管理培訓生管理制度

① 什麼是管理培訓生啊經常校園招聘就說來招什麼管理培訓生，這個是招聘的實習生還是招聘的正式員工啊

管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。通常是在公司各個不同部門實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排。最後通常可以勝任部門、分公司負責人。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

管理培訓生制度有助於增加企業對最具領導潛能的人才吸引力，並有助於將其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競爭優勢。

中小企業的管理培訓生制度可以更快地對組織的業務產生戰略性的影響。中小企業由於其規模較小，根據經驗，只需三年左右的時間，就可以通過該制度迅速造就一批優秀的中高層管理人員，迅速提高企業的領導力，推動企業健康、快速地成長。

因此管理培訓生制度對快速成長及有抱負的中小企業有著更加重要的意義。

(1)管理培訓生管理制度擴展閱讀

實施管理培訓生制度主要是為了培養未來的高層管理人員，建立企業的長期競爭力，所以許多工作都需要公司最高層的參與。在實施的過程中，有時會遇到一些管理人員的抵制。該計劃的實施如果沒有得到公司最高層的支持和參與，是難以開展並取得真正成效的。

國內很多企業的管理培訓生以及類似計劃未取得很好效果的主要原因就是沒有清晰定義其未來的領導，並挑選到符合其定義的高潛能人才，而僅僅是按照學歷、專業、學校名氣等與領袖潛質關系不大的標准，挑選一些優秀但沒有領袖潛質的人才進行培養。

由於歷史和傳統的原因，中國缺乏企業領袖，也缺乏具有領袖潛質的人才。根據我們的經驗，具備高層管理潛能的大學生通常只佔學生總數的千分之一左右，因此，招聘到高潛能畢業生不僅需要良好的領導潛能識別技術，還需要招聘人員和高層管理人員投入大量的時間和精力進行篩選。

高潛能畢業生的招聘工作常成為一些企業成功實施管理培訓生制度的一個難點。

② 什麼是管理培訓生

管理培訓生(Management Trainee)是一個外來術語，是外企裡面"以培養公司未來領導者"為主要目標的特殊項目。譬如，四大外資銀行的校園招聘都是分三條管道的:intern，staff和MT。

管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。通常是在公司各個不同部門實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排。最後通常可以勝任部門、分公司負責人。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

管理培訓生制度有助於增加企業對最具領導潛能的人才吸引力，並有助於將其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競爭優勢。中小企業的管理培訓生制度可以更快地對組織的業務產生戰略性的影響。中小企業由於其規模較小，根據經驗，只需三年左右的時間，就可以通過該制度迅速造就一批優秀的中高層管理人員，迅速提高企業的領導力，推動企業健康、快速地成長。因此管理培訓生制度對快速成長及有抱負的中小企業有著更加重要的意義。

拓展資料：

典型的管理培訓生項目一般都會包括培訓和實踐兩個部分;培訓部分一般包括領導力培訓，企業文化培訓，業務培訓等內容;而實踐部分則會安排在公司的核心部門，以跨部門輪崗的形式，讓培訓生較為全面的接觸公司運營的各個方面，所以在判斷一個培訓生項目是否適合自己時，一般可以考察以下因素：

1.公司是否有完整的培訓項目計劃;

2.在培訓期過後是否有較合理的後續計劃保障培訓生的持續成長;

3.是否有跨部門輪崗鍛煉機會;

4.公司在可預見的未來是否可能提供足夠的高層管理職位;

5.自己是否契合公司的文化，簡而言之就是是否喜歡公司的氛圍;

6.工作的地點，強度等是否符合自己需要;

7.對於薪酬福利等是否滿意;

③ 管理培訓生是什麼意思

管理培訓生意思是一些企業自主培養的企業中高層管理人員儲備人才。內

管理培訓生容是一些企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。通常是在公司各個不同部門實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排。最後通常可以勝任部門、分公司負責人。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

