變化，溝通時能表達清楚所要傳達的信息，又能注重思想、情感的交流，能傾聽完顧客的傾
訴和給予必要的病情解釋，並想辦法解決顧客所提出的問題，具有一定的職業親和力。
3
在每次服務時，都能對顧客不直呼其名，基本上能夠考慮到顧客的情緒，基本上能夠關注顧客
的生理、心理和精神變化，溝通時能表達清楚所要傳達的信息，基本上能傾聽完顧客的傾訴和給予必要
的病情解釋，會力所能及的解決顧客所提出的問題。
2
在服務時，許多時候對顧客都是直呼其名，很少能夠考慮到顧客的情緒，很少關注顧客的生理、
心理和精神變化，溝通時表達信息常常不完善，很難能傾聽完顧客的傾訴和給予必要的病情解釋，對顧
客所提出的問題常常忽略。
1
在服務時，都是對著顧客喊床號，從來不考慮顧客的情緒，不懂得關注顧客的生理、心理和精
4
神變化，溝通時表達信息不完善，對顧客的傾訴常常表現出不耐煩，對病情的解釋也是片言只語，對顧
客所提出的問題幾乎是視而不見。
7、目標管理法
是指在工作計劃實施前或者實施時就與員工確定一個雙方互相認同的績效評價標准，然後再定
期檢查和考核工作目標的完成情況。該方法的實施可分為明確醫院目標、討論和確定科室目標、確定員
工個人目標、進行工作績效評價以及提供反饋和溝通五個步驟。
8、平衡記分卡
平衡記分卡是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)教授和來自波士頓的顧問大
衛·諾頓(David Norton)兩個人共同開發的。這種方法從四個維度：財務、客戶、流程和學習/成長來
幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域做全方位的思考，以確保日常業務運作與管理高層所確定的經
營戰略保持一致。
有些醫院已經探索應用平衡記分卡進行醫院或科室的績效評價，在平衡記分卡的四個維度中，
財務方面所使用的主要評價指標有業務總收入、凈收入、成本、資產報酬率以及經濟附加值等；顧客維
度方面主要有市場份額、顧客留住率、顧客滿意率以及顧客給醫院帶來的利潤率等；醫院內部業務流程
維度主要包括服務的便捷性、技術實施的安全性、質量的可靠性以及流程的靈活性等；學習/成長維度
主要包括員工的滿意度、員工的培訓與素質提升、內部信息的溝通能力以及工作熱情等。
9、各種考核方法的優缺點比較
方法 優 點 缺 點
圖尺度 使用起來比較簡便，能為每一位員工 績效評價標准可能不夠清楚，暈輪效應、居中趨
評價法 提供一種定量化的績效評價結果。 勢、偏緊偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能
交替排 便於使用（但可能不如圖尺度評價法 發生。
序法 簡單），能夠避免居中趨勢以及圖法所 可能會造成員工的不同意見，而且當所有員工的
強制分布法 存在的一些問題 績效事實上都比較優異時，會造成不公平。
關鍵事件 在每一績效等級中都會有預定數量的 評價結果取決於最初確定的分布比例。難於對員
法 人數。有助於確認員工的績效正確與 工之間的相對績效進行評價或排列。
行為錨定 否，便於管理者的評價 設計較為困難。
評價法 能夠為評價者提供一種「行為錨」，
目標管理 評價結果非常精確。 耗費時間。
法 有利於評價者與被評價者對工作績效
目標的認同。
（比較來源：加里·德斯勒《人力資源管理》 中國人民大學出版社 1999）
在我們了解了 8 種主要的績效考核方法以後，醫院管理者們所關心的就是如何應用這 8 種方法，或
者說當遇到一個具體的考核項目後，如何准確和合理的選用績效考核方法，因此，明確這些績效考核方
5
法的應用原則，同樣是十分重要的。
第一，在進行醫務人員工作態度、協作精神等邊際績效評價時具體方法的應用。在進行醫務人
員的工作態度、協作精神等邊際績效的評價時，由於這些指標都不能量化，很大程度上是評價者的一種
「綜合感覺」，因此，適合選用的績效考核方法主要是圖尺度評價法，交替排序法、配對比較法或行為
錨定評價法，這樣就可以通過相互的對比得出評價結果，當管理者需要對所考核的人員進行按考核結果
歸類時，還可以通過強制分布法的方法做出層級歸類。
第二，在對科室或醫務人員的年度或階段性任務目標完成情況考核時具體方法的應用。由於年
度任務或者階段性目標基本上是明確的、具體化的和可衡量的，因此，適宜採用目標管理法和關鍵事件
法的績效考核方法，其實質就是一種 KPI 考核方法，即事先確定所要考核的幾項關鍵指標，在規定的考
核周期結束時進行考核，這種考核簡便、易操作，而且容易兌現獎罰。
第三，在對醫院或科室的綜合績效考核評價時具體方法的應用。在進行醫院或科室的綜合績效
評價時，必須綜合考慮醫院或科室的社會效益和經濟效益，因此，採用平衡記分卡的方法是一種非常好
的方法，因為這樣既考慮到了醫院產權所有者（投資者）的利益，也考慮到了就醫顧客、醫院自身和醫
院員工的利益，其立足點是從「多贏」的角度來評價醫院或科室的整體績效的。
在具體實施考核時，必然是多種方法結合應用的，有時並未具體應用到某一種方法，但卻應用
了該種方法的思路，我們在制定各種考核方案時，一定要有這種開闊的思維，這樣所考核出來的結果才
能夠客觀、准確和全面。
6
『玖』 我是做民營醫院的今年想做個整體的績效管理，提高院內員工積極性，有沒有好的老師或者培訓機構呢求推薦
我是上海的，之前我們醫院也有類似的問題，找了好幾家機構，都不是很如意，不切合實際，版也是自己權摸索了好久。但是去年參加了一個叫品什麼的機構還不錯，針對我們醫院量體裁衣，整整設計了四天三夜的績效方案，我還有那個老師的聯系方式，可以推薦給你
『拾』 從管理者角度來看 醫院的護士評價實踐可能存在哪些方面的問題
可能因為私心而出現不公正的評價，所以需要管理者深入調查，這十分重要。