『壹』 向豐田學管理心得300字體
你去學習了嗎？三百字恐怕不夠用吧？用心學習 三千字的心得也沒問題啊
『貳』 學習豐田好榜樣感想
現在越來越復多的公司引入這一理制念，部門流程的KAIZEN變得越來越重要了。
豐田生產方式有八個基本理念：
1.「利潤源泉」理念：通過不斷地降低成本來提高利潤。
2.「暴露問題」理念：非常強調問題的再現化。即將潛伏著的問題點全都暴露出來，以便進一步改
善。
3.「遵守標准」理念：推出「標准作業」制度。並要求「標准作業」必須由現場直接管理者親自製
作，確保「標准作業」的可行性和實效性。
4.「以現場為主」的理念：三現原則。
5.「持續改善」理念：有十項改善精神守則。
6.「人本化」理念：主要反映在「多能工制度」上。
7.「團隊」理念：強調生產就如同音樂，有旋律（物流）、有節拍（均衡生產）、還有相互之間的
和諧（標准作業），而這些是要靠一支訓練有素、協調一致的樂隊（團隊）來保證的。
8.「職能化」理念：主要反映在「不良品不轉入後工序」原則的落實。
『叄』 JIT精益管理培訓心得體會怎麼寫
一、降低基層管理人員提出改進、創新的門檻。基層人員只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發基層人員的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率。操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化。「少人化」是從「省人化」過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而「自動化」除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的「自動化」由其重要，人的「自動化」指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決措施，只有這樣才能挖掘一個人的潛力，使的在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自願去做，只有這樣才能達到「自動化」。
四、柔性生產。「柔性生產」實際就是我們常說的「一崗多能」，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那麼在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。
五、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的「6S管理」就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
『肆』 關於培訓感想
著眼學習力、著手執行力，打造優秀執行文化
（參加公司管理培訓感想）
大量失敗的企業管理案例反復證明：「沒有執行力，就沒有競爭力」，通過參加公司舉辦的基層管理培訓，對這點理解更加深刻。
依據當今世界各種先進管理理論，並結合個人認識，深深感到：應當選擇以學習力為依託，以執行力為抓手，全面提升企業管理水平，進而打造健康、持續發展的寧波鋼鐵尤為重要。歸其要點如下：
一、著眼學習力，增強創新力，創建學習型企業
當代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人才學習力的競爭。所謂學習力就是一個人、一個企業或一個組織學習的動力、毅力和能力的綜合體現。學習力貫穿於企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。要緊緊圍繞「三要素」提高學習力，針對工作的重點、難點增強創新力，實實在在從組織保證、措施落實、載體創新等方面抓好學習型企業的建設，為做大做強企業打好基礎。
1、提高認識，完善激勵，激活員工學習動力
