❶ 年度培訓有效性評價報告和總結怎麼寫
不清楚你是做什麼行業培訓的，如果是公司內部培訓的，那就要看各部門年度產值，和年度項目開發進度情況而定。最好是有很直觀的數據報表，這個是最有力的證明。
❷ 如何進行培訓效果評估
目標評價
通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間並不是割裂的，而是相互聯系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃後應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標准等目標列入其中。培訓課程結束後，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關鍵在於確定培訓目標。企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標准、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標准績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高。績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。
關鍵人物評價
所謂的關鍵人物(Key
People)是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可採用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓後的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由於存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態度或受訓者培訓後行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業會經常採用測試法評估培訓效果，但效果並不理想，原因在於，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事後測試法，主要是在參加培訓前後，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前後的差別。但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。
❸ 怎麼才能保證培訓的有效性評估呢
培訓效復果的產生，是制多方面的，除了老師授課水平因素外，其實更重要的是訓前課程的針對度評估（相當於課程可行性報告）和學員訓後的行為落實評估。 訓後針對性評估：可以用培訓項目策劃書為基礎來做。即每一次培訓項目策劃都能符合受訓部門的要求，注意這個培訓項目策劃書一定由受訓學員的上級打分，而非學員本身。這樣才能保證培訓內容首先能滿足組織需求。 訓中滿意度評估：如果一個培訓通過了受訓部門的策劃針對性評估，就可以執行了。這時就要看講師的授課水平了。 訓後落實度評估：如果老師的授課滿意度達到一個規定的分值，說明老師講的是有效地。這時就應開始對學員的行為落實度評估。 三個評估都通過的培訓，才是有效地培訓。
❹ 培訓有效性評價表由誰填寫
可以採用多方位評價的形式，由自我評價、培訓對象評價及同級評價
❺ 如何從培訓有效性評估的概念與作用來分析周女士為什麼會有困惑
答：培訓有效性是指公司和員工個人從培訓中獲得的收益。從員工個人的角內度來看， 此次培訓，有容效的提高了員工自身的個人素質，因此獲得了員工的好評。但從公司 的角度來看，任何一項投入都必須考慮其產出，企業培訓也不例外，為了證明企業 的某一項培訓支出是合理的，其總收益必須超過總成本。從案例中可以看出周女士 缺乏對培訓有效性評估足夠的重視，並且沒有對此次培訓的有效性進行合理的評 估，尤其是缺乏「結果評估」，因此無法對本次培訓的收益進行統計。周女士也就 無法證明此次培訓的有效性。
❻ 淺談如何對培訓的有效性進行評價
以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。 反應層次評估上，培訓中，最常使用的評估方法為單向的人力資源專業人員的「隨堂觀察」，以及雙向的「學員訪談」。在培訓後，最常使用的方法是單向的《問卷調查/課程評估表》，也常使用雙向的「訪談學員」。 在學習層次的評估上，比較著重於培訓後的評估，比如最常使用的是單向的「筆紙測驗」、「問卷調查」，也常使用單向的「課後作業」、雙向的「心得報告」。 在行為層次的評估上，通常在培訓後三個月進行，常使用的方法是技能培訓上常用以評估的單向「技能檢定」，偶爾使用單向的「專題研究（發表）」、「問卷調查（對學員、對主管）」。 在結果層次的評估上，通常半年一次或一年一次，進行雙向的「績效評核」，偶爾也在培訓後三到六個月，進行單向的「技能競賽及成果報告」。 培訓的四層次評估方法，在企業內被採用的比較多的是評估反應、學習兩階段的評估。至於評估行為與結果二層次的實施難度較高，除了為確保評估結果的信度與效度，需要教育培訓人員具有相當水準的評估能力外，評估操作勞師動眾，不但費時、費力、費錢，而且培訓的成本效益量化難度大，因此在企業內用的相對比較少，不過在一些優秀企業的應用比較普遍，這可能也是成為優秀企業的一個重要因素。 在衡量指標上，國內企業普遍採用了一種權變方法，即是以評估投入（input）代替評估產出（output），其前提假設為培訓的投入越多收益越多，常用的指標有： 1、年度培訓費用占銷售收入的比例/年度培訓經費占薪資總額比例 2、年度員工人均培訓費用/年度員工人均培訓時數 3、年度培訓人時數占工作總人時數比例/年度培訓人次數占員工總人數比例 因此，在衡量培訓有效性的指標上，不僅關註上述的過程和投入指標，更重要的是關注結果指標，比如：參加培訓的員工與同類員工的績效表現差異；培訓投入超過平均指標的部門的績效表現與公司整體績效表現的差異等衡量指標的應用，能夠真正反應培訓工作的有效性，並且，更重要的是，若培訓工作開展有效，這些指標的結果更具有說服力，能夠幫助人力資源部門、培訓管理者贏得公司和業務管理者的支持。 ……………………下載地址下載說明本站所有資源均來源於網路或是會員上傳，僅供學習參考，嚴禁用於任何商業目的，本站不對您的使用負任何責任； 本站為公益性的管理知識共享平台，所有資源免費下載，如果您發現無法下載等情況，請向我們反饋； 本站所有資源的解壓密碼，在壓縮包右側均有說明，請注意查看。
❼ 如何進行管理體系有效性評價
績效管理體系有效性的評價模型目前，很多企業都認識到了績效管理的重要性，並建立了績效管理體系。由於企業的規模大小、發展水平、行業性質、企業管理人的素質能力水平的不同，各個企業的績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強調對員工的考核評價，主要解決工資發放的問題，有的以績效改進為主，希望通過績效管理體系來改進經理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結合起來，既改善績效，又評價績效，並將評價的結果運用到諸如調整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當中。可以說，有多少家企業就有多少種績效管理體系。 那麼，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒有可供遵循的評價標准呢？這里，筆者試著對這個問題做出回答，希望能通過建立一個對績效管理體系進行評價的模型，幫助企業建立更加有效的績效管理體系。 筆者認為，如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結果運用；八、診斷提高。 評價緯度一：戰略目標 如果沒有戰略作為基礎，績效管理就沒有了依託，就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目的是什麼？是戰略，是幫助企業分解並落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。