Ⅰ 如何對六西格瑪管理者進行培訓
領導者擔負著把企業帶入未來的職責，在未來組織中成員的行為與現在會有所不同。管理涉及到運行現有的系統把組織的價值傳遞給顧客，以及改善現有系統提供更高的價值。這類管理所涉及的技能與領導一個組織所需要的技能是不一樣的，因此，時常會有這樣的現象:一個有效率的六西格瑪管理者並不是好的領導，反之亦然。
管理者設計過程。過程是把物料資源和人力資源以特殊的方式整合起來以達到增值的目的。有效地完成該任務需要管理者具有組織理論和發展、激勵理論、崗位設計、業績評估等各方面的背景知識。但具備這些背景知識並不足以使雇員成為管理者，他們還需要接受這些方面的持續培訓以保持和加強他們的管理能力。
除了這些傳統能力之外，現代以質量為中心的組織需要它的管理者具有出色的人際交往能力，這一能力發揮著很多作用。例如:
①教練
一個教練並不只是告訴隊員們應該做什麼，還要幫助他們做。投壘教練要研究投擲理論和每個投球手的特點，然後教每個投球手應該如何持球、揮臂、投球等。教練要不斷地想辦法以提高投球手的投球質量。
②指導
管理者對組織非常了解，他很清楚地知道組織運行的規律，因此他比一般雇員更能看清楚組織中存在的各種關系，指導者幫助雇員規避或者克服障礙。
③協商
為了獲得完成部門目標所需要的各種資源，管理者不可避免地要與組織中的其他人、供應商以及顧客協商。能獲得資源並使雙方都滿意，需要談判技巧。
④沖突處理
和領導者一樣，管理者要對手下雇員的工作負責:當這些雇員之間發生解決不了的矛盾時，管理者要幫助他們解決矛盾。
管理者還須接受財務會計與財務管理的基礎培訓。這方面的信息對於成本效益分析、編制預算和質量成本等活動非常重要。
最後，管理者應具備一定的技能，這是實行質量改進項目所必需的能力。這些技能包括質量控制和質量管理工具。管理者必須對杜會科學領域中的度量問題有足夠的了解，才能有效地監督雇員的工作效率和顧客的主動性。戴明把對變差理論的了解作為深刻理解他的系統所需的基礎之一，這需要統計學基礎知識。沒有相關知識的管埋者可能會對問題做出錯誤的診斷，對趨勢做出錯誤的預測，或者對隨機變化採取過度的行為。也就是說，他可能會做出錯誤的決策。
Ⅱ 管理者的決策力該如何提升
作為管理者，肯定也遇到過類似的事情，你的小夥伴跟你立足現在展望未來，「激揚文字，糞土當年萬戶侯」，覺得必須要這樣做或者那樣做，才能有所突破。
我不知道你當時會做什麼反應，我一般情況下的反應是：「你說的非常有道理，不過有時候我們不僅要會做加法，更重要的是會做減法。」
對於管理者來說，做決策是最關鍵的事情，很多時候我們不僅要問問自己「要做什麼」，同時也要告誡自己 「不做什麼」。面對一個具體問題，管理者該如何提升自己的決策力，我想不妨從三個角度來思考。
1、專注的角度。
據說，在日本東京有個「世界上最牛的公司」，一家名為「小笹」的點心店（笹同屜），面積3平米，年營業額卻高達3億日元（摺合人民幣2300萬左右），而且這家店只賣兩種點心且限量供應，自開業至今顧客每天早起排隊買，持續至今已經四十多年了。
這就是專注的力量。
記得在某年春節前不久，任正非罕見的亮相央視，並且說了類似的話，「每個人把一件事做好，就能成大事」，其實也是在強調專注。
作為管理者，我們都知道專注的重要性，同時也都會感覺到專注是一件多麼困難的事情。互聯網時代是一個多元的世界，它給了人們更多的選擇，同時也分散了人們的注意力，你會發現太多的機會與誘惑，你會越來越難以把時間和精力專注到一件事上面。
難以做到的事情，才會得到人們的推崇，專注就是如此。作為管理者，要想做到德魯克提出的「成為一個卓有成效的管理者」，專注是項基本功。
2、創新的角度。
據說，中國的張小泉，德國的雙立人，分別是亞洲和歐洲最著名的菜刀。中國的張小泉自1663年誕生以來，一直傳承著最初的設計和工藝，幾百年不變，可謂專注。德國的雙立人自1731年誕生以來，不斷折騰，每年都有新工藝新款式出現。現在呢，雙立人的價格是張小泉的幾十倍，款式是張小泉的幾百倍，銷量是張小泉的幾千倍。
這就是創新的力量。
也許有人會有疑問：一會兒說專注，一會兒說創新，這不是自相矛盾嗎？
其實，專注與創新，從來不矛盾。專注不是故步自封抱殘守缺，創新也非改天換地推到重建。專注是踏踏實實做一件事，創新是變著花樣做這件事，殊途同歸，為了都是把事情做得更好更漂亮。
作為管理者，在知道專注後，還要知道創新。打個比方，你進京趕考，雖然全程步行也能到達終點，但如果你坐個船走幾天水路，坐個馬車走幾天官道，豈不是更有樂趣。要是遇到普救寺這樣的寺廟小住幾日，說不定還能遇到崔鶯鶯那樣的紅顏知己……兩種方式最終都能到達京城，但沿途看到和風景以及看風景的心情，可能是截然不同的。
尤其是在今天這樣一個技術爆炸的時代，創新顯得格外重要。大家經常會在網上看到「某某工藝面臨失傳」這樣的新聞吧，比如著名的安徽歙縣徽墨就面臨失傳，這樣的情況讓人既惋惜又無奈。這些老祖宗傳下來的手工藝，千百年的傳承可謂專注到了極致，但是仍然陷入失傳的困境，一個重要的原因就在於缺乏創新，落後於時代，遠離現代人的生活圈。
管理者也是一樣，在實際工作中，專注的同時，必須創新。
3、堅持的角度。
據說，堅持就能出現奇跡。現在大家眼中高大上的公司，都是長期堅持的結果。要想進點雞湯補一補，去看看那些大公司的自傳就可以了。
這里姑且舉個生活中的例子。我有個老朋友，自從我認識他起，就是一個胖子。這么多年來，隨著年齡的增長和收入的提高，他越來越胖，血壓高達180，非常危險。這幾年我在創業路上奔走，忙東忙西的很少跟他見面。
元旦前不久的一個周末，我從西單的圖書大世界出來，有個人熱情地跟我打招呼，仔細一看，居然是他。但是——他怎麼變得比我還瘦了？一聊才知道，他減肥已經一年多了，成效卓著，體重下來了，血壓也正常了，整個人特別精神。
