Ⅰ 企業員工培訓與管理有什麼好的案例和故事嗎
有一幅漫畫叫做「同樣是燃燒」,左邊畫的是一支蠟燭在燃燒,放出明亮的光;右邊專是一個煙頭,屬燃燒出濃濃的黃煙
蠟燭,看似平常,它點燃了自己,照亮了別人;而煙頭的燃燒,卻不僅消耗了人們的金錢,還縮短了人的壽命。由此我想到,在我們的生活中,那些整天默默無聞的工作著的人們,任勞任怨,無私奉獻,這不正是蠟燭的精神嗎?然而那些整天無所事事,坐享其成,造假騙人的人,他們不正是社會的「煙民」嗎?掃除煙民,凈化社會!
在企業中又何嘗不是這樣,同樣是燃燒,讓我們都以蠟燭的方式燃燒吧,企業就會發光、發亮。
Ⅱ 企業及培訓案例怎麼寫
堅持按需施教、務求實效的原則。
根據公司改革與發展的需要和員工多樣化
企業管理培訓
需求,分層次、分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓,增強教育培訓的針對性和實效性,確保培訓質量。
企業培訓計劃
匯能達管理咨詢
一篇企業培訓計劃方案範文,以供大家參考。
一、原則與要求
1、堅持按需施教、務求實效的原則。
根據公司改革與發展的需要和員工多樣化培訓需求,分層次、分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓,增強教育培訓的針對性和實效性,確保培訓質量。
2、堅持自主培訓為主,外委培訓為輔的原則。
整合培訓資源,建立健全以公司培訓中心為主要培訓基地,臨近院校為外委培訓基地的培訓網路,立足自主培訓搞好基礎培訓和常規培訓,通過外委基地搞好相關專業培訓。
3、堅持「公司+院校」的聯合辦學方式,業余學習為主的原則。
根據公司需求主流與相關院校進行聯合辦學,開辦相關專業的專本科課程進修班,組織職工利用周末和節假日集中授課,結合自學完成學業,取得學歷。
4、堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。
高管人員參加經營管理培訓累計時間不少於30天;中層幹部和專業技術人員業務培訓累計時間不少於20天;一般職工操作技能培訓累計時間不少於30天。
薪酬管理咨詢
二、總體目標
1、加強公司高管人員的培訓,提升經營者的經營理念,開闊思路,增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力。
2、加強公司中層管理人員的培訓,提高管理者的綜合素質,完善知識結構,增強綜合管理能力、創新能力和執行能力。
3、加強公司專業技術人員的培訓,提高技術理論水平和專業技能,增強科技研發、技術創新、技術改造能力。
4、加強公司操作人員的技術等級培訓,不斷提升操作人員的業務水平和操作技能,增強嚴格履行崗位職責的能力。
5、加強公司員工的學歷培訓,提升各層次人員的科學文化水平,增強員工隊伍的整體文化素質。
6、加強各級
流程優化管理
人員和行業人員執業資格的培訓,加快持證上崗工作步伐,進一步規范管理。
Ⅲ 管理培訓成功案例
您好,樓主!! 下面是著名管理學者舒化魯教授,帶領他的團隊實施成功項目案例一則,此案例僅供參考,更多內容歡迎垂詢 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把「管理」換成「·」即可) 希望能幫到您```
XX商業公司整體規范化管理導入項目案例
一、項目背景
山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業,下設六家經營單位,先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號,是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。
公司實行「環節控制,流程管理」的管理模式和「敞開式辦公,參與式服務,厲行考核監督職能」的工作模式,「每項工作都有標准,每項業務都有流程,每個崗位都有要求」,各項工作形成了完整的流程鏈,上游為下游服務,下游檢查考核上游,初步實現了環節控制。
公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神,遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起,向規范看齊」的管理理念,形成了優秀的企業文化,確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想,努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業,致力於「引導消費時尚,創造美好生活」,全面提升家庭生活品質,努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。
二、主要問題
決策制定管理規范化問題:目標體系本身不健全不完整,決策的制定,沒有決策方案的設計、論證和選擇,企業組織的決策權力過分集中,決策責任不清,出現決策失誤,沒有具體的人為之承擔責任。
組織架構設計管理規范化問題:單位、部門和崗位的設置,憑感覺行事,隨心所欲,崗位職責界定不清,崗位工作標准界定不全,員工工作無法發揮主觀能動性,主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。
崗位角色管理規范化問題:員工能力素質發展滯後,招聘面試沒有科學的設計,員工的工作沒有真正意義上的績效考核,僅僅依靠上司主管的個人印象打分,員工績效考核的重點不明確,考核內容與企業發展目標脫節,無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。
運行流程管理規范化問題:崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中,目標模糊,員工都只是為了工作而工作,為了履行職責而履行職責,明哲保身,不求有功,但求無過,該相互配合支持的事,都充耳不聞,視而不見。
企業文化建設管理規范化問題:把企業組織文化建設當作趕時髦的工具,停留在形式上,有響亮的口號和漂亮的形象,可無法起到應該有的管理作用,企業組織文化建設只有投入,沒有帶來必須有的投資回報。
三、解決方案
(一) 決策制定管理規范化的實施
1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位,健全完善公司決策的三維框架體系,制定《公司決策三維體系管理文件》;
2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法,制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》;
3. 討論確定公司決策制定的管理程序,制定《公司決策組織管理制度》;
(二) 組織架構設計管理規范化的實施
4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作,制定《公司運行的系統分析文件》;
5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序,設置單位、部門和崗位,繪制《公司組織架構圖》;
6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准,制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》;
