業務培訓工作領導小組

❶ 組織機構

廣東省農用地分等工作在廣東省國土資源廳領導下，各級國土資源局業務主管部門負責項目工作的協調與決策，分別成立項目領導小組和項目工作組具體領導和實施項目工作。

（1）工作領導小組：負責廣東省農用地分等定級與估價項目實施的領導和協調，履行監督、檢查、協調等行政管理事項。

（2）項目技術專家組：組織廣東省內有關土地、農業、土壤、水利等方面的專家成立廣東省農用地分等定級估價技術專家小組，負責廣東省農用地分等省級二級區參數的完善及廣東省農用地分等定級與估價中有關技術問題、專題的研究和處理。同時，聘請國內農用地分等定級估價專家為技術咨詢顧問。

（3）廣東省國土資源廳土地利用處是本項工作的業務行政主管部門，負責該項工作的決策、協調、監督和宏觀控制，督促檢查各地工作開展情況，組織全省農用地成果的預檢及省級成果的匯總。

（4）廣東省土地勘測規劃院是廣東省農用地分等定級與估價項目的技術組織實施單位，在廣東省國土資源廳的領導下，負責全省農用地分等定級與估價工作項目申請書、實施方案、技術方案、技術細則的編制；負責組織技術培訓；負責對市、縣分等工作進行技術指導和檢查；協調省技術指導組對縣（市）級定級估價試點進行重點跟蹤、研究；配合廣東省國土資源廳土地利用處對縣級分等成果進行預檢；負責全省農用地等別接邊、平衡、調整和匯總工作。在項目實施過程中，廣東省土地勘測規劃院定期以書面報告形式向廣東省國土資源廳土地利用處匯報項目工作進展情況及存在問題。

（5）各地級市設立市級農用地分等定級估價組織管理機構（成員報廣東省國土資源廳土地利用處備案），負責統籌本行政區域內各縣（市、區）農用地分等工作。一是完成本級農用地分等工作；二是對轄區內各縣（市）農用地分等、定級、估價工作進行組織協調、監督，負責協調縣際間接邊處理；三是配合廣東省國土資源廳進行轄區內各縣（市）農用地分等成果的預檢工作，並固定一名聯絡員定期向廣東省國土資源廳和廣東省土地勘測規劃院通報地級市工作的進展及存在的技術問題。

（6）各縣（市、區）設立相應的組織管理機構，包括領導小組和項目技術組。領導小組由各縣（市、區）分管國土工作的縣級領導擔任，國土、農業、統計、環保、水利等部門領導為小組成員。各縣（市、區）工作領導小組的職責主要是工作經費的籌措及重大問題的協調決策。其下設辦公室的職責是負責本轄區分等、定級、估價工作的管理與協調，如有必要可組成技術組，負責收集有關資料和外業調查、劃分分等單元、進行分等指數計算、與鄰縣（市、區）的接邊、編繪農用地分等成果圖、數據匯總、設置標准樣地及編寫報告。各地均設固定聯絡員，負責和地級市、廣東省土地勘測規劃院保持溝通和聯系，及時向地級市、廣東省國土資源廳和廣東省土地勘測規劃院通報本地工作的進展及存在的問題。

❷ 如何做好小組培訓工作

這個問一下你是什麼小組了？

但是一般培訓的工作，無礙乎就是事前你需要了解小組內內成員的培訓需求，最好容在培訓課程選定之前，就先做一次訪談，如果組內人不多，你就一一訪談，如人數較多，可以開一個頭腦風暴會，讓他們把自己想要的培訓需求說出來。