我調侃他說，「你以前讀書的照片我看過，跟現在一樣瘦，可見你天生就有瘦子基因。」他哈哈大笑，「哪有什麼天生如此，只是由於每天堅持。我現在啊每天只吃兩頓五分飽的飯，同時還要跑個半馬，累死累活的，這才瘦下來。」我很受震撼，驚為天人。
這就是堅持的力量。
4、因為專注，你有了目標，因為創新，你有了發展，因為堅持，你終將成事。
所謂不忘初心，就是專注；所謂與時俱進，就是創新；所謂百折不撓，就是堅持。可以說，在管理實踐中，幾乎一切正確的決策，都少不了專注、創新與堅持的背書。
有了以上三個角度的考量，你就會知道哪些事是能做的，哪些事是不能做的，你的加法也好，減法也罷，大體上也能運用自如了
Ⅲ 如何做好一個管理者 管理者應具備的六大技能
導語: 從企業管理理論，從優秀的管理者身上，從我對中國管理者的考察與思考，以及本人多年的管理和咨詢經驗，我總結出作為一名有效管理者應該管理者應具備的六大技能。就像一個醫生救死扶傷一樣，管理作為一個職業，需要完成一定的任務。管理職業的任務是什麼呢?在做培訓的時候，我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的一次是，下面人幾乎齊刷刷地說：「我們的任務就是完成上面交給我們的任務。」這實際上表明，很多中國的職業經理人並不明白自己有那些任務。第一項任務：制定目標制定一個合理的目標，是我們實現目標的一半。有人這么說，我很相信這一點。我們作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到並制定合理的目標。作為中層管理者，我們要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現我們的目標。那麼如何制定合理的目標呢?第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。我發現，凡是那些想在一年內達到很多目標的公司，來年做總結的時候基本上沒有幾個目標可以實現。制定少數的目標，也能逼迫你確定那個目標是重要的。第二個原則我們要制定具有挑戰性的目標。需要提醒的是，要注意目標的現實性，如果我們的目標人家跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」!既然實現不了目標，不如做別的事情。實際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會通過制定目標來引導和管理團隊。第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。第四個原則是目標和你的措施、資源要相匹配，這是很簡單的道理。第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。舉一個生活中的例子。如果你要帶著一個小孩去爬山，開始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個台階歇一下，看看我們能走多少?那麼他的注意力就會放在走50個台階這個很容易實現的事情上面。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了，你真的走到了山頂!所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。第二項任務：組織實施組織實施，也就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，我怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，我怎麼設計，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務。第三，我怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成他應該完成的任務。企業在創業的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業有了規模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。當企業經營的產品和領域多了之後，我們會把企業按產品或者業務領域部門來劃分，這種結構會強化每個產品或者業務領域，但對功能的強調弱化了。再進一步發展，企業可能會採取一個矩陣式的組織結構，它的表現形式是橫線是產品，豎線是功能。那麼我們做的每一件事情都需要兩條線的協調。當然到企業發展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來。總而言之，我們要在不同的階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。大的組織架構完成了，那麼我們怎麼把事情具體到個人呢?實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來，二是我們設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，我們可以把要完成的任務去交給每一個崗位和每一個個人。作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢?實際上一個差勁的組織有很多的徵兆。第一個是設置過多的層級。一件事情我們需要層層去批准，那麼你可以想像做事情的效率會大打折扣。第二個是大量的跨部門的協調。每一次為一點小小的事情要召開大量的會議去協調。