當今，市場競爭日趨激烈，市場開拓難度越來越大，特別是一些私營、合資企業的興起，更容易滿足產品質量要求高、價格低、批量小、周期短的需求，給傳統鋼鐵企業的工作和盈利帶來了一定壓力。面對這種情景，我們要求把工作的壓力作為學習的動力，倡導幹部員工樹立新的學習理念，以學習帶動創新，以創新推動企業發展。通過對市場上產品競爭、價格競爭、服務競爭的宣傳報道，使每個員工都認識到面對競爭日趨激烈的市場，要適應市場需要學習；要產品上做到人無我有、人有我好，更需要不斷學習，使學習工作化，工作學習化；不僅是適應性的學習，而且是創造性的學習，朝鋼及集團在這方面已經提供了良好環境。
學習的動力源於學習目標的確立，思想意識的提高使員工獲得了不僅個人要學而且團隊也要學的全員動力，而內部激勵機制完善更催發了個人學習內動力。
一是薪酬激勵。完善並落實不同學歷給予不同基本薪酬的制度；完善崗位聘用制度，對有「學歷」而無「學習與創新能力」的不聘；對無學歷而勤奮學習，不斷有創新成績的給予破格聘用。二是獎懲激勵。制定新產品開發獎勵辦法、小改小革、自主管理活動獎勵評選制度、設立「金點子」獎等，對在管理創新、科技攻關、產品創新等方面做出成績的給予及時的獎勵。極大地鼓舞員工學習的積極性和主動性。三是目標激勵。制定各種培訓目標，明確學習的步驟與計劃並量化考核。在員工中開展一對一幫教、集中培訓、傳統性技術比武等活動。
對各部門的綜合技術水平和個人技術等級目標要納入量化指標考核中，並與集體和個人的部分獎金掛鉤，進一步激發員工學習的熱情。
2、確立願景、建立組織、強化員工學習毅力
學習型企業的創建工作是一項長期的系統工程，要扎扎實實深入持久，必須保持員工的學習毅力，也就是堅持學習、學有成效。
為此，公司應組織創建學習型企業領導機構，提供組織保障、落實監督措施、規定目標跟蹤具體辦法；確立學習中長期規劃，並層層制定貫徹執行辦法；建立獎懲約束機制，確保員工學習的積極性。
如首先確立學習型企業創建目標，圍繞整體目標，層層開展培訓需求調查與分析，再結合企業的實際，設計出專門的培訓計劃記錄表，對學習內容、目標要求、學習進度、時間、學習型式等做出詳細的安排，並做出對學習效果驗證的具體要求，報相關部門對各種學習措施的落實效果進行考核。
3、擴充載體，學以致用，提高員工學習能力
在設計載體，開展活動中，要著重圍繞幹部員工學習能力的培養和提升，重點解決怎樣學更有效的問題。為此，應根據企業中現有人員的素質狀況，從實際出發，建立適合不同層次需要和不同工作需要的各種載體，在組織形式上採用外送培養、內部培訓、聯合培訓、定期講座等辦法，在活動形式上採用集中培訓、調研、學習、經驗交流、崗位目標學習等。重點是引進戴爾提出的三種方法：在錯誤中學習、通過提出問題學習、通過比較學習。
如可通過提高如何做到降本增效的問題，要求各部門學習《利潤倍增》這本書，並結合工作實際完成有分析和見解的學習心得體會，重點是結合崗位實際，可落實執行。利用比較學習，開展多次的內、外部學習交流活動，取長補短，促進先進經驗的推廣與利用。
二、著手執行力，形成凝聚力，打造獨特競爭力
「樹根理論」為學習型企業尋求不斷進步，超越自我，獲得充足資源，提供了新型管理平台。許多企業不乏經營戰略、人力資源管理、運營管理等各種新型經濟理論中學到的多種方法和技巧，但卻很少關注他們之間的相互聯系和結合，沒能取得較好預期效果，達到希望的速度。
而「人員、戰略、運營」相結合，正是執行力精髓所在。執行力要求快速行動，簡潔明快。在快速發展與變化的世界裡，速度已經起主導作用。速度幾乎一切，快慢決定成敗，為此，在創建學習型企業的同時，以執行力提高來打造企業的獨特競爭力，為企業的生存與成功提供關鍵基礎支撐。
1、明確目標，常抓不懈，引導執行力文化
隨著知識經濟的發展，企業文化已成為一種強大的力量。21世紀企業之間的競爭，最根本的是文化的競爭。引領執行文化的形成，貫穿於公司的各項政策和領導行為中。
首先，對公司出台的各項方針政策和管理制度，始終如一地堅持，不能虎頭蛇尾。如在對公司方針目標和管理制度的措施落實上，要結合質量管理體系的內審工作，查措施落實、查制度執行的有效性。針對存在的不足，提出整改要求，拿出改進方案，並納入工作管理業績考核。
同時，對各種政策、措施的執行，公司高層要親自抓落實，並帶頭執行，這點至關重要。如在抓比價采購工作中，公司主管領導親自抓「貨比三家、價比三家」措施的落實；檢查安全制度的落實情況時，公司分管領導要親自督查；對質量事故的追究先從分管領導開始抓起等等。凡是牽扯到管理者方面的規定與事宜，各級領導均需率先示範，做出表率。
