企業培訓誤區

① 為什麼說培訓是成本的誤區

A. 「薄利多銷」是抄通過降低利潤來實現較低的定價，而低成本是通過控制住成本。
B. 薄利多銷是通過降低利潤來實現較低的定價，而是「低成本」通過控制住成本。
C. 「薄利多銷」可以通過走量來獲取利潤，而低成本不可以。

② 印刷企業培訓如何走出誤區

許多印刷企業都存在這樣一個「怪圈」：企業給員工的培訓投入越多，員工走得越快；而企業在培訓方面的投入減少，員工同樣產生不滿，離職人數還是會增加。原因在哪裡呢?

大部分印刷企業，生產都有旺季和淡季之分 一到淡季 除了檢修設備、組織職工開展業余文化活動或外出成人等之外 一項重要的工作就是依照慣例舉辦各種培訓。

但我們有沒有認真想過：我們的每次培訓達到目的了嗎7我們有沒有認真測算和評估過：我們在培訓上的投入產出情況究竟如何7一項調查表明：國內企業的培訓費用很大一部分是在浪費。在一些企業 培訓 尤其是外出培訓，已經成為一種變相的職工福利或待遇。本來 培訓的目的是為了提高員工素質，提高企業的執行力 從而給企業帶來收益 但這樣的培訓不等於使企業的培訓資源打「水漂 了嗎?那麼 我們在培訓上究竟有哪些誤區?怎樣才能使培訓走出這些誤區呢?

培訓上的誤區

造成培訓資源浪費，和我們在培訓上的誤區有直接關系。這些誤區主要有：

1．企業最高經營管理者對培訓的重視程度和認識程度不到位。有的企業的最高經營管理者也會認為培訓很重要，但認為培訓的這種重要性僅僅體現在對員工技能方面的提高上，而對於培訓在其他方面的作用，如對企業文化的傳承、企業凝聚力的加強、員工工作熱情的激發等的認識卻不足，或認為這些方面的培訓不會解決什麼問題 因而難以培訓或不需要培訓 這就容易導致我們只重視技能培訓 而忽視態度、忠誠等方面的培訓。由此一旦員工技能得到長足提高 但又缺乏正確的工作態度和良好的敬業精神就會選擇離職另謀「高就「 造成企業員工離職率居高不下。同行業相同崗位待遇、發展機遇等相對 低端「的企業就會淪為另外一些相對 高端 企業免費的「培訓基地「，不僅本企業因此支付的培訓投入隨著員工的離職而浪費，而且會因人才流失削弱本企業的市場競爭力 卻增強了對手的競爭力。

如果由此又形成企業核心技術、客戶等方面的流失局面，那對企業的損害就更為巨大。許多印刷企業都存在這樣一個 怪圈」：企業給員工的培訓投入越多，員工走得越快：而企業在培訓方面的投入減少 員工同樣產生不滿離職人數還是會增加。

2．企業組織培訓的目的不明確。

主要表現在：一是培訓的實施面不明確。企業的在職崗位培訓不同於學校的基礎成人．不需要對人人實施同樣的成人．它是一種目的性極強的培訓，最終目的是為了企業現在和將來的經營目標而培訓．而不僅僅是為了培養人才而培訓。

二是沒有對培訓需求進行合理分析。有些企業的培訓計劃設計僅僅是通過對員工的調查得到的．只求滿足員工的培訓要求．而不是滿足企業的發展需求。

三是慣例式的培訓。有的印刷企業一到淡季．除一部分人員進行設備檢修等工作外．其餘的一線人員就組織起來進行培訓．其主要目的只是攏住人心．避免因為較長時間無活放假而形成人心渙散的局面。這種慣例式的培訓從形式到內容往往都是老一套．無論組織者、參與者都是抱著一種完成任務的心態．自然很難得到好的效果了。

3．企業培訓的計劃性和系統性差。企業的培訓沒有和行業技術發展趨勢、企業技術改造規劃、企業發展戰略、企業發展規劃對人力資源調配的需求、員工的職業生涯規劃、員工的報酬系統等緊密結合．而是孤立地看待和實施培訓。沒有一個整體的規劃．往往是企業經營者想起什麼就培訓什麼．或者目前流行什麼就培訓什麼．甚至採取一刀切—— 所有的人參加同樣的培訓方式。沒有一個專門的部門進行事先的整體計劃和協調．東一榔頭．西一棒錘．員工對參與培訓沒有積極性．培訓也就達不到應有的效果。

4．錯誤選擇參加培訓的人員。影響培訓效果的因素從參加人員來講．主要包括三個方面，即員工的學習能力、工作態度、個人技能與工作崗位要求之間的差距。如果員工的技能不足．培訓會增強他對於技能學習的興趣和熱情：如果員工的工作態度不端正．對他的培訓猶如培訓一個高智商的破壞者．只會對企業造成更大的危害：如果員工的工作態度好．也知道自己的差距．但沒有一定的學習能力．也無法達到培訓的目的。然而．我們企業在培訓中往往容易忽視這方面的因素．未能從各方面對應參加培訓的人員做出最恰當的選擇。

5．培訓方法的選擇不當。一是對不同的培訓內容應選擇不同的培訓方法．如態度培訓、知識培訓及技能培訓應選用不同的培訓方法。二是應針對培訓對象確定培訓方法和技巧。企業培訓的對象是成年人．其邏輯記憶力較強．而機械記憶力較弱。成年人在學習過程中如果能聯系過去的經驗、未來的情景和實踐活動．培訓時老師和聽課者雙向交流的方法更能激起學習的興趣和熱情．可以帶來較好的培訓效果。我們許多企業．在培訓時往往習慣於採用千篇一律的滿堂灌方法．效果就可想而知了。

6．對培訓效果缺乏監督、考核和評估。我們不少企業對於培訓的效果評估都處於一個最基本的層次上— — 反應層次．也就是說只是對於當時培訓的現場狀況，如培訓的組織 培訓講師的表現等最為表層的東西進行考評．而該培訓對員工行為的影響．甚至對於公司整體績效的影響往往並未跟蹤評估。外派培訓就更簡單．只是看培訓者是否有培訓的合格證書，而這個合格證書的含金量大家應該心知肚明。沒有對培訓效果的監督和評估．最終會使培訓成為隱性的類似一種待遇或福利的東西．甚至演化成變相的員工游樂活動。因此．培訓最後採取輪流坐莊方式，在部門和人員之間搞平衡．唯恐因此而影響部門或個人的工作積極性，完全失去了培訓本來的意義。

以上方面最終都會導致企業的培訓費用被白白地浪費，或者沒有達到預期目標。作為企業的最高管理者，當看到企業的資源被這樣浪費掉時，第一反應可能就是削減培訓開支，這樣就造成了一個惡性循環：培訓費用支出減少一員工的素質得不到提高一市場競爭能力下降一企業的成人效益下滑一培訓費用的支出進一步減少。

$分頁符$走出誤區

我們在培訓上遇到的問題，並不是培訓本身的錯，如果我們的企業經營管理者發現自己的企業的培訓上有問題時，也就不應該拿」培訓」本身來出氣，簡單地削減培訓費用了事，事實上，削減培訓費用也並不能真正解決培訓資源浪費的問題。正確的做法是反思我們在培訓上的做法有那些不合適的地方，加以改進，走出誤區，使培訓真正成為企業騰飛的推進劑。