第三個是召集大量的人員開大量的會議。好的組織應該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，也就是說一方面我們要強調企業內部的溝通，但是我們不要為了溝通而溝通。第四個是同一職位上的人員過多，三個和尚沒水吃。第五個是所謂的助手或者是協調人的增多。事情很多的時候，一個老總和一個部門的經理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣的壞處是助手手中有很大的權利，但是這些人通常是不用為這件事情負責。助手越多，事情就會越亂。第六個是設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。只要出現這種差勁的徵兆，我們就要去改變我們的組織架構，改變我們的流程，改變我們的崗位設置，那麼我們就會很輕易地完成任務。第三項任務：做出決策一提到管理者，很多人會想到管理者的第一個任務就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個角度來講，我想決策作為管理者的一個任務是大家很容易理解的。那麼問題是，我們怎麼做才能把這個決策給做好呢?我們需要注意的是下面四點。第一點，我們一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。第二點，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。第三點，我們應該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個對我們最有利且風險最小的。如果我們去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常我們會找到一個更好的決策。我們曾經有一個常年顧問的客戶——一家做塗料的公司。在我們開始討論他的戰略選擇的時候，一直是在塗料本身做選擇。是定位在高檔的塗料、中檔的還是低檔的塗料?但是後來，我們突然發現在塗料之外可能還有其他的選擇。比方說我們是不是有可能進入到塗料這個行業的上端做原材料的供應商。如果這樣去想的話，我們會發現這個市場上的機會可能完全不一樣。塗料行業本身競爭很激烈，但是塗料的供應商的競爭相對來說弱得多。從塗料使用的角度考慮，我們也發現實際上在下端也有全新選擇的可能。第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。斯隆通用汽車的老闆曾經說過這樣的一句話，我高薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那麼我要這些人干什麼呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。我們要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。根據這個反饋，我們去調整我們的決策。實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策的流程。需要提醒大家的是，我們不要因為決策可能帶來的風險而不去做決策，這實際上是一個最大的錯誤。杜拉克說：成功的企業，你總能看到有人做出重大的大膽的決定。實際上很多的企業，他現在經營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出的大膽決策。第四項任務：監督和控制我們為什麼好多事情落實不下去，就是因為我們沒有足夠的監控的工具和監控的措施。我經常會被企業界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。你相信了他，那麼後面的事情你就沒有辦法控制了，怎麼辦?我的回答是應該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監控的話，那麼這個信任是沒有辦法走遠的。反過來如果一個管理者只會監控別人讓別人覺得你對他沒有一點信任的話，那麼這個監控實際上最後也要失效的。所以我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務。那麼我們怎麼樣才能夠做到有效的監控呢?第一點，我們不要想監控得太多，也就是說我們只去監督和控制最重要的環節。大家看看汽車上的表盤、儀表，實際上都是給我們做監控用的。在汽車的表盤上我們發現沒有多餘的儀器儀表。為什麼呢?所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實際上也是一樣。如果我們去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給落掉。第二點，從監督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。第三點，我們監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數字，但是沒有什麼用處。所以從這個角度來講，那些跟我的目標不相關的信息，我們不用去搜集。第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。我給大家講一個阿凡提的小故事。有一天阿凡提讓僕人下山去打水，他告訴他的僕人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會煽你耳光的。