2、面對現實，作風嚴謹，維護執行力文化
如果不將信念和價值觀轉化成具體的行動，再好的信念和價值觀都只是空中樓閣。所以，對企業內的各種行為進行規范和引導是維護執行力的重要手段。
為此，在制訂新的管理制度，實施新的管理辦法時，一定要嚴謹務實，結合實際先分析其可行性，再衡量其合理性、規范性，謹防生搬硬套，全盤照搬帶來的水土不服。並經過認真的論證後下達執行，按照質量體系的要求，先試行，後改進，再固定。在試行過程一定維護政策的相對穩定，決不朝令夕改，在試行期內也維護政策的權威性，其次，從正反二方面入手，一是選其首惡，進行批評處理，殺雞敬猴；二是樹立正反典型予以表彰獎勵。改變執行者的意識。
3、依託學習，找准方法，提高執行力水平
執行力發揮的水平主要取決於執行的人，以及他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。從運營流程的設計到人員流程的選擇都直接關繫到執行力的發揮。
為此，在提高執行力效率上，應通過信息化管理理論，進行科學的流程再造，提升工作效率，如對跨部門配合的項目，實行項目負責制，選准項目負責人，組成跨部門的項目小組，促進有效配合，提高最終效果。對需要綜合技術解決的問題，以召開專題會的方式，代替以往各部門的逐個審批，提高快速反應能力。其次，在提高執行的准確性上，要意識到某些時候，方向比速度和距離更重要，在提高各自的學習能力同時，對每一新制度的出台，在實施前明確規定：要組織相關執行人員學習理解規定的要求，有相關部門指導執行的努力方向，並作具體的解釋，保證讓能執行的人去執行。讓執行速度的快與慢有本質提升。
4、實施監督，完善考核，順暢執行力流程
執行力三個核心流程是以完善的管理制度為紐帶，靈活多樣的考核制度為航標緊密連接在一起，從而實現企業的戰略目標。
為保證各項規章制度能得到正確的貫徹執行，在制定各項制度時就應明確目的、責任部門、適用范圍及運作方式，並指定目標監督部門和考核方式。
文件格式的標准化，涵蓋了戰略流程、組織流程、運營流程的內容，同時為監督與考核的實施創造了便利。
在制定考核項目與指標時，結合公司的長期目標與短期計劃，針對不同時期出現的具體情況，合理調整考核項目與目標值要求，將公司要實現的戰略意圖以不斷完善的考核方式加以引導。
如在績效考核設計上，分集體指標與個人指標、質量指標與消耗指標等，隨公司戰略導向的變化而不斷調整與完善；在考核目標設置上，以縱向比較為主，橫向比較為輔；在獎懲形式上，以獎勵為主，扣罰為輔。既培養團隊精神又鼓勵個人奮斗，為執行力在各個流程中順暢地發揮威力起到推波助瀾的作用。
總之，學習能力的提高擴展了我們的思維能力；共同的學習目標培養了我們的團隊精神；學習的毅力鑄就了我們執行的堅韌性。而現代企業管理最為直接有效的方式也可以此為基準來達到推動企業健康、持續的發展的目標。
「樹根理論」小解：如果將一個企業比作一棵大樹，學習力就是大樹的根，也就是企業的生命之根。樹根理論告訴我們，評價一個企業在本質上是否具有競爭力，不是看這個企業取得了多少成果，而是要看這個企業有多強的學習力。這就像觀察一棵大樹的生長情況一樣，不能只看到大樹鬱郁蔥蔥、果實累累的美好外表，因為無論有多麼美的外表，如果大樹的根已經爛掉，那麼眼前的這些繁榮很快就會煙消雲散。
美國幾家500強企業遭遇破產清算的真實故事震撼著人們的神經，它以真實的例子驗證了「樹根理論」。有人預測，21世紀最成功的企業將會是「學習型組織」，因為未來唯一持久的競爭優勢是有能力比你競爭對手學習得更快，學習力成為十倍速變化的知識經濟時代唯一持久的競爭力。如果沒有學習力，就不會有新的思想，也不會有新的希望，就會被時代所淘汰。學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，為企業的成功提供不竭動力。
『伍』 當我們學習豐田，我們學習什麼
當我們學習豐田，我們學習什麼：
我們應該學習豐田生產方式的原則,而不是照搬豐田的做法.復制豐田的文化是不可能的,也是不明智的.