7. 討論健全公司運行管理的辦法,制定《公司運行一般管理規范》。
(三) 崗位角色管理規范化的實施
8. 梳理招聘管理程序,制定招聘管理制度。
9. 建立員工培訓管理體系,制定員工培訓管理制度。
10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。
11. 分崗位制定員工工作績效考核表。
12. 進行薪酬管理技術方法培訓,討論制定員工績效考核管理制度。
13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系,制定薪酬管理制度。
14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點,確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。
(四) 運行流程管理規范化的實施
15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統,梳理公司運行流程;
16. 討論分析確定不同子流程之間的關系,理清公司運行流程的結構,描繪《公司運行流程圖》;
17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路,分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》;
18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法,制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》;
19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法,制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》;
20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系,制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。
(五) 企業文化建設管理規范化的實施
21. 討論確定提煉公司共同價值觀念,擬訂《公司價值觀念體系說明文件》;
22. 討論確定公司經營發展管理理論,構建公司經營發展管理的理論,確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》;
23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路,制定《公司組織行為規范全書》;
24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式,對公司的其它四個構成部分進行對應清理,制訂《公司員工手冊》。
四、有形成果
(一) 決策制定管理規范化實施的有形成果
1. 《公司決策三維體系管理文件》
2. 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》
3. 《公司決策組織管理制度》
(二) 公司組織架構設計規范化實施的有形成果
4. 《公司運行的系統分析文件》
5. 《公司組織架構圖》
6. 《單位、部門工作標准》
7. 《崗位員工工作標准》
8. 《公司運行一般管理規范》
(三) 角色管理規范化實施的有形成果
9. 《公司員工聘用管理制度》
10. 《公司培訓管理體系及其管理制度》
11. 《員工履職跟蹤管理制度》
12. 《員工績效考核管理制度》
13. 《公司薪酬管理制度》
(四) 業務流程管理規范化實施的工作內容
14. 《系統工作流程圖》
15. 《系統工作流程說明文件》
16. 《公司經營發展管理體系文件》
17. 《公司運行流程結構優化調整管理制度》
18. 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》
19. 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》
(五) 企業文化建設規范化實施的工作內容
20. 《公司價值觀念體系說明文件》
21. 《公司經營發展管理理論宣傳提要》
22. 《公司組織行為規范全書》
23. 《公司員工手冊》
五、客戶評價
通過規范化管理項目的整體導入,使企業的管理水平上了一個大的台階,並且在同國際大型商業公司,國內知名大型商業公司競爭中,取得了不凡的業績,使他們不得不退出市場,這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢,建立的核心競爭力了。
Ⅳ 企業管理成功案例
張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字:「兼收並蓄、創新發展、自成一家」。 在海爾的斜坡球體論中,以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習,希望借鑒OEC管理模式,但能夠成功的很少。究其原因,這些企業只是單純學習管理制度,沒有認識到:OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典範,體現著源於西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由於中西文化的差異,按照社會互動的交互主義心理原則,員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹,必須建立在管理方「以仁為本」的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的,與體現儒家「以仁為本」價值觀的其他做法結合在一起,保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾,體現「以仁為本」價值觀的做法包括以下幾個。
1.「范萍事件」與80/20法則
1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由於責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而「必然',是什麼呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》於1995年7月19日率先造勢,點名提出:「范萍的上級應負什麼責任?」此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最後達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在於幹部的水平與作風。什麼是領導?「領導就必須承擔領導責任」,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最後,分管質量的負責人自罰300元,並做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業里發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任);對於廣大職工來說,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。