1．要重新認識培訓。首先，培訓是一種重要的投資，像其他的投資一樣有投入產出。培訓是企業在人力資源上的投資，是企業人力資源管理中的一個重要環節，人力資源在企業中能否發揮作用取決於員工的能力和員工的態度。提高員工的能力和改善員工的態度都可以通過培訓來達到。其次．培訓是傳承企業文化、增強企業凝聚力的重要渠道，也是培訓在企業發展更高層面應有的作用．它對於許多企業提出的 創品牌企業目標有著非常重要的現實意義。

第三．企業的培訓不是簡單地將老師請進來給員工上課或送員工出去參加培訓，要使培訓真正能為企業的發展起到作用．就必須認真地從企業發展目標入手．做好培訓的計劃並有效地對培訓的整個過程實施管理和評估、考核。否則，培訓不僅不會使企業獲得收益．反而會加速員工，尤其是管理技術骨乾的流失。

第四，對員工來說．如果在本企業有良好的發展機會．沒有誰願意跳來跳去。因此．公司的最高層管理者在確定員工培訓規劃時．要把企業核心價值觀、經營目標、企業文化內涵的培訓納入培訓體系，同時也要把員工職業生涯規劃納入到培訓管理系統中，只有這樣才能避免企業淪為競爭對手的人才培養」基地」。一些國外公司新員工培訓基本上不涉及技術層面的內容，主要是傳承企業的文化，詳細介紹企業的經營方向、發展戰略．通過這種熏陶使員工認同公司的價值觀．與企業真正融於一體．這種做法值得我們借鑒。

2．要把培訓作為企業發展的基礎性工程．緊扣企業發展目標來實施。行軍打仗講的是」兵馬未動，糧草先行」。市場如戰場。那麼，我們企業在市場上拼搏時．培訓就有如行軍打仗的」糧草」。」糧草」的目標是保證行軍打仗的需要，培訓的目標自然是要保證企業在市場上發展戰略和經營目標的實現。因此．在制定培訓計劃前應對企業的戰略和經營目標有一個全面清晰的認識。企業的戰略應是制定長期培訓計劃的基礎．而經營目標則是制定短期培訓計劃的基礎。如果企業在下一階段的目標是為了擴大市場．增加銷售收入，那麼就要把培訓的重點放在提高市場策劃和營銷人員的綜合素質上 如果企業在未來一年工作目標的重點是提升企業內部管理水平，對企業內部生產工藝流程進行重組，則對於管理人員的培訓應有更多的投入。因此，如果從一份培訓計劃能窺視到公司的發展目標，那麼，這份培訓計劃就是一個成功的。

3，要強化其他人力資源管理活動對培訓的支持力度。企業培訓活動的驅動力來自員工和企業的需求．當員工的目標和企業目標相融合時．就可以實施培訓。而員工參與培訓的拉動力來自企業提供的職業發展機會、晉升機會或薪酬激勵：對企業來說．其拉動力則來自績效和人力資源素質、能力的提高．從而使企業的競爭能力增強。反過來．這些拉動力又變為驅動力，分別滿足了員工個人的需求和完成了企業的經營目標，真正實現」要我學」向」我要學」的轉變。如有的外企，員工的每一次晉升都伴隨著管理培訓，而且每個層次的培訓內容都不同，這就使得公司的員工真切地知道培訓對個人來說意味著什麼