這樣你之後的培訓方案就比較容易制定，也有針對性。接下來，你需要考慮成本，根據成本來判斷，哪些課程可以內部員工來培訓，哪些則需要請外部的培訓師來進行專業培訓。

培訓完了之後，你需要做好培訓總結工作，比如培訓時有哪些亮點，未來還需要針對性的Follow Up活動嘛？

只要想清楚了，培訓工作就不難展開！

❸ 「領導小組」和「管理小組」有什麼不同

領導與管理之間也有著本質的差別，而且隨著社會化程度的提高，這種差別將會愈來愈突出，只有深刻理解這種差別，才能真正達到加強領導和強化管理的目的。國內外學者普遍認為領導與管理的差別表現在許多方面，作為兩種活動它們的任務、職能和作用是不相同的，作為活動的主體，他們的處事、待人的風格以及的眼光、膽略都是不同的。其區別主要表現在以下幾個方面：[1-3]
1．含義不同。領導是率領並引導某個組織朝一定方向前進，一般包括引導、導向、帶領、率領和指揮等涵義；管理是負責並促使某項工作順利進行，一般包括管轄、處理、約束、運用和安排等涵義。
2．任務不同。領導的主要任務是給組織指引前進方向，為組織確定奮斗的目標；一個組織如果沒有奮斗的目標和前進的方向，其一切行為就會成為無源之水、無本之木，都將失去意義，管理的任務在於貫徹落實領導提出的路線、方針和政策，促使目標的實現，推動組織向既定的方向邁進；一個組織如果缺乏強有力的管理，一切目標和指向都將成為空洞的口號。
3．對象不同。管理的對象主要是事，雖也包括人但多為是物、財、信息及管理系統，通過制定各種規章制度、作業手冊等來保證管理對象的正常運轉；而領導的對象主要是人及其組織，通過調動部屬的熱情和積極性，激發下屬的潛在需求、價值觀和情感，實現組織的目標。
4．作用不同。領導的作用主要是統帥和協調全局性的工作；為了有效地指揮一個部門、一個組織的全局活動，領導者要經常協調和解決下屬各部門之間的分歧和磨擦，使整個組織和諧發展。管理的作用主要是做好領導安排的局部范圍或某一方面工作，管理者經常要處理好具體部門的業務工作，如質量管理、生產過程式控制制、產品分析等。領導追求的是整個組織乃至整個社會效益，管理側重於追求某項工作的效益。
5．途徑不同。領導通過決策為組織指明方向，並通過激勵促使下屬沿著正確方向前進，克服前進中的困難；管理則通過強制的辦法將人們置於正確的方向並實現對其控制。領導通過滿足人們的基本需要，激勵他們實現問題的有效解決，管理則通過各種制度約束來促使問題的解決。
6．工作重點不同。領導著重於分析研究和解決本部門與外界相關的重大、長期和廣泛的問題，管理工作則注重於解決部門內的一些非重大、短期、策略性和技術性的具體問題。如省、市領導主要是落實中央、國務院制定的方針政策和省委的決定，考慮直屬下級的機構設置和重大人事任免，處理影響全面工作的重大問題等，下屬部門的日常工作，均屬下級管理活動的范圍，領導者不應過多干預。正如古羅馬法典曾經指明的那樣：行政長官不宜過問瑣事。領導的效能是通過依靠權威而發揮引導、影響的作用來實現的，管理則要通過對具體資源的安排和配置，來實現管理目標。
7．時空觀不同。領導者著眼於長遠，其所確定的目標多在3-5年甚至更長，因為領導者所研究的目標都是一個組織或部門的重要目標，沒有足夠的時間是無法完成的；管理者在計劃和預算中只注重幾個月多則一二年，因為管理者要通過完成一個又一個短期目標來支撐領導提出的中長期目標。同時由於領導要統帥全局，因此更加註重系統性問題、宏觀性問題和外部聯系性問題，而管理則注重於微觀問題和細節問題。
8．風險意識不同。一般而言，領導者經常追求有風險甚至危險的工作，越是機會誘人，冒險工作的決心就越大，他希望通過有挑戰性的努力獲取更大的效益；管理者更加看重秩序，會本能地迴避風險或想方設法排除風險。領導的職責不是維持現狀而是推進組織變革，千百年來多少領袖人物概莫能外，有的轟轟烈烈，有的循序漸進，雖然方式不同，但任務都是要確定一個目標，然後帶領一批人歷盡千辛萬苦向這一目標邁進；管理者則更加強調維持秩序，因而更習慣於限制，於格守長期形成的管理原則和制度，因為沒有規矩就沒有方圓，不積跬步無以致千里，因此他們總是小心地看待變革，謹慎地對待風險。
9．用人方略不同。領導者擇人的標準是適應，即適應確定崗位的各方面要求，要能統領他所要負責的部門或組織；管理者擇人的標準是專業化，選擇經過專業培訓的人來擔任各項工作，這樣他的工作才能有條不紊，才能更加周密細致。在人員使用上，領導者注重目標激勵，注重通過溝通和激勵來調動人的積極性，對有問題的人員注重教育；管理者則注重執行政策，強調員工的服從性，強調通過組織的力量來完成目標，對有問題的員工則注重紀律處分。