下面這個圖可以說明這個問題： 圖1績效管理在戰略實施中的作用 戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然後再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。 評價緯度二：角色分工 通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流於形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。 經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎麼做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。 做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那麼，在績效管理中，什麼樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HR經理、直線經理和員工。 1、企業老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員會上發表講話，給績效管理的實施製造聲勢；⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案；⑶主持企業管理者績效管理培訓會；⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。 2、HR經理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，並向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經理為員工制定績效目標；⑸督促直線經理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經理建立員工業績檔案；⑺組織直線經理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經理幫助員工制定績效改進計劃；⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查；⑽對績效管理體系進行診斷並向企業老總匯報；⑾對績效管理制度進行修訂。 3、直線經理：角色分工是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，並建立員工業績檔案；⑹考核員工的業績表現；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調查；⑼幫助員工制定績效改進計劃；⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。 4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有並產生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業的績效管理制度；⑵與經理一起制定關鍵績效指標；⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績效表現，並向經理進行反饋；⑸在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表現，並制定績效改進計劃。 評價緯度三：管理流程 很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那麼，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為"戴明環".PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標准化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。下面是績效管理的PDCA循環圖。 圖2 績效管理PDCA循環圖 從上圖可以看出，一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：1、 制定績效計劃（P），確定關鍵績效指標（KPI）；2、 績效溝通與輔導（D），保證績效管理過程的有效性；3、 績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗；4、 績效診斷與提高（A），總結提高並進入下一循環。 評價緯度四：工具表格 流程制定好了，並不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格： 1、《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經理為員工確立員工績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經常看，以便於明白自己的工作目標，經理也要經常看，以便於准確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特徵加以重視。 2、《員工業績檔案記錄卡》，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現並建立業績檔案。建立員工業績檔案，主要是為了保證經理對員工所做出的績效評價是基於事實而不是想像，保證經理和員工進行績效反饋的時候"沒有意外"（No surprise），這對於保證績效評價公平與公正是相當重要的。 3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基於員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。 4、《員工績效改進計劃》，用來幫助直線經理為員工制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直線經理應針對員工在前一績效周期內表現出來的不足，提出建設性的建議，並與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內加以改進。 5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。 6、《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。 評價緯度五：績效溝通 實際上，績效管理的過程就是一個經理和員工就績效問題進行充分溝通並達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。 所以，我們來對一個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬體是否具備，更要看軟體，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。 評價緯度六：績效反饋 這里的績效反饋主要是績效評價結束後對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得不好，要麼不反饋，要麼只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束後，直線經理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，並真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業的績效管理體系是有效的！ 評價緯度七：結果運用 通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對表現優秀的員工進行激勵，那麼優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束後沒有對表現不好的員工進行懲罰，那麼也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束後，企業一定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。 評價緯度八：診斷提高 這里的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然後加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態勢！ 結束語：以上筆者結合理論學習與工作的實踐，從八個緯度進行了闡述，提出了績效管理體系有效性評價的模型，希望起到拋磚引玉的作用！