他說完這句話之後，啪啪打了他僕人兩個耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什麼現在就打他耳光?阿凡提說：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎?!這個故事告訴我們：監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。給大家舉一個現實中很小的例子。一個企業家跟一個合作夥伴一起做了一個很好的商業計劃書，做出來了之後，他的夥伴把整個計劃書拿走自己去做了。花了幾百萬，最後替他人作嫁衣裳!他問我該怎麼去對付他不守信用的對手?實際上，我們事後想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作夥伴有一個很好的協議，那麼這件事情可能就根本不會發生。管理者做好控制要走一個閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍;第二步確定要控制的關鍵元素是什麼;第三步確定控制的標准;第四步搜集數據和信息;第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有;第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業務流程的控制和風險的控制。第五項任務：培育人才人才是企業最重要的一個無形資產，但是恰恰在這個方面，中國企業家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個問題：我的市場很好，我的產品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎麼辦?答案通常是招聘和培育人才。管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才也許是高級管理者最重要的一個任務。我們可能面臨一個選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人拿來就能夠用。而自己培養呢，好象是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一個兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。因為他們要熟悉公司的環境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。如果我們了解到一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於內部去培養一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業長期有一個發展的話，我們要盡量地自己去培育內部的人才，寶潔的一個企業原則就是不從外面招經理人。當然這就涉及到另外一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的，如果給他一個機會，讓他把自己的潛能發揮出來的話，一個人是可以做很大的事情。西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個機會，看看他能做出什麼。但大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。在培養人才的過程中，我們應該關注四個要素：第一個要素是任務，我們應該給大一點的任務，實際上是給一個人一個大發展的空間;第二個要素是關注優點，想辦法把人的優點充分發揮出來;第三是很關鍵的一點，就是要給你想培養的人配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是靠著一個人從書本上學來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學來的;最後一點，一定要考慮這個人的特質和他的崗位是不是相匹配。總體來說，一個經理人的地位越高，監督、控制以及培育人才的任務就會越來越重。如果你問韋爾奇，他一天都在做什麼事情?那麼他會告訴你，他80%、90%的時間都在做監督控制和培育人才的事情。當年他馬不停蹄在世界各地奔跑，跟各個部門的領導人去談話，去制定目標，去監督這個目標實施的程度，以及在選拔和培育人才。他親自去授課的目的是培育人才，作為經理人，我再一次強調，我們地位越高，那麼我們監督和培育人才的任務就會變得越重。管理者的第六個任務也許是管理員工的「幸福」一個員工的幸福主要在他自己手中，但是作為一個管理者也有義務創造讓員工幸福的條件：信任與授權(讓員工有機會表現自己的用處)，認可(讓員工覺得自己有用)以及學習的氛圍(讓員工有更大的能力和用處)。如果雙方共同努力，我們得到的將是幸福的員工和健康的企業。
Ⅳ 管理者如何進行決策
決策分為兩部分：
決的部分：是在做減法（聚焦）；版
策的部分：是在做加法（謀劃）；
決策的流程權：
減（定性）——加（定量）——減（定向）
領導人關鍵性的職責就是決策。決在前，策在後，先從自我對某事情的看法著手，再收集相關信息，通盤考慮各種可能性，最後做集合的判定和決斷。
決策的注意事項：
1、無論如何不要失去自己的思考，因為你是最了解實際情況的人。
2、要特別注意時機的把握，機會稍縱即逝，要保證機會的時效性。
3、確定問題的邊界條件是什麼，保證決策方案的可行性。
4、不要等全員沒有異議的時候再決策。
5、決策時要特別注意決策方案實施的邊界條件是什麼。