①學習其先進的管理理念.
②學習精益生產方式.
③學習現場5S管理.
④學習質量管理方式.
盡管所有的工廠都有類似的沖壓、焊接、噴漆和組裝過程,但即使是豐田工廠也不會盲目模仿其他豐田工廠.豐田的Sensei(導師)們會告訴你,TPS真正代表的應該是"Thinking Proction System(思想生產系統)"."他們希望人們思考.復制不是思考.豐田可以嘗試從總部推行最佳做法,讓每個人都以同樣的方式做事,但那樣做的話持續改進將會消失.他們會得到服從而不是思考.
他們很高興地解釋,豐田生產方式的原則不會改變,但是如果可能的話,應該始終對特定的實踐進行評估和改進.一個特定的工廠可以通過定期參訪和聯合對標,了解該地區的其他工廠在做什麼,但是對標的目的是獲得想法.經理從另一個工廠帶回來的任何想法都應該考慮到環境的差異、特定設備的差異以及工廠的優先事項.我們的問題是什麼?我們應該關注什麼?這些想法會幫助我們實現我們的目標嗎?如果這些問題的答案都是肯定的,那麼這家工廠將在小范圍內試驗這些想法,調整它們,改進它們,並將它們正在做的事情傳達給它們所對標的工廠.
『陸』 學習豐田生產方式感想
答：通過對豐田生產方式理論的學習，我對豐田生產方式有了更加深入的了解，使我受益匪淺。豐田生產方式是一種思想體系，一種理念，更是一種文化。
在整個豐田生產方式中，給我印象最深刻的是——准時生產。整個體系的核心是：看板管理、均衡化生產、設備快速換裝調整、設備合理布置、多技能作業員、標准化作業。能夠完美的解決浪費提出的問題。JIT生產時本著「只在需求時，按需求量，生產所需的產品」的基本思想。也就是一種追求零庫存或最小庫存的生產系統。它打破了傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨模式。看板系統式JIT生產現場控制技術的核心。但是JIT不僅僅是管理看板，而時全面質量管理。
其次，豐田生產方式中提及的七種浪費給了我們很大的警示，讓我們時時刻刻警惕浪費給企業帶來的損失和生產效率的降低，從而使我們降低成本，增加企業的效益。
它是生產中一種永無止境精益求精的過程，盡可能的消除價值鏈中一切不能增值打擾活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也盡可能的實現「零庫存」。
問渠那得清如許，為有源頭活水來。豐田生產方式就是企業不斷前行的源頭，是企業在競爭激烈的今天得以飛速發展的基石。環境在變，世界在變，我們的企業不能一成不變，希望我們的企業更好的學習和理解豐田生產方式，從而將其運用到生產中，為我們企業的發展提供不竭的動力和源泉。
『柒』 《豐田人才精益模式》讀後感.