(3)管理培訓生管理制度擴展閱讀；

管理培訓生通常是在公司各個不同部門輪崗實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人職業專長和職業規劃方向，再安排崗位。快消行業、銀行、咨詢行業等特別適合這種人才方案。這種管培生制度，對企業而言，能能高效吸引具有高領導潛質的候選人。

這些管理培訓候選人，入職後參加系統性培訓，輪崗後在最後通常可以勝任部門、分公司負責人。這種培養計劃，根據公司發展程度、行業情況的不同，有2年計劃、3年計劃、5年計劃、8年計劃不等。

參考資料來源：網路——管理培訓生

④ 管培生是什麼意思

管理培訓生（Management Trainee）是一個外來術語，是外企裡面「以培養公司未來領導者」為主要目標的特殊項目。

管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。通常是在公司各個不同部門實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排。最後通常可以勝任部門、分公司負責人。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

制度價值：

管理培訓生制度有助於增加企業對最具領導潛能的人才吸引力，並有助於將其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競爭優勢。中小企業的管理培訓生制度可以更快地對組織的業務產生戰略性的影響。

中小企業由於其規模較小，根據經驗，只需三年左右的時間，就可以通過該制度迅速造就一批優秀的中高層管理人員，迅速提高企業的領導力，推動企業健康，快速地成長。

因此管理培訓生制度對快速成長及有抱負的中小企業有著更加重要的意義。

(4)管理培訓生管理制度擴展閱讀：

應聘管培生所具備的條件：

事業心：

就是許多外企強調的雄心，強調事業心的原因在於公司一般希望管理培訓生經過鍛煉能成為公司的高層管理人員。

但這個過程註定是辛苦且充滿挑戰的過程，註定要犧牲掉許多，如果沒有一顆事業心，一股不服輸的精神，將很容易在這個過程中放棄。因此，一個遠大的目標，一種不懈的追求，對於管理培訓生來說尤為重要。

領導力：

對領導力的理解有很多，但大體上都要求能夠帶領團隊完成預定的目標。而這樣的能力，很大程度上是在過去的管理實踐中鍛煉出來的。

因此，在招聘管理培訓生的時候一般都會偏向於有過社團領導經驗或其他類型領導經驗的同學。

快速學習能力：

在分析事物的基礎上能夠快速的學習使用知識，對於管理培訓生快速進入行業，快速接手工作尤為重要。

表達能力與說服能力：

具體說來就是闡述自己觀點，並達到交流效果的能力。比如如何針對不同的談話對象使用不同的語言，如何正確使用身體語言，如何設定談話場景等等。

英語能力：

對於大部分外企來說，管理者必須和世界各地的同事進行交流，一定的英語能力是必須的。

⑤ 管理培訓生和儲備幹部有什麼區別呢

管理培訓生和儲備幹部都是公司為了長期的發展為將來儲備的人才，具體的職能分配可能每個公司都有不同的定義。

管理培訓生的說法來自於歐美企業，而儲備幹部的說法來自於台灣公司。

管理培訓生在進入公司初期會有更多的在各部門之間輪崗的機會，會更多的接觸到公司的各個部門運作，對公司有更加宏觀上的了解，並最終定位為公司未來管理者的接班人；

相對的儲備幹部在進入公司初期定位就在一個部門，在一個部門做基礎性工作，同時接受各種部門工作相關的專業培訓，最終的晉升空間包括本部門的管理者以及本部門的非管理級別的高級技術人員。

拓展資料：

管理培訓生是一個外來術語，是外企裡面「以培養公司未來領導者」為主要目標的特殊項目。譬如，四大外資銀行的校園招聘都是分三條管道的：intern，staff和MT。

管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。通常是在公司各個不同部門實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排。最後通常可以勝任部門、分公司負責人。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

儲備幹部就是企業管理階層的儲備人才，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。企業為了在激烈的市場競爭中求得發展，必須有中堅管理階層和優秀的人才，除了外聘，企業越來越重視培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的尖兵。