❽ 一線對於客戶培訓效果的評估或評價方式有哪些
培訓評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，並將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的價值和質量的過程。建立培訓評估體系的目的，既是檢驗培訓的最終效果，同時也是規范培訓相關人員行為的重要途徑。1、培訓評估：企業組織在人員培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估法，檢查和 評定培訓效果的環節。2、抽樣評估法：即抽樣調查，依據評估的項目，對若干局部或個體培訓教學活動效果進行剖析。3、調查評估法：評估主體深入到培訓實踐中，面向參加培訓的領導、管理者、導師、學員作調查，或查閱培 訓機構的有關總結、報告，聽取管理部門及群眾的反映，以取得可作為評估的資料、證據。4、定量評估法：對培訓作用的輕與重、影響程度的深與淺、范圍的大與小以及評估對象的認識和行為表現的 程度等各種量的關系進行收集、整理和分析，最後做結論的評價方法。5、定性評估法：定性評估法是通過對培訓活動以及受訓人員的表現進行分析與綜合，剖析其失誤的根源，查 找問題、分析原因，總結成功的經驗，最後做出結論性評價的方法。6、單項評估法：側重或集中某一方面對評估對象進行分析、判定。如對某一學員的學科成績、思想道德品質 和某方面能力的評估。7、動態評估法：動態評估就是把有關的人和事放到培訓的整個過程中去進行檢測評估，既看原有基礎，又看 目前狀況，更要看發展的潛力和趨勢，也就是從發展的趨勢上，從長遠的意義上，來評估其效果。 測驗評估法：以口試或筆試的形式進行考試、考核，結果評定分數，實踐中對學員的學習效果評估經常采 用這一方法。8、比較評估法：比較評估法是一種相對評估法，包括縱向比較評估和橫向比較評估兩個方面，縱向評估是將 評估對象放在自身的發展過程中，進行歷史和和現實的比較，看其發展的相對發展是進步了還是退步了， 其效果是增強了還是減弱了。橫向比較評估法是將多個評估對象放在一起進行相互比較鑒別，看其相對水 平的高低和效果的差異。9、追蹤評估法：對評估對象在不同的環境、不同時間的狀態連續不斷地考察，比如對某一學員返回工作崗位 後定期或不定期的走訪、詢問、測試等。終結性評估法：對培訓效果或對教師、學員教學與學習效果的最終判定，對被評估對象做出某種「資格」 或「等級」的認定。10、問卷評估法：一些評估指標可以通過問卷的方式直接向評估對象了解，然後把答案按一定標准摺合成分數。 這種方法也是目前企業培訓活動中運用非常普遍的方法，運用這種方法的關鍵在於設計出一份優秀的問 卷。11、全方位評估法：從不同角度、不同方面對評估對象進行綜合的全面的評估。包括：自我評估、同事評估和 上下級評估。12、集體討論評估法：集體討論評估法是採取集體輿論評議、群體表決等方式，對評估對象做出評價和估量的 方法。其具體做法是由評估領導部門的成員和有關評估工作業務人員參加，適當邀請有關人員按照評估指 標對評估對象逐個進行評定。這種方法可集中各方面的意見，透明度較高，結論較公正、可信。 形成性評估法：對培訓教學過程狀態及影響效果進行評估，利用反饋機制調整或促進教學過程的優化。根據培訓目標，確定預期的培訓結果，然後採用適當的培訓有效性評估設計收集信息和數據，並進行分析，最後實施評估並給予反饋。一般說來，培訓評估包括以下六個步驟：進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。不管一個培訓項目是由什麼原因引起的，培訓項目負責人都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。訪談的對象主要集中針對受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查，從而確定環境是否也對工作效率有所影響。 筆者接觸過的企業如飲料行業的百事的銷售培訓、家電行業的美的市場培訓、食品日化行業的聯合利華管理培訓，這些企業的HR或培訓負責人，對於培訓需求挖掘和把握都非常到位，值得其他企業的借鑒。在培訓項目實施之前，HR就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助於對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，以使其更加符合企業的需要。例如，培訓材料是否體現公司的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。進行培訓評估之前，企業必須將培訓前後發生的數據收集齊備，因為培訓數據是培訓評估的對象。培訓的數據按照能否用數字衡量的標准可以分為兩類：硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標准，以比例的形式出現，是一些易於收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類：產出、質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標准。有時候很難找到硬數據，這時，軟數據在評估人力資源開發培訓項目時就很有意義。常用的軟數據類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。從評估的深度和難度看，USYS五級評估包括反應層、學習層、行為層和生意結果層、投資回報率五個層次。培訓項目負責人要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數據種類。反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前後，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。行為層的評估往往發生在培訓結束後的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前後是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前後行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因於培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。投資回報層的評估，就上升到生意層面。培訓能否對業績產生幫助。這個評估會相對比較特殊，更多是適合營銷相關部門進行評估。比如聯想企業就非常重視對終端人員的培訓投入，他們針對樣板區域的受訓學員進行評估，與其他可比性的非受訓學員的同類市場進行比對，在其他變數都相同情況下，培訓能對終端銷量的拉動有多少提升?投入N元在培訓的組織和管理上，能帶來多少額外的業績增長。若是ROI合理，則大面積推廣相關培訓。基於對收集到的信息進行認真分析，人力資源開發部門就可以有針對性地調整培訓項目。如果培訓項目沒有什麼效果或是存在問題，人力資源開發人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經過分析和解釋後的評估數據將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現問題。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。