10．處理問題的方法不同。領導者主要處理變化性問題，通過開發未來前景而確定前進方向，然後把這種前景與組織中的其他員工進行交流，並通過授權、擴展的激勵手斷，不時創造一些驚喜來鼓舞他們克服困難達到既定目標；管理者主要處理復雜性問題，常常側重於抑制、控制和預見性，通過制定規劃、設計規范的組織結構以及監督計劃實施的結果，達到有序的狀態。對待長期性問題，領導者力圖拓展新的思路啟發人們新的選擇空間；管理者總是習慣於限制性選擇，難以給人們提供想像發揮空間。
11．情感表現不同。在與他人的關系中，領導者關心的是事情以及決策對參加者意味著什麼；管理者關心的是事情該怎樣進行下去。因而在工作中和與人交往中領導者與管理者的情感表現是不同的。領導者常常對工作、對人充滿熱情和感召力，使用的語言常富有感情色彩，會用極大的熱情去描繪未來前景，以喚醒人們強烈的情感，自我超越的慾望推動著他們去不斷爭取心理和社會的變革。他會給組織帶來緊張和不安分，因而常常產生意想不到的收獲。管理者無論對待工作還是對待他人都較少情緒化，缺乏一種憑直覺感受他人情感和思想的能力，在與他人的相處中，一方面也努力尋求合作，另一方面卻又不願過多投入情感，從而顯得缺乏熱情和活力，對所處的環境有歸屬感，認為自己是現有秩序的維護者和監管者，社會賦予了他們指導組織以及平衡現有社會關系的管理能力。
12．素質要求不同。有人把領導與管理比喻為思想和行為，從某種程度上說明領導者和管理者的素質要求是不同的。如果說管理者是有效地把事情做好，那麼領導者則要確定管理者所做的事情是否正確。因此，領導者必須站得更高看得更遠，必須能為組織指明前進的方向並告知奮斗目標，必須以敏銳的眼光和超常的智慧尋找到發展的機遇，判定風險所帶來的效益。領導者必須投入極大的工作熱情才能帶動群眾工作的熱情。管理者是問題的解決者，管理不需要天才也不需要英雄主義，但是要有堅持不懈、持之以恆、勤奮工作的思想品質，有分析能力和忍耐力，特別是忍耐能力對一個優秀的管理者而言是十分重要的。
由此可見，領導與管理的區別是深刻而廣泛的，領導具有務虛性，注重目標和方向；管理具有務實性，注重貫徹和落實。領導具有全局性，注重整個組織和社會的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某項工作的利益。領導具有超脫性，不管具體事務；管理具有操作性，必須事無巨細。領導具有戰略性，注重組織長期和宏觀的目標；管理具有戰術性，注重短期內的和具體的任務的完成。領導的功能是推進變革，管理的功能維持秩序。領導善於激發下屬創新，管理習慣告訴下屬按部就搬。領導者樂於追求風險，管理者則往往迴避風險。領導者富於感情，管理者注重平衡。領導者善於授權和擴張，管理者樂於限定和控制。領導者善於思考並產生新的思想，管理者善於行動並進行新的驗證性實踐。
美國著名學者史蒂芬?柯維曾形象地做了這樣一個比喻：一群工人在叢林里清除低矮灌木。他們是生產者，解決的是實際問題。管理者在他們的後面擬定政策，引進技術，確定工作進程和補貼計劃。領導者則爬上最高的那棵樹、巡視全貌，然後大家嚷道：「不是這塊叢林」。[4] 韋爾奇先生也以其豐富的領導實踐和人生感悟，形象的指出：「把梯子正確地靠在牆上是管理的職責，領導的作用在於保證梯子靠在正確的牆上」。[5]這種描述十分形象的揭示了領導與管理之間的差異。
在領導實踐中清晰地區分領導與管理的差異，並正確地判定負責人在某一項工作或某一個崗位上是領導還是管理，有著十分重要的現實意義，因為准確的定位，決定著他的思想方法和行為方式，不同的思想方法和行為方式對領導環境中的其它人員都將發生重要影響。當某一個層面的負責人該以領導的身份出現時，他就必須學會高瞻遠矚，必須學會宣傳動員，必須學會引航導向，必須學會給人們確定目標，必須學會以全局的眼光觀察和處理各種問題；當他該以管理者的身份出現時，他就必須學會腳踏實地，必須學會貫徹與落實，必須學會周密仔細，必須學會按部就般，必須學會一步一個腳印的做事。否則如果一個領導者如果不能始終清醒地知道自己該做什麼，那他可能是該做的事他沒有做、不去做，不該由他做的事情，他卻樂此不疲，結果是什麼工作都沒有做好，自然這樣的領導也當不好領導。在領導活動的實踐中，如何確保領導行為的相對獨立性，使其真正從思想和行為上擺脫管理影子，使領導與管理區分開來，已經成為各級領導者做好領導工作的一個重要問題，這也正是領導科學得以誕生，並具有明確的研究對象，能形成一套獨立的研究體系的根本原因