③ 現代企業培訓的誤區有哪些

現代企業培訓的八大誤區

企業要取得成功穩步發展，必須把握兩個方法，一是培訓，二是變革。
長期不斷的培訓可以為企業提供足夠的人才以及由此而帶來能力和素質的提高，更能為企業穩定發展提供必須的良好文化氛圍，維護企業優秀文化，這一切都為企業的變革打下基礎，使企業變革成功機率大大提高，保證企業順利邁上一個新的台階。兩種方法交*使用，企業會像人用雙腿走路一樣穩步前。當然，在實施方法時，也會出現一些不盡人意的問題。
中國正式加入WTO以後，企業之間的競爭更加激烈，危機感明顯加強。企業對於培訓的需求日益增大，這促進了國內的培訓行業的迅速發展，企業與咨詢公司合作，促進自我成長，已成日益上升的勢頭。國內絕大多數知名企業都已引入了咨詢公司的服務，這是社會和企業的一大進步。我國培訓行業還處於一種無緒狀態，特別是國內企業對培訓價值、培訓方法等方面缺乏正確的認識，對培訓發展起了阻礙作用，現在企業在培訓方面存在著八大誤區：
誤區之一：自己培訓
國內許多企業對於培訓的態度是「我們自己來培訓」，拒絕與咨詢公司合作，在企業內部培養培訓師或聘請專業培訓師進入企業，成為企業一員進行培訓，這種方式也有利於企業素質的提高，但存在許多弊端，這與清末的閉關自守有許多相似之處。長期一來，企業文化容易固化，沒有新鮮感，企業員工在一個封閉的環境中喪失應有活力，積極性受到打擊，與培訓的目的背道而馳。許多企業已經意識到並走出了這個誤區，更多的採取了與咨詢公司相結合的培訓方式。
誤區之二：培訓需求誤區
需要培訓什麼，每個部門、每個人的結論可能都不一樣，每個人都有自己的看法。要想達到培訓的目的，就要正確的找到培訓需求。企業到底需要什麼樣的培訓、需要哪些培訓才能最有利於企業發展，許多企業無從下手，感到很困惑。企業培訓想取得較理想的效果，就要對培訓需求進行調查分析，這也是企業與咨詢公司合作的關鍵之一。咨詢公司可以為企業設計良好的培訓需求分析方案和調查方法，既解決了企業培訓效果不理想的困惑，又能從培訓的源頭找出企業的真正培訓需求。
企業培訓的需求分三種，一是企業現狀與企業期望的差距，可以通過調查得來；二是企業進行調整而必須進行的培訓，這要根據企業的調整布置計劃來安排；三是企業戰略目標需要的人才、知識、能力、專業的儲備，這要在企業的戰略上體現出來。了解了這三種需求，才能制定出合適的培訓計劃，取得良好的效果。
誤區之三：名人培訓
許多企業都把培訓的價值體現在一個培訓師的身上，甚至請個老師，然後去書店裡買一本書來做教材，進行「系統」的培訓，不管有幾個章節有用，所以他們對培訓講師的依賴程度很高。而專業的培訓機構給客戶的是培訓的框架，內容則會根據客戶的具體需求和現實情況去定製出來的。培訓師只是培訓的一個部分，而培訓注重的是整個效果，包括了解客戶的需求、製作課程、怎麼去講、後期的跟蹤服務等等，這是一整套的服務，只有通過一個優秀的團隊才能完成。
誤區之四：培訓課程
沒有一個課程適合所有公司，課程是要針對企業的實際情況、人員素質和公司目標來制定的，應該有很完整的思路、方式和理念。
國內很多課程都比較陳舊，主要是一些學術性的課程，適用的企業培訓課程非常缺乏。如MBA課程在國外主要是用於個人的素質能力思想方法的提升；但企業培訓針對的是整個公司，應該是致力於提高團隊整體素質。課程實用性和互動性很強，企業才會感覺到這些培訓更能真正的幫助他們。
企業培訓由三個要素構成：培訓流程、培訓課程和培訓師，最重要的是培訓流程。流程決定了課程和培訓師，培訓需求決定了培訓的流程，流程適合才能產生個性化的培訓效果。通過對於課程培訓的效果評估與跟蹤，達到培訓的最佳效果是最重要的。
誤區之五：前瞻性而非突發性
優秀的企業是怎樣來做培訓的：培訓目的鮮明，通過培訓把公司理念和操作方法統一下來。使公司每個員工都有統一的價值方向。每年對培訓計劃有一個完整的定義，在年初的培訓計劃中會清楚地羅列出要做培訓的內容，然後按照這個方向去做，他們希望公司的每一個員工都能達到制定的水準。
年度考核裡面，其中一項是員工培訓，員工的檔案里會有現有的能力情況及需要加強的能力，哪些需要進行培訓。在年底看員工的培訓有沒有達到目的，員工才會有升職、加薪、發展的機會。這是一套比較完整的體系。
用一句話來講，國內企業培訓很多的是突發性的去做，而國外的企業培訓更多的是比較系統性、前瞻性的。
誤區之六：追求價值而非評估
對於培訓的重要性，企業的認識越來越高，但在價值的認識上還有一些誤區。有些企業往往會這樣認為：培訓的費用就是一個培訓師工作日的工資。國內企業一般都能夠理解並會積極配合培訓前期的工作，比如希望培訓顧問到企業內部進行了解、找到一些實質的案例，以及制定相應的培訓課程等過程，但在看到報價的時候往往會覺得很貴，而這個時候他們不太會接受這個價格。
一個團隊整體為企業去做整套服務，它對企業培訓帶來的效果只有以後幾年內才能體現出來，在這種情況下成本和價格自然會比較高。這樣的問題在國內的專業培訓公司可能都會遇到。
有些公司願意把價格向下做一些調整，希望客戶能夠嘗試一下這樣的好處。當然，做過的客戶都會回頭合作，他們覺得這樣是針對自己企業的個性化的培訓，對於他們來說意義是很大的，而且認為這樣的價格的確有它的理由。
效果評估上，只有從不同的層面上來檢查培訓的效果，才能更好地把握培訓效果。因為培訓的收獲有時在轉化，如做的好不一定講得好，有人說不出怎麼做，卻能正確地去執行，這在於人的潛意識。
誤區之七：教你做而非幫你做
許多中國企業喜歡把咨詢機構比作醫生，實際上，咨詢機構最合適的角色是教練，因為病人很被動，而隊員則有很大的主觀能動性，教練不可能代替隊員。高水平的培訓專家並不能取代日常管理，而是以事實為基礎，為企業進行分析並提出具體建議和培訓計劃，協助企業人員去實施。
培訓公司通常會這樣展開工作：培訓顧問親自拜訪客戶，通過提供免費的診斷咨詢來了解公司培訓需求。分析工具包括調查問卷、電話訪談和小組討論。
組建課程小組，成員包括顧問、培訓經理和相關培訓師。課程會根據培訓需求調查結果做相應的設計和調整。整套培訓由該課程的相關理論框架、實戰技巧、為客戶量身定製的案例、相關學習、游戲和評估表組成。
項目經理和培訓師負責實施定製後的課程。培訓實施後，接受培訓的公司和個人會收到關於培訓實施和培訓效果的綜合評估報告，以及相應的培訓跟進計劃建議。
培訓流程至此還並未結束，還會安排跟進服務以幫助學員將學到的知識和技能運用到工作生活中，並形成良好的習慣。培訓師會解答學員提出的問題。通過優秀的培訓師為客戶量身訂制的課程和設計的培訓流程，才能體現出培訓的真正價值。
誤區之八：培訓為了發展而非培訓
國內的企業，更多的是為了培訓而培訓。如中國入世前後，WTO方面的培訓遽然增多；項目管理培訓引入時也是蜂擁一陣，這種趕時髦的現象非常不利於企業的發展。但是如果沒有一個好的戰略規劃、完善的制度和好的習慣，很難改變。
培訓是一種方法，是促進企業發展的方法，不能把它看成一種目的。站在企業發展角度上來看培訓，就容易理解，也就易於取得好的效果。當然有一種誤區，是單純計算培訓的效果與費用，其實培訓的費用與效果的評估，也要站在企業發展的角度上，培訓的費用可以通過培訓的實施轉化到企業文化中，進入到企業的無形資產，這種觀點已被國際上著名公司的發展所證實。沒有做好培訓工作的企業，不可能成為具有競爭實力的企業。
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④ 中國企業培訓存在哪些誤區

