① 求關於培訓問題與對策的一篇論文摘要
我國實行改革開放三十年以來，中小企業如雨後春筍遍布中國的大江南北，吸納了城鎮75%的就業人員，在我國國民經濟中發揮著重要的作用，成為深化改革的推進力量。但是由於中小企業自身先天不足和後天資金規模的限制，中小企業在人力資源管理和開發，特別是員工的培訓方面還存在著不足，和大企業相比有較大差距。因此，有必要對中小企業員工培訓存在問題的進行分析，並提出對策建議。
關鍵詞：中小企業 員工培訓 問題 對策
1中小企業的現狀
目前，我國已在工商部門注冊的中小企業佔全國注冊企業總數的99%，工業總產值和實現利稅分別佔60%和40%左右，流通領域中小企業佔全國零售網點90%以上，中小企業還創造了大約75%的城鎮就業機會，在每年1500億美元的出口額中，中小企業大約佔到60%。從以上的數據來看，中小企業在企業數量上佔有絕對的優勢，是我國國民經濟快速成長的重要支持力量，是促進我國經濟體制改革的重要推動力量，同時也是促進就業，保持社會穩定的重要途徑。
2中小企業員工培訓的問題
2.1領導不夠重視，缺少實際的投入
在大多數中小企業中，高層領導將注意力集中於企業生產與銷售等經營業務上，對員工培訓方面是關注甚少。主要原因有三個方面：其一是中小企業的老闆通常兼任人力資源主管，而這些老闆在人力資源管理相關理論與實務上都有一定的欠缺；其二是企業擔心員工培訓是為他人做嫁衣，中小企業中較高的員工流失率讓企業高層認為培訓是為競爭對手培養人才，因此不願在人員培訓方面增加資金的投入；其三是中小企業的資金實力有限，「培訓的成本高，不培訓的成本更高」成為中小企業的心病。
2.2學習氛圍不濃厚，文化建設匱乏
中小企業和大企業相比較最大的區別就是沒有深厚的文化底蘊，缺乏良好的企業文化建設，在大型企業中，由於企業內部學習氛圍濃厚，文化建設良好，使得員工在一種自覺自律的氛圍下進行學習和積極參與培訓，而在大多數中小企業，由於領導不重視學習，員工將主要精力集中於自己的業務工作，很少主動要求培訓，而且參與培訓的積極性也不高。
2.3員工培訓缺乏系統性
中小企業的員工培訓缺乏長期性的規劃，出於短期收益的考慮，多數企業都是「頭疼治頭，腳疼治腳」，只有在企業經營上出現了問題時，才組織開展一些臨時的培訓，結果在培訓內容和方式上存在較大的隨意性，很多中小企業的員工培訓都是在走形式，甚至有的企業根本沒有設置專業的培訓部門。導致了企業的根本問題往往得不到解決，跟不上市場的步伐，常處於被動的地位，從而影響企業競爭力的提升。
2.4培訓內容脫離實際，缺乏針對性
這個問題在大企業的培訓中也經常出現，在中小企業中更為突出。很多企業將培訓當成是對外界宣揚企業形象的幌子，或者培訓急於求成，忽視了培訓內容和方式的科學性，在未進行充分的考慮和調研的情況下，就組織員工參加各種培訓課程，造成員工參與積極性不高，培訓達不到預期的效果，對實際工作也沒有指導作用，反而增加了企業的成本。
3中小企業員工培訓的對策
3.1建立科學的員工培訓體系
企業培訓是一個系統工程，一般可分為培訓需求的分析、培訓計劃的制定、培訓容的安排、培訓的組織實施和培訓效果的評估等環節，目前中小企業還沒有建立完善的企業培訓體系，員工培訓缺乏系統的規劃，培訓的臨時性和隨性機較強。因此，中小企業應加強人力資源部相關人員的培訓，提高人力資源部門管理人員的能力與與水平，制定適應企業特點的員工培訓體系。
3.2加強培訓理念的轉變
3.2.1加強高層對培訓的重視，增加培訓的投資
企業高層對培訓的態度直接決定了培訓的成效，企業領導人必須轉變觀念，樹立全新的人力資源觀念：企業培訓不應該是少數人的福利或獎勵，而應是一個從領導到普通員工的全員培訓；每次培訓身體力行，帶頭參加，提高員工參與的積極性；不斷加大員工培訓的力度、頻率，使員工培訓工作經常化、制度化。中小企業必須從高層領導做起，給與員工培訓以充足的重視和恰當的培訓投資。 3.2.2加強企業文化建設，創造良好的文化氛圍
企業文化對於企業來說，已經不僅僅是對外宣揚和溝通的工具，不僅僅局限於一句口號或座右銘，它更是企業加強自身發展的有利工具。一個良好的企業文化能有效地激勵員工為企業做出自己的貢獻，激發員工的創新力，為企業培訓提供良好的培訓氛圍，還能增加企業的凝聚力和向心力。加強企業文化建設的途徑有很多，中小企業可以借鑒一些大型企業的方式，結合自身的特點，選擇一些成本低，收益大的方式。
3.3培訓方式方的改進
3.3.1「JIT」及時培訓的原則
JIT，just in time，源於日本豐田企業的准時生產制，主要用於生產運作管理的庫存控制中，意指在生產中應按訂單需求進行生產，及時供應產品，降低產品的庫存。JIT原則在企業的培訓過程中也同樣適用，海爾人力資源開發中心培訓部長鄒西文說，海爾培訓工作的原則是「干什麼，學什麼，缺什麼，補什麼，急用先學，立竿見影」，即對企業急需的技能及時進行培訓，這實際上就體現了JIT的基本思想。
3.3.2充分利用現場培訓
現場培訓也成為「即時培訓」，具體說，就是抓住實際工作中隨時出現的案例，當日利用班後的時間立即在現場進行案例剖析，針對案例中反映的問題或模式，來統一人員的操作、技能和觀念，然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，成果加以提煉後，在企業內部的報刊或宣傳欄上公開發表，討論，形成共識，員工能從案例中學會分析問題，解決問題的思路及觀念，提高自身技能。
3.3.3採用形式多樣，新穎獨特的培訓方式