❹ 加強組織領導，成立領導小組，組建工作班子

為按時、保質完成國土資源部下達的任務，加強部門協調，保證農用地分等工作順利進行，成立了福建省農用地分等定級與估價工作領導小組，由福建省國土資源廳廳長為組長，分管副廳長為副組長，廳土地利用處、福建省國土資源勘測規劃院等有關業務處（院）的負責人擔任小組成員。領導小組下設辦公室，由分管副廳長兼辦公室主任，利用處處長擔任辦公室副主任。為確保農用地（耕地）分等工作技術指導到位，保證工作質量，還成立了由土地、農業、水利、氣象等多學科專家組成的專家顧問組和技術指導組。

為明確農用地分等定級與估價工作任務，嚴格按照項目實施方案和國家《農用地分等定級規程》（國土資源大調查專用）認真組織實施，決定由福建省國土資源廳土地利用處負責組織、協調、管理、監督；福建省國土資源勘測規劃院具體負責項目的實施、指導和檢查，各縣（市、區）國土資源局負責縣級農用地（耕地）分等工作的具體實施。

按照福建省國土資源廳的部署，各設區市、各縣（市、區）也相應成立了以政府分管領導或國土資源部門領導為組長的農用地（耕地）分等定級與估價工作領導小組，並聘請政府有關部門的專家成立技術小組。

農用地（耕地）分等工作技術性強、工作量大，要完成這項任務，必須要有一支技術力量強、素質高的隊伍。而當前縣級國土資源管理部門工作任務繁重，人員編制少，要按時、保質完成農用地（耕地）分等工作，具體組織形式是關鍵。為切實科學量化全省耕地的質量及其分布，摸清家底，各縣（市、區）根據自身技術力量和經濟條件的不同，採取了三種不同的組織形式開展農用地（耕地）分等工作：一是國土資源部門本單位本系統抽調人力組建隊伍，通過技術培訓來開展工作；二是把工作任務委託給大專院校或有關單位，國土資源部門進行組織協調和協助調查論證；三是藉助社會技術力量配合國土資源部門，以協作形式共同組建隊伍開展工作。由於採用了多種組織形式，較好地保證了全省農用地（耕地）分等工作按時、保質完成。