人類所步入的21世紀是一個以知識和科技為主體的知識經濟時代，而作為知識和科技的載體——人才在這個時代顯得格外耀眼和重要。
身處這個充滿巨大變革的知識經濟時代，全球大部分企業已把「人本管理——二十一世紀的管理核心」、「企業最終爭奪的將是人才」當作一條永遠不變的公理。
然而，企業所需要的人才從哪裡來？ 人，並非天生就具有知識和技能，需要後天的學習和訓練。
要成為人才，成為真正對企業有用的人才，培訓是最為有效、最為快捷的方式。
在這個瞬息萬變的知識經濟時代，大批企業人才不再是從經驗中跌打滾摸出來，而是經過嚴格有效的培訓開發出來！ 美國的卡耐基早在七十年前就開拓了企業人才培訓這一行業。
今天，全世界有七十多個國家已引進了卡耐基訓練，全世界平均每周有三千多人到卡耐基公司報名受訓。
但是，在我國，企業培訓工作剛剛起步，由於我國的特殊歷史和國情，企業培訓中存在不少誤區。
一、 培訓無用論，領導不重視，不參與，缺乏實際投。
培訓無用論有兩種,一種是直接無用論,即培訓不能增強企業員工才幹，反而耗費員工工作時間；另外一種是間接無用論，認為企業員工的知識技能已足夠企業使用，培訓只增長員工才幹，對企業沒有多大益處，即投入小於產出。
基於這兩種觀點的領導，不是對培訓拒之門外，就是把培訓當作一種「企業在不斷追求進步」的形象宣傳，僅是做給員工或外界人士看，而沒有實際的投入。
造成上述現象的原因，一方面是中國人的學習觀念還沒有改變，還沒有形成真正的「終生學習」和「動態學習」觀念；另一方面，由於中國現階段的企業培訓方大部分是公共管理培訓機構（包括管理院校和培訓中心），他們因循守舊的傳統教育方法使培訓單調，缺乏效率，進而導致企業領導對培訓喪失信心。
但是，在這個環境急劇變化、競爭非常激烈、知識更新速度太快的時代，如果不跟上時代發展，不充實自己的企業，企業僵死一團是難免的。
要改變現狀，可以招聘新的員工增強活力，但對於大型企業來講，新聘員工不是被老員工同化，就是要花很長時間才能使企業發生轉機，要徹底解決問題，只能從內部解決問題。
而於當代崛起的專業培訓機構，則是根據不斷變化的市場，主動提供企業所需的知識技能，從企業內部著手，進行人才開發，使企業增強活力、競爭力。
中國有句名言：問渠哪得清如許，為有源頭活水來。
如果企業對培訓不進行實際的投入，企業領導不重視、不參與，必然使培訓在源頭被卡死，怎麼使員工積極投入培訓？怎麼使企業得到生機勃勃的員工？ 二、 沒有把培訓當作長期性的工作來抓，一陣風，缺乏系統。
出於短期成本收益的考慮，不少企業往往在出現問題或企業停滯不前時才被動去找培訓師，使企業的培訓工作總是間歇性的。
然而，培訓是一個系統工程，不僅是一個人員配合的系統，更是時間合理分配的系統化。
「一陣風」的培訓使企業 「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，根本問題不解決，致使企業跟不上市場，往往步人後塵，處於被動挨打的局面，甚至出現企業運作混亂的現象。
一些成功的企業，不僅僅只看到眼前的成本支出，他們看到的是遠期的收益，著力把人才培訓當作長期的系統工作來抓，如葯業的揚森、史克、輝瑞、默沙東等把職員培訓視為生命線，每年定期輪訓1～2月。
長期系統的培訓對企業的長期戰略實現尤為重要，其給企業帶來的益處有： 1、員工個人素質的全面提高，適應企業長期發展需要，從而使企業人才開發使用與企業成長互動。
2、可以推動和完善企業文化的形成，樹立企業形象。
而企業文化是一個企業的靈魂，是創造生產力的精神支柱。
3、加大人才與廢才、庸才的分離，使企業能優化組合人才，形成強有力的整體效應。
培訓如同離心器，把人的潛能開發出來，淘汰沒有潛力員工。
通過培訓，能使企業看清員工的特點，通過優化組合，有利於員工快速的成長，有利於企業工作效率的飛速提高！ 4、 增強企業的向心力。
員工在培訓中相互接觸、相互了解，加深了他們對企業的感情，使企業員工歸屬感增強。
因而，只有不斷加強、不斷提升的系統化培訓，才能為企業塑造人才，才能為企業帶來永不枯竭的戰略資源。
三、忽視培訓的艱巨性，過於樂觀，缺乏同理。
培訓不是一蹴而就，它不僅需要領導重視、參與，需要培訓師的艱苦努力，還需要員工積極的配合和長期系統的訓練。
由於大量員工在一起培訓，員工個體的學習能力不一樣、轉換思維速度不一樣，往往會產生巨大的個體效果差異。
作為企業，希望每一個員工都取得優越的成績是不可能的。
而且，教學中有教方和學方，是雙向的關系，並非培訓師教的好，員工都能學的好，這需要時間的磨合，需要雙方積極有效的配合。
過於樂觀，把目標定的過高，必然干擾教學兩方的進度，影響學習效果。
中國有句俗話：期望越高，失望越大。
說的就是，目標過大，帶來的失敗就會非常慘烈。
特別對於「學習」，循序漸進是自古就有的道理，忽視培訓的艱巨性，就會使培訓草草了事，浪費企業員工的時間和培訓師的心血！ 四、盲目崇外或盲目排外。
拿來主義，既是魯迅的觀點，也是處於改革開放的中國的大部分人的觀點。
外國好的東西就拿來，不好的東西就舍棄。
然而，好的東西到中國卻也不一定適用。
外國雖然有先進的管理技術、培訓技巧，但若脫離了中國的具體情況，將會產出不適合中國發展的人才，即屬於無效培訓。
中國屬於發展中國家，雖然曾有最先進的儒家教育系統，但在現代社會，各種文化相互滲透，我們面對的人將不是純粹的靜止的「中國人」，而是不斷汲取世界先進文化和知識的中國現代人，引進國外優秀的培訓系統和培訓方法是不可避免的。
五、把培訓等同於講課，重講不重練，缺乏績效管理。
傳統培訓，培訓的中心是講師，讓學員圍繞老師轉，培訓形式單調。
而現代的重視「練」的參與式培訓則更為活潑、更為全面。
另外，中國現代的不少企業培訓缺乏績效管理。
怎樣在培訓中不斷進行效果測試，及時修正培訓方法，怎樣用培訓效果激勵學員，怎樣針對培訓效果使培訓方法不斷提高，總結出一套系統的適合中國人的培訓方法，都是中國許多企業培訓沒有解決好的問題。
六、培訓脫離實際，缺乏針對性。
中國現在的教育，大多是單向選擇，即教員教什麼，學員就學什麼，學員沒有對學習內容的選擇權力。
這自然而然影響從教育衍生過來的企業培訓。
許多教員，只知傳授，而不問學員有沒有接受，嚴重脫離學員的實際情況。
很少有培訓機構能在培訓前對學員進行知識、技能的問卷調查，通常都是根據自己的經驗設置課程和教學方案，導致學員重復學習或去學嚴重超出自己接受能力的知識技能。
更少有人會在培訓前和學員交流，了解其真正需要學習的內容。
中國的企業培訓另一大弱點是僅僅是簡單知識技能傳授，而不與企業的實際情況相結合。
培訓不是為企業服務，而是為學員個人服務，這將削弱企業整體戰鬥力。
真正的企業培訓，是緊密結合企業的人才需求，針對企業員工的知識技能缺陷和學習特點，設計直接面對培訓對象的課程，採用有效的培訓手段，達到為企業增加利潤的目的。
七、不尊重成人訓練的規律，受訓對象有反彈。
成年人和非成年人一個很大的不同，就是成年人有知識儲備、有經驗。
因而，成人做事就受到已有的知識經驗框架的限制，讓他們直接跳出自己已有的框架非常困難，一旦強行他們跳出，他們就會產生抵抗情緒。
同時，成年人具有機械記憶能力弱、理解能力強、抽象能力強等特點。
所以，在培訓時，要對成年人進行引導，讓其「觸類旁通」、「舉一反三」，使他們自己主動的去接受新知識、新事物，跳出已有的思維陷阱。
同時，培訓中需要喚醒成年人儲備的已被淡忘的知識技能，使之從成人腦海底層浮現出來，並對新舊知識技能進行系統化的整合，達到與企業發展相結合的目的！ 八、培訓工作人員沒有被重視。
心理學家西伯拉罕·馬斯洛早在1954年就把人類需求分為五個層次：生存、安全、歸屬、自尊、自我實現。
說的就是，人不是單純追求經濟收入，人們在生產中還追求人與人的和諧、友善、追求地位、名譽、受人尊敬及自身能力在社會中的體現。
因此，盡管企業給了培訓工作人員高額薪水，但由於培訓工作人員大多文化水平高、活動能力強，他們定然不會僅僅滿足於「生存、安全」的金錢。
若沒有得到尊重，培訓人員很難達到「自我實現」這一層次，必然影響培訓工作的效率，培訓工作將會趨於呆滯而缺少創新，致使企業人才開發工作低效運行。
尊重培訓工作人員，則可以激發他們的潛力，使他們對培訓工作充滿熱情，進而可以促進學員學習熱情的提高，使教學雙方在和諧、快樂的活動中高效的完成教學計劃，甚至在充滿激情的教學過程中激發大量具有創意的成果，為企業創造更多更有活力的人才！ 九、認為培訓是為競爭對手培養人才，員工學會了就跳槽。
這里涉及培訓的理念問題，企業培訓是為了什麼？ 企業培訓絕對不是為了員工，而是為了企業的最終使命：追求最大化的利潤。
有句哲言：沒有完全一樣兩片樹葉。
同樣，也沒用完全一樣的企業。
假使一個企業培訓體系是緊緊圍繞本企業建立的，它一定會把企業各種人才進行合理的配置。
它所培訓的人才，一定是只有在本企業中才能發揮最大效用。
這些人才所組成的人力資源體系，也應只是本企業的人力資源體系，它的運作是整體運作，不是靠某個人單槍匹馬就能成功的。
所以，員工跳槽並不可怕，只要培訓體系還存在，只要企業的主體還存在，企業就可以不停的運作下去，因為它擁有了永不枯竭企業人才的源頭——培訓。
例如，P&G公司每年雖然都有大量員工流失，但由於他們仍然堅持每年進行大量系統的企業培訓，使P&G現在繼續保持強勁的發展勢頭,非競爭對手所能達到！ 重新回到開篇給出的流程圖上，現在可以清楚的看到，培訓完全是為企業利潤服務，它是一個有機系統，需要置身於企業的具體情況，需要各方面的的積極配合！