目前培訓方式正朝著多樣化，個性化的方式發展，中小企業的培訓方式也應緊跟時代的潮流，傾聽企業員工的心聲，選擇形式新穎的培訓。例如，可以採用E-learning的培訓模式，這種模式不僅可以讓員工得到適用的培訓，接收最新的理念，還可以節省培訓時間，減少培訓的各方面投入。在資金較為寬裕，員工中年輕人居於多數的中小企業中，還可以選擇職業模擬，戶外體驗學習等挑戰性較高，能有效提高員工實際能力和個人素質以及培養團隊精神的培訓。
② 怎樣建立完善企業培訓體系論文
論文提綱，是指論文作者動筆行文前的必要准備，是論文構思謀篇的具體體現。構思謀篇是指組織設計畢業論文的篇章結構，以便論文作者可以根據論文提綱安排材料素材、對課題論文展開論證。有了一個好的提綱，就能綱舉目張，提綱摯領，掌握全篇論文的基本骨架，使論文的結構完整統一；就能分清層次，明確重點，周密地謀篇布局，使總論點和分論點有機地統一起來；也就能夠按照各部分的要求安排、組織、利用資料，決定取捨，最大限度地發揮資料的作用。[1]
論文提綱可分為簡單提綱和詳細提綱兩種。簡單提綱是高度概括的，只提示論文的要點，如何展開則不涉及。這種提綱雖然簡單，但由於它是經過深思熟慮構成的，寫作時能順利進行。沒有這種准備，邊想邊寫很難順利地寫下去。
論文提綱由作者在完成論文寫作後，縱觀全文，寫出能表示論文主要內容的信息或詞彙，這些信息或詞彙，可以從論文標題中去找和選，也可以從論文內容中去找和選。例如上例，關鍵詞選用了6個，其中前三個就是從論文標題中選出的，而後三個卻是從論文內容中選取出來的。後三個關鍵詞的選取，補充了論文標題所未能表示出的主要內容信息，也提高了所涉及的概念深度。需要選出，與從標題中選出的關鍵詞一道，組成該論文的關鍵片語。
論文提綱(一)要有全局觀念，從整體出發去檢查每一部分在論文中所佔的地位和作用。看看各部分的比例分配是否恰當，篇幅的長短是否合適，每一部分能否為中心論點服務。比如有一篇論文論述企業深化改革與穩定是辯證統一的，作者以浙江××市某企業為例，說只要幹部在改革中以身作則，與職工同甘共苦，可以取得多數職工的理解。從全局觀念分折，我們就可以發現這里只講了企業如何改革才能穩定，沒有論述通過深化改革，轉換企業經營機制，提高了企業經濟效益，職工收入增加，最終達到社會穩定。
(二)從中心論點出發，決定材料的取捨，把與主題無關或關系不大的材料毫不可惜地舍棄，盡管這些材料是煞費苦心費了不少勞動搜集來的。有所失，才能有所得。一塊毛料寸寸寶貴，捨不得剪裁去，也就縫制不成合身的衣服。為了成衣，必須剪裁去不需要的部分。所以，我們必須時刻牢記材料只是為形成自己論文的論點服務的，離開了這一點，無論是多少好的材料都必須捨得拋棄。
(三)要考慮各部分之間的邏輯關系。初學撰寫論文的人常犯的毛病，是論點和論據沒有必然聯系，有的只限於反復闡述論點，而缺乏切實有力的論據;有的材料一大堆，論點不明確;有的各部分之間沒有形成有機的邏輯關系，這樣的論文都是不合乎要求的，這樣的論文是沒有說服力的。為了有說服力，必須有虛有實，有論點有例證，理論和實際相結合，論證過程有嚴密的邏輯性，擬提綱時特別要注意這一點，檢查這一點。
(四)論文的基本結構由序論、本論、結論三大部分組成。序論、結論這兩部分在提綱中部應比較簡略。本論則是全文的重點，是應集中筆墨寫深寫透的部分，因此在提綱上也要列得較為詳細。本論部分至少要有兩層標准，層層深入，層層推理，以便體現總論點和分論點的有機結合，把論點講深講透。
③ 如何加強企業班組建設與管理論文
班組是企業的細胞,是企業生產經營活動的基礎環節,是企業開展經濟核算的基層單位,也是企業文化建設的重要陣地｡只有每一個班組都充滿生機和活力,企業才會有較好的經濟效益,才會有旺盛的生命力,才能又好又快地發展｡因此,建設高水平的班組,對企業的生存與長足發展有著深遠的意義｡
1 企業班組建設與管理的重要性
班組建設,是企業綜合性的基礎建設,是一個大的系統工程,是社會科學和自然科學的綜合體,既涉及行政部門又涉及黨群組織｡班組既是企業組織生產經營活動的基本單位,又是「三個文明」建設的「前沿陣地」,是企業一切工作的立足點｡只有把班組工作抓好,才能強化勞動紀律,培養良好的職業道德,推進技術和管理現代化,企業才能穩步發展｡只有班組充滿生機,企業才會有活力和後勁,才能發掘出蘊藏在廣大職工群眾中的積極性､智慧和創造力｡
2 如何加強班組建設與管理
當前,企業的班組建設和管理的發展很不平衡,不少企業單位對班組建設管理的重要性缺乏應有的認識,看不到搞好班組建設給生產經營帶來的效果｡在當前市場經濟條件下,企業面臨的競爭形勢非常嚴峻,加強班組建設和管理,顯得十分必要和緊迫｡如何加強班組建設和管理呢?
(1)抓認識,擺正班組建設與管理的位置｡
不斷深化班組在企業中重要地位､作用的認識是增強班組建設自覺性的首要條件和重要環節｡認識深,決心就大,自覺性也就越高｡對班組建設重要性的認識,是要在實踐中逐步提高,不斷深化的｡
班組建設是一項有一定難度的系統工程,要求黨､政､工､團同心協力,齊抓共管;僅僅依靠哪一級哪幾個領導,哪一個部門抓是遠遠不夠也是難以勝任的｡有一些企業職工思想政治工作較為放鬆,什麼「只要多發獎,不用抓思想」,「大道理一筐,不如大團結一張」等不重視思想政治工作的說法時有出現｡為此,針對這種現象要進行認真分析,經常召開班組建設和班組思想政治工作座談會,從理論和實踐結合上闡明班組建設和管理及班組思想政治工作的重要性,從思想上重視班組建設與管理的地位和作用｡
(2)抓基礎,完善班組各項管理制度｡
班組建設重在打基礎,健全各種規章制度,搞好民主管理,發揮職工主人翁作用,使班組工作標准化､規范化､制度化｡主要應做好以下幾點:
①選配好政治､業務素質高､有一定組織能力的班組長,工會小組長,制定各自的工作職責,健全崗位責任制和崗位操作法,明確班組長負責制,形成以班組長為核心的班組集體領導管理體系｡
②開展班組達標升級競賽,評選優秀班組和優秀班組長;開展創合格班組､先進班組､優秀班組活動｡制定「三組」考核標准以及評選辦法｡每年召開班組建設成果發布會,總結交流經驗､表彰先進､樹立典型｡
③建立必要的規章制度｡沒有規矩,不成方圓,沒有制度,行為也不可能規范｡要制定班組的各項管理制度,如質量管理､目標管理､考勤制度等,明確班組內的工作職責,任務､作業程序等,形成制度,頒布執行｡同時要做到月有考核,季有初評,年有總結,考核成績作為評選先進班組的依據｡整套制度建立健全後,就會逐步做到工作內容指標化､工作要求標准化､工作步驟程序化､工作考核數據化､工作管理系統化｡
④開展民主評議活動,推進班組自主管理和民主管理｡民主評議是民主管理的重要內容,發動班組人員圍繞安全生產､經營管理､後勤服務等深入開展合理化建議活動,為班組建設獻計獻策,主動改進工作方法,開展民主評議活動,體現班組人員自我教育､自我控制､自我完善的責任意識｡
3 抓關鍵,培養提高班組長素質
班組長是企業從事生產經營活動的直接組織者,是生產經營現場的直接管理者,是企業三個文明建設的前線指揮員｡班組長所處的地位和擔負的責任,客觀上要求他們必須具備相應的政治業務素質｡實踐證明,班組工作好壞,主要取決於班組長素質的高低｡為了提高班組長素質,充分發揮他們的作用,首先應歸口管理集中參加勞動部門輪訓班組長的培訓活動,取得班組長資格的上崗證後回到班組任職,讓班組長在實踐中鍛煉提高,增長才幹｡在復雜的實際工作中,幫助他們總結經驗教訓,提高自己的領導水平和工作能力,這樣才能揚長避短,擴大視野,充分發揮班組長在班組建設中的作用｡
4 抓根本,加強班組思想政治工作
班組是企業的基礎,黨的路線､方針､政策都要通過班組落實到職工群眾中去｡職工的各種思想､觀點､立場問題也會在班組中反映出來｡加強班組思想政治工作,對調動職工積極性,增加責任感,促進三個文明建設具有重要意義｡同時,強調班組思想政治工作要以完成生產經營任務,提高經濟效益為中心,緊密結合班組實際來開展,使班組思想政治工作有明確的方向､豐富的內容｡
在實際工作中,要以堅持和宣傳政治學習制度為突破口,以開展談心活動為重點,使班組思想政治工作逐步得以加強和完善｡在這個轉變過程中要解決一些具體矛盾和問題:一是要端正學習態度,培養學習興趣,逐步養成習慣,日久必見成效｡二是要解決工學矛盾,落實學習時間｡三是要選好內容,作好安排,班組學習的內容要聯系實際,由淺入深,方法應是讀議結合,民主討論,互相啟發教育｡
班組建設與管理要與企業文化建設相結合｡班組既要適應整個企業文化,同時也應該有屬於自己的「班組文化」,若干「班組文化」融合交叉構建和發展了企業文化體系｡班組的建設與管理,特別是對職工思想政治教育職能的發揮,企業文化具有重要的再塑功能｡
談心活動是職工自我教育的好形式,是班組思想政治工作普遍常用的方法｡班組是企業的縮影,信息來源廣,人員思想活躍,各種思想觀念交叉,碰撞不斷出現,是非矛盾時有發生,從而妨礙團結,影響生產｡解決這些矛盾運用一把鑰匙開一把鎖的方法,能取得較好的效果｡這一活動的開展,可疏通思想,增進感情,可逐步形成關系和諧､工作協調､互相幫助､奮發向上的良好精神面貌｡
5 抓深化,增強班組管理的科學性
班組作為企業最基層的管理單位,工作由黨､政､工､團多渠道向他們布置,多層領導,多級管理容易造成混亂現象｡因此,就要理順各自關系,形成齊抓共管的科學體系,明確工作總目標,把各方面的力量都調動起來,協調起來,使大家各司其職,擴大工作面,把各項工作任務逐步分解,主要應抓好以下幾點｡
(1)堅持改革,不斷完善班組生產經營管理目標｡班組是實現生產經營管理目標的一個主體,落實生產經營管理目標必須從班組抓起,將總體目標層層分解,落實到班組和個人,形成「千斤重擔眾人挑､人人頭上有指標,」的局面,從而調動全體職工的積極性和創造性,促進企業各項任務目標的完成｡
(2)抓好班組綜合考核工作｡在不斷完善班組綜合考核工作的基礎上,進一步明確和正確處理好班組的責､權､利關系;在班組實行綜合考核工作,以改變在分配問題上的企業內部班組和個人之間平均主義的問題,增強職工的責任感,提高企業生產經營管理水平｡
(3)大力推行現代化管理方法｡ 首先是推行全面質量管理,通過質量管理活動,逐步使生產經營的組織､計劃､控制､管理走向科學化｡其次是推行目標管理,將年度的工作方針､目標､時間､負責人等用表格形式層層分開,直至人頭｡這樣不僅可以保證總體目標的貫徹和落實,且有利於工作的檢查和考核,保證工作能按計劃有目的地進行｡第三是推行安全系統工程｡使班組安全管理由過去的事後分析､處理,發展到事前的預測控制,從而大大提高安全文明生產水平｡
綜上所述,企業的班組建設與管理工作做好了,班組就會充滿生機,企業活力和後勁就會增強,企業的質量體系就會得到執行,質量方針和目標就會實現經濟效益不斷提高,企業管理就會提高到一個新水平,廣大職工的積極性､創造力就能得到充分發揮,企業在國內和國際市場的激烈競爭中就能立於不敗之地｡所以,我們要充分認識加強班組建設的重要性和必要性,增強班組建設的緊迫感,堅持三個文明一起抓,努力把班組建設成為精幹､高效､團結､務實的戰斗隊伍
④ 急求一篇畢業論文，題目《企業員工培訓管理體系研究》
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⑤ 我要<企業人力資源管理中培訓與開發>相關論文