為此，企業一般會經過嚴格審慎的招聘程序，甄選出最具潛力的人才，並加以嚴格培訓，充實儲備幹部成為專業經理人所需要的一切能力和技能

管理培訓生 網路

儲備幹部 網路

⑥ 管理培訓生是幹嘛的，和普通員工有什麼區別做管理培訓生有什麼好的和不好的地方嗎

管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。與普通員工比要比普通員工待遇更好，升職前景更好。管培生在輪崗的時候很可能輪到不喜歡、甚至反感的工作，或者去很偏遠的地方，而且會比較忙，可能做管培生的一兩年都沒什麼時間和家人相處。

(6)管理培訓生管理制度擴展閱讀：

管理培訓生制度有助於增加企業對最具領導潛能的人才吸引力，並有助於將其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競爭優勢。中小企業的管理培訓生制度可以更快地對組織的業務產生戰略性的影響。

中小企業由於其規模較小，根據經驗，只需三年左右的時間，就可以通過該制度迅速造就一批優秀的中高層管理人員，迅速提高企業的領導力，推動企業健康、快速地成長。因此管理培訓生制度對快速成長及有抱負的中小企業有著更加重要的意義。

⑦ 「管理培訓生」是什麼意思

意思為：是外企裡面"以培養公司未來領導者"為主要目標的特殊項目。

⑧ 管理培訓生和儲備幹部有什麼區別

區別在於，

管理培訓生在進入公司初期會有更多的在各部門之間輪崗的機會，會更多的接觸到公司的各個部門運作，對公司有更加宏觀上的了解，並最終定位為公司未來管理者的接班人；相對的儲備幹部在進入公司初期定位就在一個部門，在一個部門做基礎性工作，同時接受各種部門工作相關的專業培訓，最終的晉升空間包括本部門的管理者以及本部門的非管理級別的高級技術人員。

很多知名企業的管理培訓生項目經過多年的發展和積累，基本上已經趨於成熟，建立了完備的一套培訓系統。通過前瞻性的人才招聘，系統化的內部培訓，使求職者在不同的崗位間輪換，並且可以參與專案管理。同時還有資深的經理為求職者做職業生涯指導，使他們能夠對企業運作和企業文化擁有全方面的了解，再通過培訓後都能夠成為獨當一面的人才。因為管培生項目培養方向是管理人才，所以項目涉及范圍比較大，需要得到公司高層的支持和參與，項目的投資成本也比較高，需要大量的人力財力物力。因為其本身具有的巨大吸引力，管培生項目備受畢業生的青睞，例如，2005年匯豐銀行在招20名管理培訓生,竟然有近萬人投遞簡歷，因此管理培訓生的招聘比較嚴格，對英語的要求比較高，很多知名企業管培生需要參與的基本上都是國際業務，對英語的要求基本上接近母語水平。
儲備幹部無論在培訓規模和培訓的深度廣度上都有所不足。求職者在進入公司初期定位就在一個部門，往往要從最基礎的工作做起，同時接受各部門工作相關的專業培訓，最終的晉升空間包括本部門的管理者以及本部門的非管理級別的高級技術人員。相比之下，儲備幹部所接觸的工作業務范圍和晉升空間都比管理培訓生小的多，儲備幹部中，可能大部分人以及大部分時間都處於儲備階段了，真正能成為幹部的幾乎是鳳毛麟角，而且必須格外出眾，兼具能力運氣機緣巧合各種因素才能脫穎而出。甚至現在也有很多企業打著儲備幹部的招牌招聘，求職者進入公司後基本上和一般的實習生沒有什麼兩樣。