⑤ 中國企業培訓存在哪些誤區

人類所步入的21世紀是一個以知識和科技為主體的知識經濟時代，而作為知識和科技的載體——人才在這個時代顯得格外耀眼和重要。
身處這個充滿巨大變革的知識經濟時代，全球大部分企業已把「人本管理——二十一世紀的管理核心」、「企業最終爭奪的將是人才」當作一條永遠不變的公理。
然而，企業所需要的人才從哪裡來？
人，並非天生就具有知識和技能，需要後天的學習和訓練。要成為人才，成為真正對企業有用的人才，培訓是最為有效、最為快捷的方式。在這個瞬息萬變的知識經濟時代，大批企業人才不再是從經驗中跌打滾摸出來，而是經過嚴格有效的培訓開發出來！
美國的卡耐基早在七十年前就開拓了企業人才培訓這一行業。今天，全世界有七十多個國家已引進了卡耐基訓練，全世界平均每周有三千多人到卡耐基公司報名受訓。但是，在我國，企業培訓工作剛剛起步，由於我國的特殊歷史和國情，企業培訓中存在不少誤區。
一、 培訓無用論，領導不重視，不參與，缺乏實際投。
培訓無用論有兩種,一種是直接無用論,即培訓不能增強企業員工才幹，反而耗費員工工作時間；另外一種是間接無用論，認為企業員工的知識技能已足夠企業使用，培訓只增長員工才幹，對企業沒有多大益處，即投入小於產出。
基於這兩種觀點的領導，不是對培訓拒之門外，就是把培訓當作一種「企業在不斷追求進步」的形象宣傳，僅是做給員工或外界人士看，而沒有實際的投入。
造成上述現象的原因，一方面是中國人的學習觀念還沒有改變，還沒有形成真正的「終生學習」和「動態學習」觀念；另一方面，由於中國現階段的企業培訓方大部分是公共管理培訓機構（包括管理院校和培訓中心），他們因循守舊的傳統教育方法使培訓單調，缺乏效率，進而導致企業領導對培訓喪失信心。
但是，在這個環境急劇變化、競爭非常激烈、知識更新速度太快的時代，如果不跟上時代發展，不充實自己的企業，企業僵死一團是難免的。要改變現狀，可以招聘新的員工增強活力，但對於大型企業來講，新聘員工不是被老員工同化，就是要花很長時間才能使企業發生轉機，要徹底解決問題，只能從內部解決問題。而於當代崛起的專業培訓機構，則是根據不斷變化的市場，主動提供企業所需的知識技能，從企業內部著手，進行人才開發，使企業增強活力、競爭力。
中國有句名言：問渠哪得清如許，為有源頭活水來。如果企業對培訓不進行實際的投入，企業領導不重視、不參與，必然使培訓在源頭被卡死，怎麼使員工積極投入培訓？怎麼使企業得到生機勃勃的員工？
二、 沒有把培訓當作長期性的工作來抓，一陣風，缺乏系統。
出於短期成本收益的考慮，不少企業往往在出現問題或企業停滯不前時才被動去找培訓師，使企業的培訓工作總是間歇性的。然而，培訓是一個系統工程，不僅是一個人員配合的系統，更是時間合理分配的系統化。「一陣風」的培訓使企業 「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，根本問題不解決，致使企業跟不上市場，往往步人後塵，處於被動挨打的局面，甚至出現企業運作混亂的現象。
一些成功的企業，不僅僅只看到眼前的成本支出，他們看到的是遠期的收益，著力把人才培訓當作長期的系統工作來抓，如葯業的揚森、史克、輝瑞、默沙東等把職員培訓視為生命線，每年定期輪訓1～2月。
長期系統的培訓對企業的長期戰略實現尤為重要，其給企業帶來的益處有：
1、員工個人素質的全面提高，適應企業長期發展需要，從而使企業人才開發使用與企業成長互動。
2、可以推動和完善企業文化的形成，樹立企業形象。而企業文化是一個企業的靈魂，是創造生產力的精神支柱。
3、加大人才與廢才、庸才的分離，使企業能優化組合人才，形成強有力的整體效應。培訓如同離心器，把人的潛能開發出來，淘汰沒有潛力員工。通過培訓，能使企業看清員工的特點，通過優化組合，有利於員工快速的成長，有利於企業工作效率的飛速提高！
4、 增強企業的向心力。員工在培訓中相互接觸、相互了解，加深了他們對企業的感情，使企業員工歸屬感增強。
因而，只有不斷加強、不斷提升的系統化培訓，才能為企業塑造人才，才能為企業帶來永不枯竭的戰略資源。
三、忽視培訓的艱巨性，過於樂觀，缺乏同理。
培訓不是一蹴而就，它不僅需要領導重視、參與，需要培訓師的艱苦努力，還需要員工積極的配合和長期系統的訓練。
由於大量員工在一起培訓，員工個體的學習能力不一樣、轉換思維速度不一樣，往往會產生巨大的個體效果差異。作為企業，希望每一個員工都取得優越的成績是不可能的。而且，教學中有教方和學方，是雙向的關系，並非培訓師教的好，員工都能學的好，這需要時間的磨合，需要雙方積極有效的配合。過於樂觀，把目標定的過高，必然干擾教學兩方的進度，影響學習效果。中國有句俗話：期望越高，失望越大。說的就是，目標過大，帶來的失敗就會非常慘烈。特別對於「學習」，循序漸進是自古就有的道理，忽視培訓的艱巨性，就會使培訓草草了事，浪費企業員工的時間和培訓師的心血！
四、盲目崇外或盲目排外。
拿來主義，既是魯迅的觀點，也是處於改革開放的中國的大部分人的觀點。外國好的東西就拿來，不好的東西就舍棄。然而，好的東西到中國卻也不一定適用。外國雖然有先進的管理技術、培訓技巧，但若脫離了中國的具體情況，將會產出不適合中國發展的人才，即屬於無效培訓。
中國屬於發展中國家，雖然曾有最先進的儒家教育系統，但在現代社會，各種文化相互滲透，我們面對的人將不是純粹的靜止的「中國人」，而是不斷汲取世界先進文化和知識的中國現代人，引進國外優秀的培訓系統和培訓方法是不可避免的。
五、把培訓等同於講課，重講不重練，缺乏績效管理。
傳統培訓，培訓的中心是講師，讓學員圍繞老師轉，培訓形式單調。而現代的重視「練」的參與式培訓則更為活潑、更為全面。
另外，中國現代的不少企業培訓缺乏績效管理。怎樣在培訓中不斷進行效果測試，及時修正培訓方法，怎樣用培訓效果激勵學員，怎樣針對培訓效果使培訓方法不斷提高，總結出一套系統的適合中國人的培訓方法，都是中國許多企業培訓沒有解決好的問題。
六、培訓脫離實際，缺乏針對性。
中國現在的教育，大多是單向選擇，即教員教什麼，學員就學什麼，學員沒有對學習內容的選擇權力。這自然而然影響從教育衍生過來的企業培訓。
許多教員，只知傳授，而不問學員有沒有接受，嚴重脫離學員的實際情況。很少有培訓機構能在培訓前對學員進行知識、技能的問卷調查，通常都是根據自己的經驗設置課程和教學方案，導致學員重復學習或去學嚴重超出自己接受能力的知識技能。更少有人會在培訓前和學員交流，了解其真正需要學習的內容。中國的企業培訓另一大弱點是僅僅是簡單知識技能傳授，而不與企業的實際情況相結合。培訓不是為企業服務，而是為學員個人服務，這將削弱企業整體戰鬥力。
真正的企業培訓，是緊密結合企業的人才需求，針對企業員工的知識技能缺陷和學習特點，設計直接面對培訓對象的課程，採用有效的培訓手段，達到為企業增加利潤的目的。
七、不尊重成人訓練的規律，受訓對象有反彈。
成年人和非成年人一個很大的不同，就是成年人有知識儲備、有經驗。因而，成人做事就受到已有的知識經驗框架的限制，讓他們直接跳出自己已有的框架非常困難，一旦強行他們跳出，他們就會產生抵抗情緒。同時，成年人具有機械記憶能力弱、理解能力強、抽象能力強等特點。
所以，在培訓時，要對成年人進行引導，讓其「觸類旁通」、「舉一反三」，使他們自己主動的去接受新知識、新事物，跳出已有的思維陷阱。同時，培訓中需要喚醒成年人儲備的已被淡忘的知識技能，使之從成人腦海底層浮現出來，並對新舊知識技能進行系統化的整合，達到與企業發展相結合的目的！
八、培訓工作人員沒有被重視。
心理學家西伯拉罕·馬斯洛早在1954年就把人類需求分為五個層次：生存、安全、歸屬、自尊、自我實現。說的就是，人不是單純追求經濟收入，人們在生產中還追求人與人的和諧、友善、追求地位、名譽、受人尊敬及自身能力在社會中的體現。
因此，盡管企業給了培訓工作人員高額薪水，但由於培訓工作人員大多文化水平高、活動能力強，他們定然不會僅僅滿足於「生存、安全」的金錢。若沒有得到尊重，培訓人員很難達到「自我實現」這一層次，必然影響培訓工作的效率，培訓工作將會趨於呆滯而缺少創新，致使企業人才開發工作低效運行。
尊重培訓工作人員，則可以激發他們的潛力，使他們對培訓工作充滿熱情，進而可以促進學員學習熱情的提高，使教學雙方在和諧、快樂的活動中高效的完成教學計劃，甚至在充滿激情的教學過程中激發大量具有創意的成果，為企業創造更多更有活力的人才！
九、認為培訓是為競爭對手培養人才，員工學會了就跳槽。
這里涉及培訓的理念問題，企業培訓是為了什麼？
企業培訓絕對不是為了員工，而是為了企業的最終使命：追求最大化的利潤。
有句哲言：沒有完全一樣兩片樹葉。同樣，也沒用完全一樣的企業。假使一個企業培訓體系是緊緊圍繞本企業建立的，它一定會把企業各種人才進行合理的配置。它所培訓的人才，一定是只有在本企業中才能發揮最大效用。這些人才所組成的人力資源體系，也應只是本企業的人力資源體系，它的運作是整體運作，不是靠某個人單槍匹馬就能成功的。所以，員工跳槽並不可怕，只要培訓體系還存在，只要企業的主體還存在，企業就可以不停的運作下去，因為它擁有了永不枯竭企業人才的源頭——培訓。
例如，P&G公司每年雖然都有大量員工流失，但由於他們仍然堅持每年進行大量系統的企業培訓，使P&G現在繼續保持強勁的發展勢頭,非競爭對手所能達到！
重新回到開篇給出的流程圖上，現在可以清楚的看到，培訓完全是為企業利潤服務，它是一個有機系統，需要置身於企業的具體情況，需要各方面的的積極配合！