摘 要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由於它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。
關鍵詞：人力資源 投資風險 規劃
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然後採取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、企業人力資源開發的風險
人力資源開發對於企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。
（一）核心員工流失
企業人力資源開發出現的最大的風險後果就是核心員工、骨幹員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由於崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，並導致員工不配合企業後續的人力資源安排，對於一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。
（二）開發低效或無效
人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務於企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法准確計量，但可以通過開發前後員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業人力資源開發風險的成因
（一）外部環境的風險
由於人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，並以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯後或開發不對路，造成重大損失。
（二）零開發的風險
零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由於主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗後的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向於從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規劃不當
沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利於企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什麼指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。
相對於零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情願的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
（四）人力資源開發的執行不力
在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。
（五）缺乏內部成長通道
人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞台，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過後，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸於零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示範效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，後期的開發工作會更難開展。
三、企業人力資源開發風險的防範措施
（一）制定有效的人力資源開發規劃
一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。
（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同
確定好開發對象後，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高後另謀高就，合同中要註明開發後的員工應在企業服務的時間、違約後的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。
（三）注重人才儲備
管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失後出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的「傳、幫、帶」方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，後續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。
（四）加強企業文化和管理制度的建設
通過加強企業文化的建設，並進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決於上級決定的「伯樂相馬」式的人才選拔方式，更多的是通過「賽馬」的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的「賽場」，為其提供廣闊的職業發展空間。
（五）提高專業人員的業務水平
企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。
參考文獻
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⑥ 如何提高新員工培訓與開發的有效性的論文2000到3000字
有效培訓指的是在進行培訓時，將組織目標和員工個人發展需求結合起來，有計劃地組織員工進行培訓，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度和行為，激發員工的創新動力，使員工更加勝任本職工作的管理活動。有效性可從以下標准測量：員工素質(包括知識和技能)，員工的行為和態度，企業的競爭力，企業的經濟效益。
如何提升培訓的有效性：
（一）改變培訓的理念
(1)改變高層的培訓理念
企業的領導者必須重視培訓，在決定是否採取某一項培訓時，一定要進行詳細的、深入的調查，依據企業的現狀、所處的環境及發展目標，詳細的制定出各部門、各崗位的培訓計劃，根據每個員工的職業生涯設計為其制定個性化的培訓計劃，做到培訓有明確的目標。
(2)更新員工的培訓觀念
企業的管理者必須要讓員工意識到培訓是員工獲取知識與提高運用知識能力的重要途徑，培訓能為員工帶來更多的發展機會。堅決杜絕員工應付了事的心理，有的員工認為培訓僅僅是為了拿到相應的等級證書，還有的把培訓當作一種福利待遇來看待。讓員工從心底意識到培訓是真切的關繫到切身利益的事件，讓員工樹立憂患意識，激發員工的學習熱情與學習動力。
(3)建立起針對全體員工的培訓體系
企業的所有員工都是企業的一部分，而企業要想生存與發展，任何一個員工的貢獻都是必不可少的，所以建立的培訓體系務必要針對
全體員工，並且要有層次性，即：高層管理者、中層管理者、基層管理者、一線工人，對他們的培訓要有區分。最終要建立多層次、全方位的員工培訓體系，確保全體員工都能收到最適合自己的培訓。
(4)培養出自己的培訓師
企業一定要有意識的結合企業的自身特點培養出企業自己的培訓師。在企業內部尋找經驗豐富，理論積累比較深厚，又樂意與大家分享成果的人，可以通過各部門推薦，本人自薦的方式，人力資源部進行考核擇優選用的方法。確定某人來授課時，提前通知以便讓他有足夠時間進行准備。如果培訓師沒受過系統的教育學，心理學的教育，可以對其進行這方面的培訓，幫助他們提高教學理論水平。
(5)培訓是「隨時、隨地、隨人、隨事」的
現在許多高層認為，培訓一定要有固定的時間、固定的地點、好的專家才能起到好的效果。其實專家僅僅是對某一行業有共性的認知，對你的企業的了解僅僅是通過公司簡介和大眾媒介。反倒是內部員工是最了解本企業的人。企業管理者必須深刻認識到內部員工的交流也是一種培訓，企業進行的新年報告會也是一種培訓。管理者一定要認識到培訓是隨時隨地可以進行的[5]。
（二）完善培訓的操作
企業要科學發現培訓需求，合理安排培訓活動，優選培訓內容，努力創新培訓方法。
(1)培訓前要做好需求調查
做好有效培訓需求分析是取得培訓有效性的前提之一。培訓需求分析是整個培訓工作的基礎，它既是確定培訓目標，設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。因此，它是整個培訓活動的首要環節[6]。要切實了解員工的需求，了解管理人員對培訓的期望，結合組織的培訓計劃和戰略發展計劃，有針對地開展培訓。培訓活動要選擇合適的時間、場所、教材、聘請資深培訓師，提高培訓的針對性，運用靈活、便捷的培訓手段，有助於提高培訓質量和效率。只有對企業進行具體的分析，才能准確地找出企業存在的問題和問題產生的根源，從而確定培訓是否是解決這類問題的最有效方式。
(2)優選培訓內容
所謂優選培訓內容即是針對不同的培訓對象和培訓目標選擇不同的教材。根據培訓項目設計適宜的培訓內容，主要是不同的崗位，要求具有不同的工作技能，員工現有狀況和應有技能之間的差距，就是我們要培訓的內容。根據這個差距來精心設計課程，組織教師編寫培訓教材，准備教案，實施培訓。
(3)創新企業培訓方式
培訓方式可採取課堂講座、專題討論、案列分析、實地考察、撰寫論文等。總之為了讓員工能夠全身心地參與培訓，對培訓產生興趣， 培訓的形式應該在可能的范圍內保持足夠的靈活。
（三）健全培訓的控制與評估機制
(1)控制的方法主要三種：前饋控制、現場控制、反饋控制。 在進行培訓之前，要科學預測培訓過程中出現的突發事件，比如現場秩序混亂、嚴重偏離培訓主題等等事情，要提前制定出有效的解決措施。現場控制，即是管理者在培訓現場，指導培訓工作的實施。反饋控制，是在培訓結束以後，針對培訓出現的結果來發現培訓中的偏差和糾正偏差，總結經驗和教訓，以防止下次繼續犯類似的錯誤。
(2)健全評估機制
評估是實施培訓項目中最難做也是最不好做的工作，但同時也是最重要的一項工作。因為培訓是否具有有效性，要通過評估才能搞清楚；只有通過評估才能總結出經驗教訓，為以後的培訓順利開展打好基礎；也只有通過評估，才能為領導層的培訓決策提供依據。根據國內外企業實踐比較流行的有5種綜合性評估方法即：目標評價法、績效評價法、關鍵人物評價法、測試比較法、收益評價法。但是最流行的不一定是最好的，沒有一個放之四海而皆準的評估模式，我們只有在一定理論的指導下，結合企業的實際情況，設計出一套適合本企業的培訓效果評估方法才是最好的。