領導人不要害怕有不同的聲音，不同的聲音代表著我們擁有著更多的選擇，領導人要善於激發下屬表達出自己的真實想法，哪怕是錯誤的意見，以此挖掘問題的深度，然後在進行決策時，去偽存真，去粗取精，最後做出科學的有效決策。
Ⅳ 企業中高層管理人員的培訓怎麼做
管理決策層是企業的核心群體，公司的決策要通過他們去領導、去執行;此外，他們對本部門的重大問題要做出有效決策。
引入中國培訓網關於管理層培訓的相關建議，希望能夠提供參考：
重視培訓需求分析。
培訓需求反映了企業要求具備的理想狀態與現實狀態之間的差距，對培訓需求的分析就是判斷是否要培訓，以及什麼人接受培訓、培訓什麼內容、採取什麼方式。
這個過程既是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的標准和基礎。
嚴格考核，注重效果。
培訓效果的評價在整個培訓過程中非常重要，通過培訓效果的評價，我們可以得到如下信息：培訓及時性信息、培訓目的設定合理與否的信息、培訓內容與形式方面的信息、教材與教師選定方面的信息、培訓時間與場地選定方面的信息、受訓群體選擇方面的信息、培訓組織與管理方面的信息、培訓的技能、態度與績效方面的信息、投資回報率的相關信息等。
管理培訓目標：1、明確公司的經營目標和經營方針。
2、培養相應的領導能力和管理才能。
3、使其具有良好的協調、溝通能力。
管理人員應堅持以下標准：1、是否為下屬的工作、晉升提供了足夠的支持和機會。
2、是否適當地分派了工作，使下屬有公平感。
3、所訂的計劃，是否得到了下屬的理解和衷心的支持。
4、是否信守向下屬許下的諾言。
5、是否在發布命令、進行指導時，做了妥善的考慮。
Ⅵ 簡述管理者做出最優決策應採取的6個步驟
諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙曾對管理下過這樣的定義：管理就是決策。決策對管理的重要性，就有這么大。在此篇經典文章中，德魯克為管理者提供了一個框架，希望以此來輔助他們做出有效的決策。這個框架，由6個步驟構成：
1.對問題進行分類
一共有四類問題。第一類是真正的普遍性問題，管理者在工作中遇到的問題多數可以歸入此類。這些問題常常通過諸多的表面事件表現出來，但如果只是去處理這些表面事件，不去追究問題的根源，不僅問題得不到根治，而且還將耗費大量的時間和金錢。要解決普遍性問題，管理者首先要制定規則，然後可根據實際情況來調整規則，從而達到解決問題的目的。第二類問題，對當事者來說可能是獨一無二的，但是已經在很多企業中發生過，也具有普遍性，比如並購，這就要藉助別人的經驗來解決。第三類是真正獨一無二的問題，這類問題必須個別處理。但是這類問題少之又少。最後一類問題隱藏著新的普遍情況，這類問題需要建立新的規則來解決，千萬不要把它們當成沒有普遍性的意外事件。
2.對問題進行定義
這一步要搞清楚究竟發生了什麼情況，哪些因素與此問題相關。美國汽車業以前認為，之所以會發生交通事故，是因為道路修建得不安全，以及駕駛員的技術不過關所致。因此，他們在加強公路安全和培訓駕駛員方面做了大量工作。而實際問題卻不僅限於以上兩個方面，汽車設計方面也存在著極大的安全隱患。為了正確而全面地定義問題，惟一的辦法就是：對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進行檢驗，一旦發現該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。
3.明確問題的限定條件
也就是說，要明確列出決策所要實現的目標。這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標，如果是這樣，那麼這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是後續過程中前提條件卻發生了改變，如果不隨之調整決策的話，就必然導致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實現的限定條件。一旦現實情況發生大的變化，就應該馬上尋找新的辦法。
4.判斷哪些是「正確」決策，而不是先考慮決策可否被接受
一開始就考慮「什麼樣的決策才會被接受」對決策者毫無益處。因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然後再採取折中的辦法，讓大家接受決策。
5.在制定決策時將實施行動考慮在內
決策不過是美好的願望而已。在這個步驟中，管理者要確保任務和責任已經明確地落實到具體的人，另外，還要確保任務執行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調整對執行者的考核方法、任務完成的衡量標准以及激勵機制。將決策告知相關人員也很重要，否則，很可能產生嚴重後果。
6.對照實際執行情況檢驗決策的正確性和有效性
決策者需要報告和數據等系統化的反饋信息。但是，信息總是抽象的，並不能准確反映具體現實。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見的實際情況為核心，他們若不經常走出去看看，就容易落入教條主義的桎梏中。
Ⅶ 管理者怎樣做決策的學問