❺ 如何建立企業的培訓體系

一、培訓工作的組織體系 1、 培訓工作內部組織總體框架 2、 成立培訓工作領導小組 組長：總經理 副組長：副總經理 成員：各部門長 執行秘書：培訓主管 3、 各部門培訓職責 ①培訓工作領導小組工作職責 ---審議年度培訓工作總體規劃 ---審核年度營銷網路培訓課程開發規劃 ---組織開展年度培訓合作夥伴招標工作 ---對內部培訓師的資格審核 ---組織召開季度培訓工作例會 ---審核培訓計劃實施效果 ②綜合管理部工作職責 ---公司培訓管理的歸口部門 ---制定年度培訓工作總體規劃 ---專業培訓機構招標考核管理 ---負責公司新員工的入職培訓以及內部員工的常規培訓 ---組織各部門實施職能范圍內的培訓活動 ---內部講師的管理 ---培訓效果評估與考核管理 ③各部門各大區培訓負責人職責： ---制定本部門/區域培訓計劃，並組織實施 ---對培訓課程的實施進行檢查、考核 ---負責編制本部門/區域專業性的培訓教材，主持內訓 ④各部門培訓員工作職責 ---編制本部門下月培訓計劃、上月培訓工作小結 ---負責本部門當月培訓工作的實施 ---負責跟蹤培訓計劃的落實，並根據本部門情況及時提出調整建議 ⑤銷售代表、服務代表職責 ---負責轉訓相關營銷、服務培訓課程 ---負責經銷商、服務商的內部培訓工作支持及考核 ⑥各部門培訓分工 綜合管理部： 對公司內部全體員工的培訓 網路部：對經銷網路人員的營銷、管理等培訓 售後部：對服務網點人員的管理、技術等培訓 銷售部：對信息員的業務培訓及指導 市場部：對促銷員的業務培訓及指導 二、培訓方式 公司培訓採取內部培訓和外委培訓相結合的原則 1、 內部培訓 課堂培訓－通過內部講師進行有針對性的課程開發，通過正式授課實施培訓； 實習培訓－通過指定帶教老師對新上崗人員進行指導與培訓，使其盡快適應工作需要； 工作指導－通過領導對具體工作的指導、修正來通過下屬人員自身工作水平； 內部交流－通過同事之間內部研討、頭腦風暴、內刊等共享經驗教訓來提高自身工作水平； 競賽活動－通過比賽的形式來提升對知識技能的掌握。 2、 外委培訓 委託社會培訓咨詢機構進行有針對性的課程開發及課堂培訓實施。 對公司高層、企劃、財務、物流、人力等有特殊專業培訓需求的人員，可以申請報名參加社會培訓咨詢機構組織的專業性培訓班。 三、培訓管理與考核 1、 培訓管理採取分級管理原則，綜合管理部負責公司統一安排的培訓；各部門負責組織自己職能范圍內的培訓及內部日常培訓。 2、建立培訓例會制度，每季度召開一次培訓例會，參加人員包括：培訓工作領導小組所有人員及各部門培訓員，展開培訓工作的季度總結和部署。 3、員工培訓考核採取學分制+考核考試成績相結合的原則。每一個員工建立個人培訓檔案卡，按每參加培訓1小時計1學分，全年需滿100分；將學習內容及學分成績，經由授課人或指導者和綜合管理部簽字確認；凡授課培訓，必須進行書面考試，考試分數記載於個人培訓檔案卡。 4、對於計劃外的內部培訓，各部門或個人應提前至少兩周提出培訓申請，並填寫《培訓需求申請表》報至綜合管理部統籌安排。 5、特殊專業培訓，各部門或個人應提前至少一個月前提出培訓申請，並填寫《培訓需求申請表》，經部門領導審批，報培訓工作領導小組審核批准後送至綜合管理部,可參加外部培訓機構組織的培訓課程。培訓費用在3000元以下者一律可先行墊付，然後參照考核成績、轉訓情況、培訓教材歸檔情況報培訓工作領導小組批准後給予報銷，並將報銷額度匯入培訓檔案。 四、培訓工作流程 1、培訓需求調查 1.1綜合管理部每年11月下旬組織公司各部門培訓員依據該部門的培訓目標，分別對內部營銷服務人員、外部營銷服務網路人員制定調查計劃，實施調查，做出《培訓需求調查表》報綜合管理部。 1.2綜合管理部將根據各部門的工作職責及培訓需求的合理性，進行核查、匯總及確認。 