⑦ 我國中小企業人力資源管理(薪酬體系 培訓體系)的現狀及原因分析
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中小企業薪酬管理
中小企業薪酬管理面臨的問題
俗話說的好，不如意事常八九，世上沒有十全十美的事情。中小企業的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業在發展過程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。
2 、1 薪酬體系不合理、薪酬制度不科學
2 、1 1 薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。
由於我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。
其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪裡破了就補哪裡，於是呈現出「打補丁」式的薪酬體系。在一家規模近百萬的製造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老闆面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦幹也得不到老闆的提薪。
再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常乾的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網路公司，為了使財務報表好看，甚至採取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿後，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。
根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表2）。
表2 固定薪酬所佔薪酬總數比例
固定薪酬所佔薪酬總數的比例
中小企業選票數 中小企業選票所佔比例
約佔40％ 14 11.9％
約佔50％ 25 21.2％
約佔60％ 48 40.7％
約佔70％ 22 18.6％
約佔80％ 9 7.6％
如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。
2、 1 2薪酬制度不科學
中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由於人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。
薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那麼，什麼是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由於企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到「內在薪酬」的存在，導致的後果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他"病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。
2 、 2 薪酬設計原則失當
對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人願意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。
風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對於人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。
對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種「差別」既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。
企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。
2 、3績效評估方面的問題
績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。
首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關繫到評估的准確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基於工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系。現行普遍推行的績效考核制度中規定的" 德、能、勤、績、獨"五項標准只是原則性的規定, 績效評估標准過於籠統, 評估內容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。