⑥ 銷售培訓的避免誤區

隨著市來場競爭的激烈、產品同質化自嚴重、市場供大於求的情況產生，企業開始越來越重視銷售培訓，但經過濤濤國際多年來觀察發現，很多企業在銷售培訓當中存在眾多誤區：
1.缺乏體系：很多企業的銷售培訓往往是問題產生了才進行培訓，缺乏系統的培育體系。真正的銷售培訓應該在銷售人員進入公司時就開始，並隨著銷售人員能力的提升，不斷進行更高階的培訓。
2.只注重銷售技巧：銷售崗位是壓力很大的崗位，好的銷售人員除了高超的銷售技巧外，還能夠隨時調節自己的心態。所以在銷售技巧類課程的基礎上，還應該加入其他課程，如時間管理、壓力管理、商務禮儀等內容。
3.忽略培訓後的追蹤：很多企業只關注學員會不會，卻沒有去追蹤學員用沒用。對銷售人員來說，學會課堂的內容是無法帶來績效的，只有將所學的知識應用到實際工作中才能讓知識創造真正的價值！
4.感性大於理性：很多講師在進行銷售培訓的時候，將現場炒的如同傳銷一般，學員激情昂揚，而企業似乎也樂於見到這種情況。但真正有效的銷售培訓實際上是讓學員理性大於感性的，只有學員理智的思考和感悟銷售體系的內容，才能真正掌握其中的精髓。

⑦ 企業培訓管理，哪些誤區需要大家重視

一、說干就干，說完就完
公司需要培訓，老闆說干就干，沒有前期調研、科學指導，也沒有與任何員工開展過溝通。培訓時很難與學員產生互動，整個培訓過程死氣沉沉，毫無生機。培訓結束就讓員工上崗工作，沒有培訓考試，培訓的知識技能也沒恰當運用到工作中去，最後公司錢花了，效益也沒提上來。
二、認為培訓是萬能的
老闆研究了很多培訓案例，對培訓的積極作用深信不疑，甚至認為沒有什麼問題是培訓不能解決的，如果有，那就多培訓幾次。盲目自信，蒙蔽了自己的眼睛，看不到培訓的短板。培訓可以給幫助企業提升生產效率，但不能直接給企業帶來效益。老闆不懂這一點，最後還是花了錢卻不見效。
三、認為培訓完就有效果
老闆給員工做培訓，為期半個月，希望員工能利用培訓中學到的新技能方法縮短生產時間，提高工作效率。但是老闆忽略了培訓的本質其實是一個長期的企業活動形式，培訓通過改變員工的工作思維進而改變員工的行為，而這不是一蹴而就的事情，如果太急功近利反而得不到意想中的效果。
四、喜歡培訓跟風
這些企業的老闆喜歡「向別人學習」。看到其他企業做培訓，自己也跟著搞培訓。不做咨詢，沒有規劃，只是看市面上流行什麼就培訓什麼，或者看其他企業在培訓什麼，自己就培訓什麼，完全脫離自身實際需求。這樣反復培訓幾次，浪費了不少的人力物力資源。
五、培訓一分價錢一分貨
認為培訓跟物品一樣，貴的就是好的。物品有「正品」和「仿品」、「假冒偽劣」的貨，也有「偷工減料」賣高價的。培訓有好的、正規的、科學的培訓，但也不乏一些「虛假包裝」、「言過其實」、不規范、不科學、不合適的。如果老闆自己都不了解培訓，只是用金錢來衡量培訓的價值，認為越貴越好，最後沒有任何效果。
六、只做外訓，不做內訓
很多企業喜歡送員工去出差，很多情況下是為了讓他們學習新的知識和先進的管理方式或技術，員工學完回歸後可以把學到的東西運用到工作中。但是很多時候他們忽略一點就是員工學到的東西是否能與企業實際的發展相結合。如果員工工作模式和思維陳舊，那麼先進的管理方式會讓他們感到很不適應，一些知識技能會因為傳統思維模式而無法被員工吸收利用。
七、老闆不用培訓
老闆認為自己作為企業的頂級管理者，帶領企業的發展走向，是企業的領導者，老闆的思想就是正確的。很多企業因為這種墨守成規的守舊思維而倒閉，也是情有可原的。一個不學習的老闆不是一個好老闆，一個沒有創新意識的老闆不是好老闆，一個沒有格局的老闆不是好老闆。所以即使是企業的最高領導者，他的領導思維和管理素質也要根據公司實際發展需求，這就需要老闆也不斷地參加培訓，了解自己的企業。