關鍵的少數制約次要的多數。管理人員佔20%,是少數,也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數,也就抓住了系統,這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現責任時,管理人員也要承擔80%的責任。通過「株連」,使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。
在《詮釋海爾》電視片中,片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿,她是這樣解釋「工人出錯,幹部受罰」的。她說:「我和張總有意見不一致的時候,那麼我就要聽他的;同樣,我和下級像柴永森吧,也會有意見不合的時候,作為下級,在沒有想通的時候,還是按照我的去做,出了錯,上級要負責任,出了錯誤,如果不是我來承擔責任的話,那他以後怎麼照我做,我還老是推到他身上去,上推下卸,就叫不負責任;上面推他的領導,下面推他的下級,那他干什麼了,他就等於沒有。」
因為儒家文化中社會互動的交互主義,經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是「各打50大板」。海爾的80/20原則,要求管理人員必須負領導責任、主要責任,不但要挨打,而且是被打80大板。由於海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯所帶來),因此,海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。
2.「三心換一心」與《排憂解難本》
張瑞敏喜歡引用的一句古語是:「上下同欲者勝。」企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究「三心換一心」:「解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心」,換來職工對企業的「鐵心」。
熱心
海爾有一個運轉體系,專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊,員工人手一冊《排憂解難本》,如有困難,只要填一張卡或打一個電話,排憂解難小組會隨時派人解決。
誠心
10多年來,海爾的中層以上幹部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層幹部考評會上,都要評出績效最好與最差的幹部,最好的掛紅牌(表揚),最差的掛黃牌(批評),並具體剖析情況,使受批評的幹部清楚錯在何處,明確努力方向。在海爾,人際關系是透明的,考核制度是公開的。
知心
知心體現在建立多種制度,了解員工心裡想什麼,希望企業做什麼。
①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業,充分發表意見,參與企業的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過後方可實施。員工參加領導幹部的考評,每次考評幹部,工人在評委中所佔比例不少於1/3。
②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會,各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導,開誠布公,暢所欲言。
③「心橋工程」。利用《海爾人》開辟「心橋工程」欄目,通過該欄目反映不願在公開場合說的話。
海爾的「三心換一心」與「排憂解難本」的理念與做法,具有突出的東方儒家文化價值觀的特徵,是家文化的典型體現。
3.羞恥文化與6S大腳印
「6S大腳印」是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。海爾生產車間,在開班前、班後會的地方,有兩個大腳印,被稱為「6S大腳印」。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養)中的任意一條,下班開會的時候,就要站到大家面前的這兩個腳印上,自我反省,負責人說明情況並教育批評。會議結束大家都散走後,站6S的人在得到負責人的允許後方可離開。這種基於羞恥文化心理的管理制度通過負激勵,有效得規范了員工的行為。
企業管理水平的提高,依賴於管理者與被管理者雙方的表現與素質,除了按照80/20法則抓幹部素質之外,6S大腳印管理對規范員工的職業行為、提高員工素質,加強企業基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效,就在於此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。
文化理念
海爾總裁張瑞敏認為,企業領導者的主要任務不是去發現人才,而是去建立一個可以出人才的機制,並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會,把靜態變為動態,把相馬變為賽馬,充分挖掘每個人的潛質,並且每個層次的人才都應接受監督,壓力與動力並存,方能適應市場的需要。
Ⅳ 急需關於生產性企業員工培訓的案例
員工培訓,是指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式,提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式,從而使其按照組織的要求和發展目標,完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。
在歐美發達國家,員工培訓被認為是企業最有價值的可增值投資。據美國教育機構統計,企業每投入1美元用於培訓,便可有3美元的產出。美國《財富》雜志指出:「未來最成功的公司,將是那些基於學習型組織的公司。」通過培訓,不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益,正如克里曼•斯通所言:「全世界所有員工最大的福利就是培訓」,而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感,來增加企業產出的效益和組織凝聚力,並為企業的長期戰略發展培養後備力量,從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面,成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一,如:員工入職時,需要培訓;員工績效考評結果未達標時,需要培訓;員工輪崗晉級時,需要培訓;新技術、新工藝應用時,需要培訓;新的管理制度、工作模式和系統出現時,需要培訓;新工作崗位出現時,需要培訓;出現高成本、高故障時,需要培訓;研究開發技術落後時,需要培訓;市場推廣不利時,需要培訓;顧客頻繁投訴時,需要培訓……
