『壹』 戰略管理與績效學習心得
你沒有學習的心得嗎？暈，給你個大綱自己發揮
1、績效管理實質上是通過績內效標準的容量化考核來評價、激勵員工的一種系統方法
2、績效管理的標准應依據崗位職責和公司對該崗位的期望值來擬定
3、績效考核的來源是數據，數據應由下工序的人員來進行統計匯總，要具有透明度和公正性
4、對於績效的結果，要進行區別對待，即正面激勵優秀者，樹立榜樣作用，對於待改進的，要重點培訓其相關技能，目的仍是為提高其績效，使公司利潤最大化
『貳』 績效管理與考核學習總結
對待績效考核， 不能簡單地把它等同於績效管理，二者既有聯系又有區別。績效考核僅僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環節，與其它四部分共同組成一個整體。盲目地把績效考核當作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產生抵觸情緒，無法體現績效管理的價值。
長期以來，不少企業對績效管理在認識上存在著較大的誤區，把績效管理簡單等同於績效考核。
績效考核是依據既定的標准，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。
績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，並推動團隊和個人做出有利於目標達成的行為，即通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。
與績效考核相比，績效管理是一個系統，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。
對於績效考核，能使企業受益，使管理者受益，使員工受益。
在我的工作當中，績效考核也在進行，首先是做績效計劃，針對每個部門，每個部門再針對每個人。在實施當中，對於一個考核的標准，很多都是完成本部門及本人應該做的。我覺得應該補充一點的是，不應該是完成應該做的，還要有一個提升。如果僅僅是完成應該做的，那麼都是為工作而工作。不能提升一個人的潛在能力。在這里學到了很多。
『叄』 績效管理的學習心得
你沒有學習的心得嗎？暈，給你個大綱自己發揮
1、績效管理實質上是通過績效標準的量化回考核來評價、激答勵員工的一種系統方法
2、績效管理的標准應依據崗位職責和公司對該崗位的期望值來擬定
3、績效考核的來源是數據，數據應由下工序的人員來進行統計匯總，要具有透明度和公正性
4、對於績效的結果，要進行區別對待，即正面激勵優秀者，樹立榜樣作用，對於待改進的，要重點培訓其相關技能，目的仍是為提高其績效，使公司利潤最大化
『肆』 績效管理與考核的學習總結怎麼寫
首先你要讓所有員工和他們的領導主管了解到績效管理的重要性。通關提供專直線主管所具屬備的的五點職責：一、計劃能力：規劃年度目標、工作計劃及編列預算。二、組織能力：安排及設計工作流程、工作分配。三、用人能力：選擇部屬、適才適所。四、領導能力：激勵、溝通、授權。五、控制能力：績效管理、教育訓練、回饋改善、獎懲。以「教練」的身分，去作下列事情：一、引導直線主管去思考，為什麼部門需要績效管理制度。二、刺激直線主管，讓主管對績效管理有強烈的需求與動機。三、教導直線主管，如何去建立績效管理制度。四、提供直線主管訓練課程，知道要怎麼去與部屬作績效面談及改善績效。
『伍』 績效管理的學習體會
LZ:
績效管理個人認為應該從績效、績效考核最後到績效管理。
就像以前或者說現在還回是有很多老答板開會就會和直線經理說我不看過程我只跟你們要成果，其實是不對的，其實對過程不監督控制，結果也好不到哪裡去。
那麼績效管理就是對這個過程的監控，堅持和執行力很重要。 （李蕊）
『陸』 績效管理及執行力培訓心得的開頭怎麼寫
一般都是寫參加了哪個老師的績效管理和執行力培訓，然後自己有什麼收獲。
『柒』 如何正確認識績效管理學習心得
1.績效考核是節點，績效管理是過程。沒有過程的節點，讓我們聯想到皮之不存毛版將焉附？ 2.PDCA戴明環同權樣適用於績效管理。即：績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵。計劃是對目標的策劃，輔導就是推進績效管理，評估是對推行績效管理的結果的檢查，績效激勵相當於績效的持續提升。 3.績效考核針對過去，屬於事後控制。績效管理是針對未來，屬過程式控制制。 4.績效管理和考核所以要製造差異，是因為差異可以產生激勵作用。 5.所以說績效管理的本質是過程管理，是因為研究過程對於企業才有價值。 6.要想做好績效輔導，必須制定出一套讓員工不得不做遵守的流程制度。換言之必須形成機制。 7.制定KPI的思維方式是CSF（關鍵成功因素分解），至於BSC、魚刺圖只是不同的工具而已。
『捌』 如何在組織內部推行績效管理學習心得
如何在組織內部推行績效管理：
一、大處著眼：高層重視，理念宣導
有人把績效管理總結為「一把手工程」，意思是說沒有公司高層決策者(「一把手」)出面，績效管理就很難實行。結合現實可知，這一總結可謂一語中的。
績效管理的推行，首先要從大處著眼，即企業高層重視、理念宣導。企業在進行績效管理時，一定要讓高層參與進來，這是推行績效管理的必要前提條件。企業高層不重視績效管理，人力資源部門就不可能達到考核的目的。
績效管理的實質是企業戰略目標得以落地的工具手段，而並非為考核而考核。這也是許多企業高層雖然喜歡績效管理和績效考核但始終效果不大的最根本原因。
二、小處著手：簡單入手，局部入手
1.簡單入手
簡單入手，是指企業要知道將關鍵成功因素進行分解也是一種績效管理。
在年初或季初，企業高層管理者要討論通過需要完成的管理目標和業務指標;然後，企業的人力資源部依據這些目標再逐級地進行分解、討論，這一過程就是「簡單入手」的過程。
只有簡單，才容易實施。太完美、太嚴謹的績效管理措施不僅給企業造成人力財力的極大浪費，也會給下級帶來不便。
2.局部入手
局部入手，是指企業在實施績效管理時，並不需要把所有部門或崗位都考核一遍，而是應該從局部入手，重點考核那些與企業戰略目標密切相關的部門或崗位。
考核所有部門，就會忽略與其戰略目標緊密相關的崗位或部門，給績效管理帶來混亂，最終導致結果無效。
三、形式親民：重視兩會，加強溝通
企業在與員工進行溝通時可以採取以下幾種方式：
1.進行指標分解
動員企業全員進行指標分解是親民形式的其中之一。
值得注意的是，在全員進行指標分解時，企業要盡可能地採用一些簡單的、員工易接受的操作方式。
2.會議管理
企業可以通過會議管理的方式代替一些所謂的考核。例如，目標分解、計劃的質詢、過程溝通都可以通過會議管理的形式。
3.加強溝通，以查代考
很多成熟的外資企業都採用一種「7×24」的工作回顧方式。所謂「7×24」，實質就是任何時候都在做回顧，是典型的以查代考形式。