如何做一個好的管理者一, 管理的定義: 管理:就是在特定的環境下,管理者為了實現一定的目標, 管理:就是在特定的環境下,管理者為了實現一定的目標,對其所能 支配的各種資源進行有效的計劃, 組織, 領導和控制等一系列活動的 支配的各種資源進行有效的計劃, 組織, 過程. 過程. 管理的定義應包括如下幾層含義: 1,管理是什麼?管理是一系列活動過程. 2,由誰來管?即管理的主體是管理者. 3,管理什麼?即管理的客體是各種資源,如人,財,物,信息,時 間等. 4,為何而管?即管理的目的是為了實現一定的目標. 5,怎樣管?即管理的職能是計劃,組織,領導和控制. 6,在什麼情況下管?即在特定環境下進行管理. 管理思維的含義非常廣泛,其中最關鍵就在於認識到管理的特性.管 管 理是通過別人來完成自己想完成工作的一門學問. 不論下屬是 理是通過別人來完成自己想完成工作的一門學問 因此, 能力強的還是能力弱的,是主動性強的還是主動性差的,你都得用. 人無完人,玉無足玉,誰都會有缺點,我們能做的就是發現不同人的 特點,並根據不同人的特點運用不同的管理風格,以達到團隊的最終 目的. 簡單的講,管理的核心就是:管人事,理人心,從而達到自己及整個 管理的核心就是:管人事,理人心, 管理的核心就是 團隊的目標. 管理者實際工作中是一個不斷處理各種事情, 協調各種關系的重要人 物,綜合利用各種資源,使企業不斷實現目標,不斷發展前進, 最終實現企業願景的一個重要人物. 二, 管理者具備的基本素質: 1,品行端正,身心健康,如誠信,孝敬父母,忠於朋友,為人正直, 信心十足……. 2,心胸豁達,包容心強,自己周圍的人做錯了事不會斤斤計較,不 會為了小事念念不忘,經常能站在對方的角度去考慮問題,看人不會 從一兩件事去肯定或否定一個人; 3,思維敏捷,能洞察事物的本質,具備一定的計劃性和嚴格的執行 力; 4,責任心強,勇於擔當,能為自己做到事負責,知錯能改; 5,會聆聽,能洞察別人的心理;懂授權 會聆聽, 懂授權,給下屬充分展示自己的空 會聆聽 懂授權 間;巧激勵 巧激勵,充分發揮下屬的潛力;會用人 會用人,能知人善任,不錯過每 巧激勵 會用人 一個人才; 勤溝通, 做決策, 勤溝通 讓信息順暢傳播; 做決策 展示管理者的大智慧. 三, 管理者如何贏得大家的擁護和尊重: 請思考一個問題,為什麼你能當經理?為什麼大家都聽你的安排? 那是因為大家服你, 你說的話做的事大家心服口服, 願意聽你的領導, 服從你的指揮!!! 能做到這一點需要一點一滴的積累和沉澱, 能做到這一點需要一點一滴的積累和沉澱,並且確實 有真實的效果,企業發展,個人受益!!! 有真實的效果,企業發展,個人受益!!! 1,要想別人尊重你首先你要先尊重別人,一個問候,一個微笑,一 個簡訊,一個電話…..別忘了,你對別人怎樣別人也會對你怎樣,不 要在下屬面前擺出一副我比你強的那種氣勢, 最後只能導致你越來越 孤立,比如一個區域經理….. 2,管理者做的決策和方案,經過實踐大部分都是對的,達到預期的 效果,大家會佩服你,跟隨你的下屬都能得到實實在在的實惠,並且 都有提高,誰不願意和這樣的領導在一起工作; 3,做事細膩,比如,員工有了困難我們及時出手相助……..這些都是 增進管理者和員工之間感情的細節, 有時我們的一句問候都會在其心 理留下很深的印象,當然我們必須是發自內心的那種關懷; 4,管理者不是全才,他也有出錯的時候,知錯能改,並及時糾正, 大家會更覺得你這個人踏實,而不是錯了就假裝不知道,也不說明, 比如三鹿牛奶,蘇丹紅事件………. 5,承諾的事必須做到,要麼不說不做; 6,給自己的下屬能指明思路,把握方向,好得管理者不見得是做業 務的好手,但是他必須熟悉這些業務和熟悉自己屬下做的這些工作; 7,在下屬遇到困難的時候能幫助自己的下屬解圍以便使他們輕裝上 陣; 8,能替自己的上司分擔工作,並出色完成領導交給的任務,讓領導 覺得把工作交給你放心,不用費心思去考慮….. 9,執行公司制度黑白分明,獎勵要讓員工心花怒放,懲罰要讓員工 膽戰心驚; 10,人性化管理但不是人情化管理,沒有磨凌兩可的事情,只有行或 不行; 11,如果偏離了方向,能及時,理智調整自己,重新回到正軌,能把 握全局,做任何事能從多角度考慮,遇事不急,分析原因,然後想辦 法解決; 12,懂得放棄,有時明智的放棄是為了有更多的收獲,比如猴子偷米 的故事. 以上簡單列舉了幾點,當然還有很多, 以上簡單列舉了幾點,當然還有很多,雖然一個好的 管理者做不到十全十美,但是,我們有團隊, 管理者做不到十全十美,但是,我們有團隊,我們能 發揮團隊中的力量,集眾人之長,綜合眾人的智慧, 發揮團隊中的力量,集眾人之長,綜合眾人的智慧, 把我們的事業推向前進!!! 把我們的事業推向前進!!! 四, 如何管事?如何管人? 管理是一門學問,又是一門藝術,企業管理中的道理:遇到問題應立 即弄清楚根本原因,並立即處理絕不拖延,安排合適的人到合適的位 置,並綜合各方面資源發揮其最大的潛力,從而達到目標. 當今企業的競爭是人才的競爭,如何用好人才,如何留住人才是每個 企業必須考慮的頭等大事, 而管理者所做的最重要工作就是如何用好 自己的員工,如何留住優秀的員工??? 1,管理者一定是一個反應速度很快的人,自己的工作及自己的上司 和下屬出現了問題,須及時發現並查明原因,立即處理,給別人的答 復永遠都是"行"或"不行",反應速度快我們才能走在別人前面,森林 里倆朋友打獵的故事……..,作為企業中的管理者,尤其是銷售型企 業,市場銷售上的事是大事,哪怕一個看似很小的問題,處理不當都 會造成大禍,比如送貨問題,產品出現問題及時答復,配方需要調整 急用…….. 2,當發生矛盾時,作為管理者,一定要先處理好外部矛盾,即首先 保證客戶滿意,然後在處理內部矛盾,分出輕重緩急,一定要減輕自 己下屬的思想負擔和心理壓力,讓他們輕裝上陣; 3,當自己的下屬提出問題時,首先讓其先拿出至少 3 中方案,並反 復論證哪一個更合適,最後管理者加以引導並提出自己的建議,這樣 下屬才能提高更快; 4,我們為什麼能做一個經理?是因為我們比下屬懂得多,理解力強, 思考問題比較全面, 更能從公司的角度出發考慮問題, 更能把握方向, 比如,區域經理,首先,你必須熟練掌握公司的方針政策,銷售制度 和業績計算方法, 你自己都不懂如何教會自己的下屬?