⑨ 目前國內"管理培訓生制度"開展得怎樣

2年 管理培訓生制度管理培訓生，是近年來伴隨一些跨國企業進入中國才流行起來的。目前，管理培訓生制度，一般是指企業集中資源對具備高層管理潛能的年輕人進行一段較為系統、全面的訓練，為其管理生涯打下良好基礎的一種制度安排。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。管理培訓生制度有助於增加企業對具有領導潛能人才的吸引力，並有助於將其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競爭優勢。目前，管理培訓生制度已經成為企業迅速造就大量領導人才的一項利器，不少企業根據自己的實際打造出特色的「管理培訓生制度」。匯豐銀行的管理培訓生制度成功可為範例。概括起來，匯豐的管理培訓生制度有以下幾個特點。第一，設置嚴格的挑選標准和挑選程序。管理培訓生被定為企業未來的領導者，因此，對其能力和潛質有非常高的要求，應聘者往往要通過多輪的測試，通過不同主考官多個角度的考察，才能入選，稱為「百里挑一」甚至「千里挑一」並不為過。第二，雖然標准很高，卻並沒有專業方向的限制，目的是確保管理培訓生來源的多樣性。從未來管理者的定義出發，對作為坯子的入選者在專業上並不挑剔，但是對其思維、領導力、協調溝通能力等管理者必備的素質卻「吹毛求疵」。第三，導師制。每個管理培訓生都有3位「導師」：一位第一線的經理，一位資深高層經理，以及一位人力資源部的導師。在培訓期間內，三位導師從不同的角度對培訓生進行跟蹤、輔導，定期溝通並撰寫報告。第四，相對較長的培訓期和系統多樣的實踐培訓。匯豐的整個管理培訓生周期有三年之久。其中包括12－18個月的短期課堂學習，近兩個月的國外培訓，其餘大部分時間為崗位實戰。匯豐管理培訓生的目的，就是要招募到最有天分的年輕人，進行嚴格的訓練，然後將他們培養成訓練有素的職業經理人。通過這種制度，匯豐的「幹部隊伍」基礎得到了充分的保障，從而確保其戰略順利實現。 「每個公司都像一個俄羅斯娃娃。如果公司的老闆是最能乾的大娃娃，員工是小娃娃，那麼公司是沒有希望的。只有反過來——老闆是最小的娃娃，每一個員工都是能力最強的大娃娃，公司才會生機勃勃。」奧美廣告的創始人大衛奧格威，曾經這樣總結自己公司的用人之道。而誰會是那些「大娃娃」呢？當員工沿著職業的階梯向上攀登，成為資深經理的時候，是否又能為公司找到更大、能力更強的新一代「經理人」？匯豐銀行一百多年以來的管理培訓生制度，就是一個能夠持續找出「大娃娃」的人力資源「游戲」，盡管是種極其嚴苛的「生存者游戲」。 Bench（長板凳）接班人計劃接班人的問題是所有立志長遠的企業都要面對的問題。IBM「Bench（長板凳）」接班計劃的實踐告訴我們：培養接班人並非只能採用特殊手段，針對個別人，而更應該基於制度和機制，通過組織化的方式來實現。 「Bench計劃」一詞，最早起源於美國：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員，每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上去。IBM的接班人計劃與這種現象非常相似，因而得名「Bench計劃」；此計劃主要有以下兩個特點：第一，IBM要求主管級以上員工將培養下屬員工作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。「Bench計劃」實際上是一個完整的管理系統。由於接班人的成長關繫到自己的位置和未來，所以經理層員工會盡力培養他們的接班人，幫助同事成長。當然，這些接班人並不一定就會接某個位置，但由此形成了一個接班群，員工看到了職業前途，自然會堅定不移地向上發展。第二，積極發掘新星「DNA」。IBM有一個成長管道，通過「新人→專業人員→領導人→新時代的開創者」的人才梯隊培養模式，讓新人逐次成長。在這個過程中，IBM會不斷發掘「明日之星」。開始時，IBM會發掘公司每個人的「DNA」，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的「明日之星」需要參加特殊的培育計劃，強化他們的「DNA」，具體的做法是：為他們尋找良師益友或者進行工作的輪調。此外，IBM還設有專業學院，培養員工在專業方面的素質和技能。而啟動了20%，其他的80%也會慢慢動起來。IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內，也可以是在國外——有些類似國內工廠里的老師傅「傳、幫、帶」，把老人數十年的功力傳承下來。而工作輪調計劃，則可以使接班人的視野更高、更遠。如果明日之星的「DNA」需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供「換跑道」的機會。