⑧ 物業管理企業如何走出培訓的誤區

對物業管理企業培訓怎麼認識，是一個培訓理念的問題，它是領導培訓工作的思維基本。企業培訓負責人跟培訓老師的理念不一樣，反應在培訓進程中，內容、方法、後果等都會有所差別，有時甚至是天地之別。當初不少企業對培訓的意識還不到位,陷入了一些誤區，從而制約著企業培訓工作的發展，影響了培訓效益的施展。

誤區一：培訓無用論

一些企業認為培訓沒有用，重要是基於以下三個方面的斟酌：一是本單位以前做了不少培訓，消耗了不少工作時光，也花了不少人力和財力，但受訓員工的工作立場和工作效力和培訓前比擬，沒什麼不一樣，培訓效果不顯明；二是不少員工經過培訓後，認為本人程度進步了，才能加強了，就給企業提出晉升或加薪等方面的請求，於是培訓使企業的人工成本豈但沒有降低，反而有所增添；三是有些員工特殊是那些素質較高的員工，經由培訓當前，在人才市場上有了更強的競爭力，於是跳槽就更為頻繁，這不僅給本單位工作帶來了不利的影響，而且還即是為競爭對手培育了人才。其實，培訓到底有不用，是一個綜合性的問題。培訓只有聯合企業實際需要予以實行，並和人才的應用、提升、管理等相配合，才幹獲得較好的效果。

誤區二：培訓成本論

對於人的認識，目前企業有兩種觀點，一種認為是成本，一種以為是資本。假如把人作為一種成本，相應地員工培訓也就是本錢了。既然是成本，當然在企業經營治理過程中，就應當盡量下降，能省則省。這種認識因為看不到培訓的實在價值和策略意思，所以使得這類企業對員工培訓不看重，投入也很少。實在，國外有一份專門的研討結果表明，企業每投資員工培訓1美元，企業就可取得50美元的綜合收益。因而，培訓對企業而言，它是一種投資，而且是一種回報率很高的投資。所以但凡國際著名的跨國團體公司，對員工培訓都十分器重，而且樹立了一套相稱完美的培訓系統,檢查企業的績效考察流程，比方通用汽車公司每年對培訓的投入就高達10億美元。

誤區三：培訓福利論

現在不少企業都在強調，培訓是企業給員工的最大的福利。其實，培訓和福利不管是目的仍是性質都有很大的不同。福利是企業提供應員工的一種報酬，目的是使員工在工作中堅持良好的狀況。而培訓則是企業依據其發展戰略對人力資源的一種投資，是以提高工作績效為目標的一項管理運動。「培訓福利論」不僅會使培訓效果受到影響，由於只是福利，員工就會缺少績效壓力，不愛護培訓機遇，甚至有可能把培訓僅僅作為一種休閑或消遣。而且還因為福利是人人有份，人人同等的，且每年都絕對穩固，因此企業戰略要求不是培訓的重點職員、培訓的重點階段，都容易造成員工心理上的不均衡，對企業的發展不利。所以，企業要盡快走出培訓的「福利偏向」，強化培訓的「投資導向」。

誤區四：培訓輕易觀

在一些企業，不少人甚至包含一些從事培訓工作的人都認為，培訓很容易，不就是請老師講講課，或請老員工做做示範、介紹先容操作技能。其實，培訓和其餘工作一樣，也有本身奇特的法則，其所蘊含的專業化的貨色也無比豐盛。企業培訓要真正取得實效，不僅培訓內容要滿意不同企業和員工的需求，而且組織情勢、先生抉擇等也要機動多樣。好比同樣的培訓內容，20人加入與50人參加,創業型企業如何揚長避短，如果從有利於學生的溝通來講，地點取捨就很有講求，桌椅擺放的形式也應該有所不同。另外，各個教師合適做哪個檔次、什麼內容的培訓，也值得進行深刻的剖析和研究。而實際上，這些細節方面的專業化部署對於培訓效果的影響，名義上是難以看出來的，而只有受訓學員領會最深。所以培訓專業化是保障培訓效果的條件和基礎。

誤區五：培訓速效觀

在實際工作中，現在不少企業都盼望培訓能收到吹糠見米的效果，認為只有做培訓了，企業中的良多問題就能迎刃而解，頭天培訓，第二天就奏效。其實，對於培訓的投入和其它有些投入不同,廣州銷售管理，其效益通常在一段時間以後能力體現出來，這就是培訓的滯後性效應。因為，培訓首先作用於人，而後再通過人作用於工作和單位，但咱們都曉得，人的成長、變更和提高都有一個漸進的過程，不可能一揮而就。正因為如斯，任何一個企業和單位，只有把培訓作為一項長期性的工作任務放鬆抓實，組織發展才會有一個較好的基礎，那種只把培訓作為一項突擊性的義務甚至是一次大張旗鼓的活動來抓，確定不會有什麼太好的效果。中旭股份為您詳細解答。