[《豐田人才精益模式》讀後感.]《豐田人才精益模式》揭示豐田塑造傑出員工的秘密(美)傑弗瑞·傑克(Jeffrey K.Liker)大衛·梅爾(David P.Meier)著2010年1月第1版機械工業出版社勿庸置疑，\"人\"是豐田公司成功的最重要因素，《豐田人才精益模式》讀後感.。\"從車間的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經過謹慎的挑選、培訓和栽培，才成為他們所擔任職務的最佳人選。\"\"豐田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報酬，也為他們提供繼續教育、合理規劃職業生涯的機會；我們期望同仁能夠展現出積極進取的精神，並願意擔任不同角色與職責。我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環境，我們相信這樣的環境有助於發揮個人的創造力和促進團隊合作。我們要讓每個人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動並做出決策的人。\"--詹姆斯·普雷斯(豐田汽車北美製造公司總裁)成功的關鍵在於培養人才\"豐田的秘訣究竟是什麼?答案很簡單：優秀人才，再加上絕對需要優秀人才的制度\"\"概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，並深切領悟到唯有面對逆境與艱辛，才能實現真正的效益。說起來簡單，做起來可不容易。\"\"我們必須把重點放在方法上，而不是結果。若你的動機是把培訓工作做得更好，藉此減少問題，從而幫助公司，那麼你所獲得的成果將如豐田一樣。你應該首先清理你的目標，確定自己導向的正確性--做這些事是因為你關心員工，並願意幫助他們發揮最大潛能，這樣你才會獲得最佳成果。\"第一部分十年樹木，百年樹人\"如果給我6小時的時間來砍一顆樹，我會花4小時磨斧子\"--亞伯拉罕·林肯第1章豐田的啟示豐田的人才培養與發展理念\"在豐田公司，每一位經理人都必須承擔老師的職責，因為培育傑出人才是豐田公司的第一要務，讀後感《《豐田人才精益模式》讀後感.》。\"--這已經成為豐田方式中根深蒂固的文化價值觀。\"豐田的領導人始終堅信，該公司唯一的競爭差異化來源就是他們所培養的傑出人才。因此，培養人才是他們的第一要務。\"\"我們認為，一個人的所有才能中，只有10%(或更少)是天賦；公司員工的才中，有90%以上是能夠通過努力學習與不斷練習而獲得的。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎為起點(有學習能力並且有求知慾的個人)，通過不斷的努力與練習，開發員工的特定才能。\"\"要找到恰好具備所有必要技能的理想人才是相當困難的。\"\"一支優秀的團隊並不是由少數幾個明星隊員組成的，只有眾多具備優異能力的隊員團結一致才能構成一支傑出的團隊。\"在《豐田模式》一書中所敘述的14項原則中，有6項與培養人才有關：原則1管理決策必須著眼於長期，即使為此犧牲短期財務目標也在所不惜。豐田公司對終生僱傭制的熱忱也正反映了這種價值觀。原則6工作過程的標准化是持續改善工作的基礎。標准化作業和工作指導培訓必須齊頭並進。同時，長期團隊的成員必須學會發現問題，並謀求改進。原則9培訓那些徹底了解並贊同公司理念的員工成為領導人，使他們能夠向其他員工傳播這種理念。教育員工是領導者最重要的技能，領導者必須深入了解他們的工作，以教育、指導其他員工。原則10著力發展那些信奉公司理念的傑出人才與團隊。團隊要依靠訓練有素的員工，學會如何同團隊合作對於個人的發展是很重要的。原則11重視公司的合作夥伴與供應商，不斷為他們提出挑戰，並幫助他們改進。供應商的人才水準必須與豐田相當，要以類似方式培養人才。原則14通過不斷的反思與改善，公司要發展成一個學習型組織。這被專門放在金字塔中的最高一層，因為一個學習型組織往往會擁有最好的組織績效。無情的現實\"所有的領導者都明白，只有下屬成功，自己才能成功。\"惡性循環\"救急(耗費時間)--沒有時間培訓--無效培訓--無效和變化不定的結果\"打破惡性循環，開啟成功之門\"你會為自己真心想做的事騰出時間。\"--如果說沒有時間，其實只是你選擇做其他事，你認為這些事更重要，讓它們佔用了你的時間。要擺脫這種惡性循環，唯一的方法就是開始行動，你必須為自己未來投資時間，或是找其他能夠投入時間的人。 〔《豐田人才精益模式》讀後感.〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】
『捌』 豐田公司管理的12條理念是什麼
「為了人類，為了社會，為了地球」