但是,在對待培訓這個問題上,當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法:如,許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入,視培訓為成本和負擔,導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯,從而無法生存而瀕臨倒閉;另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另一個普遍問題:受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失,從而造成崗位真空,以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆:「不培訓是等死,怎麼培訓了反而變成找死啦?」
如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失,是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面,一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑒:
◆摩托羅拉:系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。
摩托羅拉一貫認為:「人是企業中最寶貴的資源,只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間,才能釋放其最大的能量,從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍,以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力,規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習,內容包括:新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等,並同時積極推廣電子學習(E-learning)。
◆惠普:員工培訓是投入產出比最高的投資。
惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中,員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。
其培訓過程由「硬」到「軟」,不斷深化:從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」,體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。
◆海爾:貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路,建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發每個人的活力,充分開發利用人力資源,從而使企業保持高速穩定的發展。
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位,上至集團領導,下至車間一線工人,根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃,搭建個性化發展空間,提供充分的培訓機會,並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼,缺什麼補什麼,急用先學,立竿見影」。
◆麥當勞:「要使人才培訓後不流失,關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。」
麥當勞認為:要使人才培訓後不流失,關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置,讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。
◆博士倫:「因噎廢食不可取,關鍵是未雨綢繆,做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」
博士倫認為:對人才培訓要看得長遠一些,不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食,關鍵在於防患於未然。
博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》,規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限,如果未滿服務期要求跳槽,則應補償企業的培訓損失。
該公司採取兩項對策應付人才流失問題:
1)預先做好人才儲備工作,將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解,把上一級的職位一分為三或四,一旦職位出現空缺,下級人員可及時進行補充。這樣,出現個別員工跳槽時,工作不會因此中斷,而且下級人員也有了晉升的機會。
2)給那些關鍵職位的人才提供恰當的市場報酬。
◆聯想:「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」,我們更看重人才的忠誠培訓,讓企業文化這只「看不見的手」挽留住受訓人才,方為上策。
在聯想,不論是管理培訓,還是技能培訓,企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓,人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。
在聯想,培訓人才和留住人才相輔相成:「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間,而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據,是體現企業文化的重要形式。」
上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們:一個企業若想緊跟時代發展的步伐,適應不斷變化的環境,在無情的市場競爭中發展壯大,惟有建立起注重學習的組織文化環境,樹立良好的學習氛圍,根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓,改進員工的知識和技能,並採取配套有效措施吸引員工、留住員工,開發並提高員工的綜合素質,從而提升企業的整體核心競爭力,方能得以實現。
英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明:人類科學知識在19世紀每50年增長一倍;20世紀中期,每10年增長一倍;20世紀70年代,每5年增長一倍;目前,估計每2—3年增長一倍。所以,企業只有強化企業員工培訓機制,不斷進行知識、技能更新,提高員工整體素質,向培訓要效益、以培訓謀求發展空間,才能適應科技的發展,為企業提供合格的人力資源,提高企業的運營效率,使企業永葆活力,在競爭中立於不敗之地。
可以說,培訓工作進行的好壞,越來越直接地影響到企業的運營品質,成為企業能否超越競爭對手的重要指標;員工培訓,已經成為企業進步的催化劑,是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。
(轉)
Ⅵ 培訓公司制度時有什麼好故事、案例、互動、或者能夠提高培訓的效果,氣氛的方式方法
破冰游戲,培訓小游戲,有很多呀!殺手游戲什麼的。