⑨ 內部培訓的誤區

因應知識經濟的來臨，現代企業的競爭日益轉化為人才的競爭。企業內部培訓作為人力開發和知識管理的關鍵環節受到越來越多地重視，然而部份企業在具體操作時往往陷入某些誤區。
誤區一：培訓管理就是組織上課
規范的培訓管理流程包括需求分析、規劃設計、組織實施和成效評估等四個環節。現實中許多企業的培訓管理者是「掐頭去尾做中間」，將主要的精力放在訓練課程開發和組織學員受訓上。典型的情況是：這些敏感的、有責任心的管理者感覺到自己企業的某些弱項，看到了培訓的必要性，然後在沒有對培訓需求作清晰界定的情況下，就確定培訓的具體內容，如課程、時間安排等，並以自己的經驗和理解作為取捨的主要標准。他們往往很堅定地說：我當然知導我們的需要是什麼，否則也不會要求做培訓了。問題在於所謂的「需要」僅僅是籠統的感覺而已，容易犯的幾個錯誤有：1）本身學識、眼界、經驗的限制；2）對形勢的誤判；3）不正確的假設；4）錯誤的推理過程。可以想像由此做出來的培訓項目在其成效評估上難免大打折扣。
誤區二：培訓需求就是員工調查
部份企業已經認識到明碓培訓需求的重要性，便開始向員工派發一些培訓需求問卷，包括在網上進行調查。亳無疑問，這些是培訓需求的重要來源。可培訓需求的真正根源在於能力落差，即所需要的能力減去實際能力。能力同時涉及組織和個人兩個方面：對於前者，涉及組織目標、組織策略和組織效率等；對於後者，涉及工作分析、績效考核和職涯設計等。企業內部培訓不僅是一種員工福利，更是一種組織策略。培訓管理的著眼點是實現組織和個人的雙贏，既達到組織的目標，又使員工個人職業技能得以提高。
誤區三：訓練內容就是概念理論
企業培訓的內容有知識、技能和態度。知識側重概念理論，解決「是什麼」的問題；技能側重操作手法，解決「怎麼做」問題。前者往往是學校教育（EDUCATION）的重心，企業內訓（TRAINING）的重心則應是後者。企業是最現實的，員工最需要的也是解決工作問題的能力。不可否認，企業的中高層經營者必須吸收先進管理技術理念才能帶領企業在時代發展中處於前列，但這些先進理念必定要以其適用性作為判斷標准，而且同時擁有豐富技術手法作為支撐。
誤區四：訓練形式就是課堂講授
訓練的內容決定訓練的形式，對於相同的訓練內容採用不同的訓練形式會取得不同的效果。企業訓練內容的重點是技能就決定了其訓練的形式不能僅僅是課堂上的宣講，必須增加個案研究、實物演示、現場操作、角色扮演和游戲等手法。此外，公司開展技術交流會、改善發表會、讀書會、參觀考察和網上學習都是相當好的學習方式。
誤區五：培訓講師就是傳道授業
傳統教育認為學習是一重外部的智力過程，通過這一過程，人們把知識儲存在自己的大腦中。現代研究則表明：學習是一個學習者滿足需要，爭取達到自我目的的過程。成人教育正是在這一點上有更大優勢，因為他根據自我的經驗有自己的需求和判斷。在這一學習過程中，講師應該發現他不再是權威的講台上演講的預言家，而是一個帶路人，一個指導者，他同樣根據其自身的論據和經驗在一定程度上參加了學習。由此一種創造學員感到需要學，一些體現互動式和經驗分享式的教學方法便須推行。同理，現代企業內部講師不單單是「傳道授業」，更同時承擔著本企業研發者、產出者和行銷者等多重角色和功用。
誤區六：講議製作就是PPT文檔
嚴格地講，規范的講議有兩部份組成：學員手冊（Trainee-Manual）和導師手冊（Trainer Manual）。前者不僅含有內容大綱，更有大量的案例、練習和活動演練所需的材料。導師手冊往往是內容幾倍於學員手冊：主要是教學方法的詳細說明，具體到在什麼時間段按什麼方式啟發學員做什麼動作及在什麼環節要注意什麼問題。往往一位教學經驗並不豐富的講師通過這本傻瓜式的書也能比較順利地完成教學任務。當然，我們不可能要求所有課程都編寫這樣的講議。可參考的是講師有必要在自己的PPT文檔上注記一下自己在哪些步驟應注意些什麼問題：包括要插些什麼案例，講學員做些什麼活動等。這樣就能將注意力不僅放在知識和技能等內容上，更能放在最重要的目標——學員的身上。
誤區七：學習動力就是外部驅動
企業內部培訓的重要性已得到很多具戰略思維的企業高層經營者的重視，然而由於部份基層主管認識上的誤區及個別員工容易產生的惰性，訓練的執行會遇到一定困難。於是企業管理者設計了很多制度來保證培訓的進行：如將訓練實績與工資獎金、轉正晉升等結合起來。這些制度無疑對員工的訓練實施起到了一定作用，然而它們主要是一種後部的推動，容易造成「人到心不到」，將訓練作為一項不情願的任務來完成。那麼如何設計工作復雜程度的級差和由此產生對員工技能提升的引力，如何幫助員工做好一個良好的職業生涯規劃，更重要的是如何創造一個學以將用、用己所學、尊重個人潛能發揮、團隊相互學習的組織制度和氛圍則顯得特別重要。
誤區八：成效評估就是課時統計
當今許多企業對員工作出了年度受訓學時的要求，但如果將訓練成效評估的重心放在課時統計上，則會產生本末倒置的效果。成效評估是現代企業培訓中最具挑戰性的工作，大致分四層進行：反應層，如學員調查問卷；知識層，如測試學員，作職能技術級別鑒定；應用層，如直屬主管和內外部客戶調查等；結果層，如組織工作績效評估。無疑第四層是最令人嚮往的，同時也面臨很多困難：技術和經驗要求較高，需要高層支持和多因多果造成的影響等。值的注意的是，隨著人們對知識經濟管理理論和手法探索的不斷深入，知識經濟量化管理的趨勢已經出現，由此對培訓成效的評估的具體化和科學化將產生重要的影響。

⑩ 當前的企業職工培訓存在哪些誤區有哪些發展趨勢

當前企業職工培訓存在的問題
企業職工培訓工作總的發展趨勢是好的，多數企業有穩定的教育機構 和師資力量，職工培訓工作也能有計劃地進行。但是在應對日益發展變化 的新形勢和企業發展的新要求上，企業職工培訓工作在思想觀念、管理體制、培訓質量、工作機制等方面，還存在問題。主要表現在： （一）思想觀念上有誤區，認識上不到位。首先，個別企業特別是有 些國有企業負責人認為職工培訓與企業的發展聯系不大，認為職工只要有 力氣、有經驗，就能搞生產。其次，有人認為花費較大的人力、物力、財力在培訓工作上，培養了人才，卻留不住人才，有些得不償失。再次，有 些職工缺乏必要的憂患意識，沒有認識到提高職業技能對於適應崗位要 求、應對未來崗位競爭、求得個人生存和發展具有的特殊意義。這些觀點 和認識誤區的存在，使得職工培訓工作滯後，影響了企業整體素質的提升。
（二）培訓工作缺乏明確的目標和任務。有些企業的管理層不知道企 業培訓的方向、內容和目標是什麼，不清楚培訓工作應該取得什麼效果。 很多企業僅僅滿足於企業的短期需求和眼前利益。對於培訓需求的制定， 一些企業的培訓部門不進行企業需求分析，只憑經驗模仿他人而機械地制 定本企業的培訓計劃；有的企業通過機械地落實上級的培訓要求來確定培 訓內容，而不是根據企業自身實際做到上下結合。
（三）培訓形式及方法比較傳統、單一。在培訓方法上，大多運用傳 統的模式授課。「老師講，學員聽，考試測」灌輸式的教學極為普遍，實 驗教學、模擬教學、多媒體教學、遠程教育等切合企業職工培訓特點的教 學方式還未得到廣泛的應用。培訓內容枯燥，使職工失去對培訓的興趣， 不能開發學員的創新能力。而且課程設計往往很少更新，大部分都是沿用 上一年甚至多少年前的課程，既缺乏新意，又不符合企業實際。
（四）培訓師資力量薄弱。主要體現在教師隊伍在數量上和質量上不 能滿足培訓任務的需求。數量上，隨著企業發展規模的擴大以及企業產業 結構的調整步伐加快，強烈需要依靠知識與科技進步來提高效益，這樣必 然要求企業培訓對象及層次的多樣化，現有的師資隊伍不能滿足培訓需 求。質量上，目前企業職工培訓教師隊伍大多以安置型為主，形成了教職 工隊伍素質的參差不齊。
（五）成果評估及激勵機制尚待完善。一是對培訓效果的評估投入不 夠。多數的企業已經認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入 還不夠；或者不知道從何處著手來進行評估，將評估這一塊閑置起來。