懂得如何分析 市場,做好產品定位,懂得如何制定本區域的銷售思路和銷售方案, 如果你每天去和下屬共同開發客戶,那公司給你的報酬豈不浪費,別 忘了你是一個領頭人,做一個好的銷售方案比開發 10 個客戶要強得 多 (當然新市場區域經理必須要事必躬親不然無法了解市場無法制定 銷售方案),例如木工小兒子找表的故事; 5,果斷的做出決策,妥善的處理問題,以市場為主導,以客戶為中 心,以員工為主體,處理事情即快又穩,公司,員工,客戶都滿意; 一步實際行動比一大堆沒用的企劃更重要; 6,員工也是公司的客戶,每一位員工都是公司寶貴的財富,讓員工 滿意,讓我們的顧客滿意是一個優秀管理者最基本的工作,前提條件 是不損害公司的利益,不能違反國家的法律; 7,懂得授權,放權不是放縱,給下屬一定的操作空間和決定事情的 權利,這樣當市場上出現問題時能第一時間處理好,在客戶面前也能 體現我們工作的效率和服務的水平,授權還能激發下屬工作的積極 性,當然授權還要看下屬的能力大小決定授權多少,授權之後還要進 行時時監督和控制,防止權力濫用,要充分信任自己的下屬但是不能 放任不管,有些權不能放; 8,要會聆聽,優秀的管理者其實是一個好的聆聽者,談話是一門藝 術,聽人談話則是一門學問,管理者一定要善於傾聽下屬的心聲,管 理者自然比下屬高明這是不言而喻的, 因此沒有必要刻意去強調這一 點,如果總是在員工面前顯示自己的高明,反而是一種不智之舉,當 你為自己的全方位才能和優秀表現沾沾自喜時,你可知道,你已經超 越了管理者的限度,不要輕易打斷別人的說話,通過聽別人說話你能 了解一些事情的真相…….;3 個小金人的故事. 9,一線的銷售人員是最了解市場和客戶的,管理者要多參考他們的 意見和建議,然後自己分析總結,確定更合適的方案,同時管理者還 要有前瞻性,及時盡早發現未來可能發生的事件並提前做好准備,防 患於未然,比如,我們產品有何變化,天氣突變如何讓客戶做好准備 工作,…….; 10,懂得激勵,讓員工始終都能有充沛的活力和旺盛的熱情,讓下屬 充滿希望,盡最大能力為公司的發展充分發揮自己的智慧和才幹,激 加薪不是唯一的辦法, 勵的重要性?如何激勵?加薪不是唯一的辦法, 加薪不是唯一的辦法 加薪並不是讓員工的 滿意度提升, 而是使他們的不滿意度下降了而已, 所以高薪不見得能 滿意度提升, 而是使他們的不滿意度下降了而已, 留住人,可能還有出的比你更高的,員工受到精神獎勵,如提職, 留住人,可能還有出的比你更高的,員工受到精神獎勵,如提職,榜 樣,被尊重,被信任,經常贊賞(理發師的故事,買菜道理),改善 被尊重,被信任,經常贊賞(理發師的故事,買菜道理),改善 故事 ), 工作環境,減少員工抱怨 工作環境,減少員工抱怨…… 11,要有很強的團隊意識,把所有的力量凝聚起來,每個成員都要以 公司的整體利益為最高利益,不能為了個人利益而損害公司的利益, 這不是一個好的管理者,比如,公司價格優惠,公司促銷政策等,在 做每件事之前首先要考慮公司整個團隊的利益; 精誠合作, 利益共享, 科學分工,團隊制勝;用長勺子吃飯的故事………. 12, 能知人善任, 了解每個人的優缺點並依據個人的特質安排在合適 的位置上,給其充分展示自己的空間,讓其自由自主的做事情,你會 發現他們做出的成績常常好的讓你吃驚,不要追求全才的人,世上沒 有,只有團隊才能戰勝全才的人,也不要苛求每一個人都像你一樣 那麼優秀,如果是這樣,那麼你就有可能在他的領導之下,在一個優 秀的管理者眼裡,每個人都能用,只是擺放的位置不同,避其缺點, 發揮其優點, 如何用好一個人是優秀管理者一生為之努力的目標, "授 人以魚不如授人以漁" 13,善於溝通,作為下屬與公司高層之間一個聯系的紐帶,使之上下 通暢,使信息交流更加真實,使公司更能制定出合適的戰略方案,使 員工更能真實的理解公司的做法並貫徹執行; 五, 管理者最忌諱說的話和辦的事優秀管理者要有理智,不能動輒激情萬丈,要麼垂頭喪氣,要能堅持 自己的主見,但不能固執,不能重復的犯同一個錯誤.作為管理者要 能以身作則,給別人樹立一個榜樣,因此,有些事不能做,有些話不 能說. 1, 遇到問題不能躲避,要積極主動面對去解決,決不能拖;避免說 "這事不歸我管""你去找誰去辦吧""小事別管它" 2, 2, 別人遇到不懂的問題請教你,是對你的佩服和尊敬,不能顯出不 耐煩來,不能說"這問題你還不懂""真笨""一會再說" 結果卻忘了,"我都重復多少遍了你還不會,你還能幹什麼" 3, 上司交給你一項任務時,想徵求一下你的意見,不能說"愛干成 啥樣就是啥樣吧""我也不知道效果如何""他們愛怎麼想怎麼想,干不 了拉倒""我管不了那麼多" 4, 當客戶出現激動情緒時, 比如對我們有意見不要貨了, 不能說"愛 要不要,不要拉倒,還不缺你這么個戶""這事我不管""你找公司吧""你 怎麼這么多事"…… 5, 5, 當和下屬發生矛盾時,更要理智,別忘了,你是他的領導,要先 尊重別人,避免說"願意干就干,不願干走人""你和公司談吧,我不 管""這事我解決不了""自己想辦法,我不知道怎麼辦"這事需要管理者 要大度,要有容人之量,也許是你做錯了呢; 6………………. 六, 總結 總之,管理是一門學問,學好它不是一天兩天就能會的,需要我們再 管理是一門學問,學好它不是一天兩天就能會的, 實踐中不斷的摸索和失敗,再嘗試再總結,不斷的完善改進. 實踐中不斷的摸索和失敗,再嘗試再總結,不斷的完善改進. 管理的真諦:管人事,理人心,帶領大家完成整個團隊的目標, 管理的真諦:管人事,理人心,帶領大家完成整個團隊的目標,真正 實現團隊利益和個人利益的雙贏!!! 實現團隊利益和個人利益的雙贏!!