其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要麼是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要麼採取極端民主化的做法, 把決定權全部交給員工, 最終流於形式。二是定性有餘,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調採取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結論。
再次， 評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業知識與專業技能, 特別要具備開發績效管理系統的專業技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是採用自上而下的評估模式, 這一過程並沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流於形式。
最後， 績效管理功能嚴重缺失。主要表現為: 第一, 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時, 有的企業只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大, 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內因素的績效評估卻被其他" 潛規則"所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織並不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。
因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。
2 、4 市場定位偏低
對於薪酬管理的定位問題，主要有"唯薪論"和"薪酬無效論"兩種理論。「唯薪論」者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手鐧；「薪酬無效論」者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由於缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工（特別是中小企業的大學生員工）流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50％，第二年為80％；吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6％；吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的佔73％。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了「離心力」。
其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對於中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對於薪酬管理的定位缺乏正確的認識。
「冰凍三尺，非一日之寒」，薪酬病症是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。
第三章 、解決中小企業薪酬管理面臨問題的方法
3 、1導入動態、競爭性的戰略導向
。。。。。。
⑧ 淺談企業培訓工作的問題與對策 論文求助
當前企業培訓工作的誤區
當前企業培訓在思想、組織、形式、結果等方面存在多種誤區，主要有以下幾種：
1、企業培訓工作無用
有些企業的管理人員錯誤的認為"企業培訓是可有可無的事情"，有些管理人員甚至存在"這幾年企業一直沒有搞企業培訓，企業一樣照常運行"等錯誤想法，認為企業培訓不能增強企業員工才幹，反而花費大量的人力和財力，耗費員工工作時間或者認為企業員工的知識技能已足夠企業使用，企業培訓只增長員工才幹，對企業沒有多大益處。
2、企業培訓工作成本高
不少企業把企業培訓工作看成是一種成本，看不到它是一種對知識的投資，而且是一種回報率很高的投資。認為需要耗費大量的人力、物力、財力，企業經營管理過程中，就應該盡量降低，能省則省。效益好時，認為無需企業培訓；效益差時，無錢企業培訓。這種認識由於看不到企業培訓的真實價值和戰略意義，所以使得這類企業對員工企業培訓不重視，投入也很少。
3、有經驗的員工不需要企業培訓工作
有經驗的員工一般多為企業中的骨幹力量，有些企業認為有經驗的員工能夠完成本職工作，工作忙，沒有時間進行企業培訓也無需進行企業培訓。認識不到當今社會發展一日千里，知識是不斷更新換代的，任何人（包括有經驗的人）都要不斷學習，才能不斷提高適應環境的能力。
4、企業培訓工作"一陣風"
目前很多企業沒有根據企業的實際情況制定合理的企業培訓計劃，只是當公司在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排企業培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益，"頭痛醫頭，腳痛醫腳"，企業培訓工作"一陣風"，只是作為一項突擊性的任務甚至是一次轟轟烈烈的活動來抓。
5、企業培訓工作的速效觀