1.3《培訓需求調查表》的填寫可通過訪談或書面資料的形式進行。 2、培訓計劃制定 2.1綜合管理部根據公司長遠發展規劃和年度經營計劃、銷售公司的營銷計劃和營銷策略、銷售公司組織機構和崗位設置、崗位標准和素質要求、員工職業生涯的規劃公司培訓目標、培訓需求調查於每年12月底前制定下年度培訓計劃，在培訓計劃中對講師授課費、課程開發費及外派培訓費等費用進行預算註明，將預算一並培訓計劃報培訓工作領導小組審批。 2.2各部門培訓員依據公司年度培訓計劃制定本部門的年度培訓計劃,填寫《 年度 部門培訓計劃表》，經本部門確認後交綜合管理部審核備案。 2.3各部門培訓員需根據本部門的年度培訓計劃按月進行分解,制定月度培訓計劃，經本部門確認後，於每月26日交綜合管理部審核備案。 2.4綜合管理部將結合公司發展現狀每年6月對培訓計劃進行合理的調整、優化。 3、培訓課程開發 3.1綜合管理部根據培訓需求調查的匯總結果，於每年12月分別組織相關部門或培訓咨詢機構進行有針對性的課程開發。 3.2如現有力量無法自行開發的課程將通過培訓咨詢公司招標來完成。 3．3培訓課程開發從公共課程、基礎課程、進階課程設計課程模塊，形成模塊化課程設置。 4、培訓師資選聘 4.1公司的培訓課程是以內部開發為主，外部引進為輔，與之相應的師資也以內部講師為主，外部講師為輔。對於內部講師，其來源主要為：公司高層管理者、部門負責人、專業技術人員和內部選聘的其他合適人選；對於外部講師，綜合管理部將在每年12月通過培訓咨詢機構的廣泛招標來嚴格選聘，也將在集團培訓部、兄弟企業、其他成功企業中認真細致地選聘出優秀的培訓講師。 4.2對培訓講師的評估，一方面對參與講授的外聘講師資格進行權威認可和淘汰篩選，另一方面對內部講師也要進行合理的監控和選拔。 5、培訓資料製作 綜合管理部保證參訓人員人手一份內容較詳實的紙質培訓資料，便於以後進一步鞏固消化。部分課程，根據實際情況製作電子版本（如光碟格式）資料以利於轉訓。 6、培訓課程實施 6.1綜合管理部在培訓計劃的基礎上制定培訓實施方案，並報培訓工作領導小組審核批准。各部門按培訓計劃要求分別負責組織實施各項培訓計劃。 6.2培訓實施方案設置相應的課程體系和培訓對象，綜合管理部有權要求相關部門按要求派員參加，並審查參訓學員資格。 6.3參訓學員培訓前須做好工作交接，如遇特殊情況不能參加培訓，需提前一天以書面形式由主管部門領導簽字批准，報綜合管理部請假。 6.4培訓實施期間，全體人員暫停使用一切通訊工具（手機、bp機並調至震動）。培訓過程中，應嚴格遵守課堂紀律，不準遲到、早退，否則將嚴肅處理。 6.5綜合管理部在培訓實施期間有權對相關部門的培訓資源，包括培訓設施、課程、師資等進行調配。 6.6對於公司或部門培訓計劃中各項目發生變更時，在培訓項目實施前項目負責部門需填寫《培訓課程調整申請表》交綜合管理部審核備案。 7、培訓效果評估 7.1綜合管理部將按照《培訓效果反饋表》對整個培訓課程實施過程中的師資、組織、課程設置等方面進行系統效果評估。 7.2綜合管理部及各部門培訓員對培訓評估結果不合格的分析原因並制定整改措施。 8、培訓檔案整理 8.1各部門培訓員對公司及各部門培訓課程實施過後一周內，將每個參加培訓的學員的《 培訓簽到表》以及考試成績匯總，並報至綜合管理部審核存檔。 8．2綜合管理部將按照培訓課程的實施情況對每一個學員填寫《個人培訓檔案卡》，並將依據《個人培訓檔案卡》不定期對學員的培訓成效進行追蹤調查，並加入工作考核之中。 8.3各部門培訓員每月26日將本部門當月的培訓工作總結交至綜合管理部審核存檔。 五、小結 培訓工作作為公司內部一項重要的服務性質工作，是一個系統工程，必須竭盡全力保障內外營銷服務人員得到系統、完善、實效的培訓和良好、舒心、細致的組織安排，協同一致地為實現公司的銷售目標努力！