Ⅷ 公司中層管理人員培訓工作如何做
企業中層管理者是企業發展壯大的重要力量，是企業高層領導重大決策的直接執行者和實現者，擔負著重要的管理和領導的使命，在企業中起著承上啟下的關鍵作用，是管理團隊的中堅力量。
企業的成功取決於正確的決策與有效的執行。
所以對中層的培訓也是勢在必行。
然而事實上，就目前不少企業培訓都還停留在外出聽一兩個課程的形式主義上，對中層管理者缺乏系統化、科學化的培訓認識，中層幹部不是一個單純的角色，多重角色都要求管理者具備管理意識，能夠很好的權衡和理順各種關系，善於接收和分配工作，也能勇於承擔責任，從而讓各個利益共同體形成良好的格局。
不同的中層管理者需要不同的培訓內容需求，也反映著不同的培訓接受能力和對培訓形式及組織安排的具體要求。
因此在對中層管理者做培訓時，一定要有規劃，必須盤點和了解中層管理者的現狀，通過匯總分析，了解中層幹部團隊是否是稱職團隊，是否人員流失嚴重，是否有很好的梯隊，是否培訓充分，最大的問題在哪裡等等問題，這都是開展培訓工作的依據和參考。
當然，對所在企業的中層管理者有了全面了解之後，就該收集和分析中層的培訓需求，第一步就是要先分析，依照對中層管理者現狀的了解，針對性的進行需求收集的規劃，設計針對性的問卷和需求調查方法。
第二步就是收集，具體工作開展，然後第三步，再做分析，對收集到的需求材料進行整理、分析。
一般來說，收集到的需求數據是很多樣的：有反映不足和問題的，有期望培訓內容的，有對過去培訓提出批評和改正意見等。
由此可見數據是多元化的，這就需要培訓管理者能夠進行細致分析，去偽存真，培訓需求必不可少的還要考慮的企業經營發展的戰略和目標。
其實，培訓是個范圍很大，而且內容也很廣泛的詞，不同的時期需要對中層培訓有不同的側重點。
一則是要制定中層管理者的培訓規劃和計劃;二則就要確定不同階梯層級的培訓內容和培訓要求;三則是如何評估這些培訓目標的達成。
其實時代光華小編認為，中層管理者的培訓獲得多位高層支持及大部分中層幹部認同。
得到直接上司的支持是肯定的，否則工作無法開始實施;其次，必須得到其他部門或領域高層的支持，這必須培訓管理者掌握好高超的主動溝通技巧，這樣培訓才能真正良好的進行。
（本知識轉自卡絡爾企業內訓網www.pxw999.com，如果我的回答對你有所幫助還望採納）
Ⅸ 解讀中層管理者的培訓如何做好
我們知道中層管理者在企業管理體系中是關鍵的一環，也是企業實際意義上的管理主體，他們既要關注企業的戰略和目標，也要帶領團隊去實現基於企業目標的團隊目標，可謂是責任重大。因此在不少優秀的企業中，越來越多的企業老闆更加關注中層管理者，並為之加大了中層的企業培訓工作。
企業中層管理者是企業發展壯大的重要力量，是企業高層領導重大決策的直接執行者和實現者，擔負著重要的管理和領導的使命，在企業中起著承上啟下的關鍵作用，是管理團隊的中堅力量。企業的成功取決於正確的決策與有效的執行。所以對中層的培訓也是勢在必行。
然而事實上，就目前不少企業培訓都還停留在外出聽一兩個課程的形式主義上，對中層管理者缺乏系統化、科學化的培訓認識，中層幹部不是一個單純的角色，多重角色都要求管理者具備管理意識，能夠很好的權衡和理順各種關系，善於接收和分配工作，也能勇於承擔責任，從而讓各個利益共同體形成良好的格局。
不同的中層管理者需要不同的培訓內容需求，也反映著不同的培訓接受能力和對培訓形式及組織安排的具體要求。因此在對中層管理者做培訓時，一定要有規劃，必須盤點和了解中層管理者的現狀，通過匯總分析，了解中層幹部團隊是否是稱職團隊，是否人員流失嚴重，是否有很好的梯隊，是否培訓充分，最大的問題在哪裡等等問題，這都是開展培訓工作的依據和參考。
當然，對所在企業的中層管理者有了全面了解之後，就該收集和分析中層的培訓需求，第一步就是要先分析，依照對中層管理者現狀的了解，針對性的進行需求收集的規劃，設計針對性的問卷和需求調查方法。第二步就是收集，具體工作開展，然後第三步，再做分析，對收集到的需求材料進行整理、分析。一般來說，收集到的需求數據是很多樣的：有反映不足和問題的，有期望培訓內容的，有對過去培訓提出批評和改正意見等。
由此可見數據是多元化的，這就需要培訓管理者能夠進行細致分析，去偽存真，培訓需求必不可少的還要考慮的企業經營發展的戰略和目標。其實，培訓是個范圍很大，而且內容也很廣泛的詞，不同的時期需要對中層培訓有不同的側重點。
一則是要制定中層管理者的培訓規劃和計劃；二則就要確定不同階梯層級的培訓內容和培訓要求；三則是如何評估這些培訓目標的達成。其實時代光華小編認為，中層管理者的培訓獲得多位高層支持及大部分中層幹部認同。得到直接上司的支持是肯定的，否則工作無法開始實施；其次，必須得到其他部門或領域高層的支持，這必須培訓管理者掌握好高超的主動溝通技巧，這樣培訓才能真正良好的進行。