❻ 中央組織部關於2008-2012年大規模培訓幹部工作的實施意見的組織領導

（一）加強領導，統籌規劃
各地區各部門要把大規模培訓幹部工作擺上重要位置，納入本地區經濟社會發展規劃或本部門工作規劃，統籌安排，整體部署，明確責任。黨政主要領導幹部要深入實際、調查研究，加強對幹部教育培訓工作的領導，及時研究解決幹部教育培訓工作的重大問題。各級幹部教育領導小組和幹部教育聯席會議，要進一步發揮溝通協調和宏觀指導的作用。
（二）各負其責，齊抓共管
各級組織部門要切實履行牽頭抓總、綜合協調的職責，加強對大規模培訓幹部工作和幹部教育培訓改革創新的指導，努力為基層和廣大幹部服務，不斷提高工作的科學化、制度化、規范化水平。各級黨委和政府有關工作部門要按照職責分工，抓好各自任務的落實。幹部教育培訓機構要充分發揮在大規模培訓幹部中的作用，做幹部教育培訓改革創新的探索者和實踐者。幹部所在單位要按照幹部管理許可權，積極組織實施本單位幹部教育培訓工作，明確學習要求，提供相應保障，積極推動幹部在職學習，通過舉辦專題講座、輔導報告、短期培訓等活動，創建學習型組織，落實全員培訓的要求。
（三）加大投入，健全隊伍
加大對幹部教育培訓的經費投入，按照《幹部教育培訓工作條例(試行)》的要求，將幹部教育培訓經費列入各級政府年度財政預算，隨著財政收入增長逐步提高，保證大規模培訓幹部工作的需要。各地區各部門要根據幹部教育培訓工作的發展需要，健全乾部教育培訓管理機構，保證足夠的人員編制，充實必要的工作力量。抓好乾部教育培訓管理者的教育培訓和實踐鍛煉，不斷提高他們的思想政治素質和業務水平，努力建設一支高素質的幹部教育培訓管理者隊伍。
（四）督促檢查，狠抓落實
各級組織部門要會同有關部門，加強對大規模培訓幹部工作情況的督促檢查，及時發現和解決存在的突出問題，總結和推廣幹部教育培訓改革創新的新鮮經驗和有效做法。加強新聞宣傳，進一步形成全黨重視、全社會支持的良好氛圍，推動大規模培訓幹部工作深入開展。