有的企業把企業培訓看成是靈丹妙葯，對企業培訓急功近利，希望能收到立竿見影的效果，恨不得用兩三天的時間就是員工的素質發生根本變化，有的甚至企圖通過企業培訓解決企業中的所有問題。認識不到人的成長、變化和提高都有一個漸進的過程，不可能一蹴而就。
6、企業培訓工作的狹隘觀
有些企業在進行企業培訓時不進行任何需求分析，只把企業培訓工作針對基層員工或那些低學歷、低水平的員工，認為高層管理人員水平高無需企業培訓，認識不到管理人員也應更新知識，改變觀念，他們的素質高低對企業發展具有重要的作用。
7、企業培訓工作的盲目性
很多企業對員工的企業培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。不結合社會發展和企業實際，不做需求分析，企業培訓對象和內容缺乏針對性。一方面不知道該企業培訓誰，只好全員企業培訓保證公平，其結果往往浪費財力也達不到效果；另一方面不知道該企業培訓什麼，盲目趕潮流、跟形勢，表面看來企業培訓工作開展的轟轟烈烈，其實無的放失，效果不明顯。
8、企業培訓工作的方法單一
在企業培訓方法上，企業大多採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是企業培訓組織者缺乏有關企業培訓的專業知識，對企業培訓的內容也知之甚少，認為企業培訓就是學校教育。很多企業培訓師也還習慣於單純的理論教授，沒有熟練掌握現代的教學手段和教學方法，企業培訓與實際相脫節，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對企業培訓的興趣，企業培訓效率低下。
三、企業培訓工作的的對策及方法
1、企業培訓工作的理念創新
要充分認識到企業培訓工作對企業長期發展的重要性，徹底轉變企業培訓是一種浪費人力、物力、財力的觀念，必須樹立企業培訓是企業的一種投資的行為，是使企業獲得長期綜合效益的行為，保證對企業培訓工作的資金投入。同時，教育引導企業職工樹立終生學習、全員學習的觀念，激發職工的學習熱情和自覺性。
2、建立企業培訓工作體系
要將企業培訓工作看成是企業的一項長期工作來抓，要認識到在企業發展的不同階段，企業組織機構的不同其次對職工的知識、技能和素質的要求是不同的，因此，企業要建立一套完整的企業培訓體系，系統、有序的開展企業培訓工作。根據不斷變化的市場從企業內部著手，主動提供企業所需的知識技能，有針對性的進行人才開發，滿足不同階段、不同層次的要求，使企業增強活力、競爭力，而不是搞形式主義、突擊戰，"頭痛醫頭，腳痛醫腳"。
3、企業培訓工作的方式創新
企業培訓方式的老化是導致參加企業培訓的員工對企業培訓缺乏興趣和企業培訓較難取得效果的重要因素之一。目前，大多數企業採取的是"你說我聽"的"主講式""課堂式"企業培訓模式。這種傳統的企業培訓方式單一、枯燥，往往不能激發職工的熱情和學習積極性，對於提高被企業培訓者的分析問題、解決問題的技能水平幫助不是很明顯，企業培訓效果不顯著。在企業培訓方式上，應根據企業培訓的對象不同、層次不同可採用討論式、實物式、競賽式等多種方法增加互動性，實用性，充分調動職工的積極性，從而達到理想的效果。
4、企業培訓工作考核創新
對員工進行企業培訓工作，其主要目的一是培育和形成共同的價值觀，增強凝聚力；二是提升員工技術、能力水準，為企業經營戰略目標的實現打好基礎。由於員工接受企業培訓到其產出的提高是一個長期的、潛移默化的過程，這就增加了對員工績效考核的難度。大多數企業對職工企業培訓經常是企業培訓結束進行簡單考試，這種考核形式往往沒有什麼實質性的作用。在企業培訓考核的創新上，必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這就要求企業培訓主管部門必須將員工企業培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔，並定期進行審核，查看其在接受企業培訓後，績效有沒有得到提高。從而增強全員對企業培訓及考核的重視程度。
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用網路搜索這個也行「清華領導力資訊 > 企業培訓」
從網站上找也可以,在管理資訊里
⑨ 《論培訓在企業人力資源開發中的應用》論文該怎麼寫，哪位高手指點一下。如有幫助還有加分
論人力資源的培訓開發
——電信業員工管理存在的問題與對策
摘要：
隨著我國電信運營體制的改革的不斷深入，電信企業現代企業制度的建立，電信市場競爭激烈程度的加劇，以及入世後如何應對國外電信企業的全球經營戰略，電信運營商正進行的內部電信公司的人才的競爭也將愈加激烈，面向現代企業管理的人力資源管理也提到了一個新認識高度。因此，如何加大人力資源開發力度，全面提升人力資源的管理水平，成為當前電信業首先要解決的課題。
人力資源核心競爭力對電信企業的生存和發展將起到至關重要的作用，電信業也具有一定的人力資源核心競爭力。但是，隨著通信技術和競爭形勢的發展以及國外電信運營商的不斷湧入，中國電信業的人力資源核心競爭力正面臨著嚴峻的考驗，從而使其人力資源管理工作面臨新的挑戰
論文提綱:
一、電信業員工管理現狀
電信業員工管理面臨的挑戰。
1、電信企業現在的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經營環境下成長起來的，沒有充分經歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運營的經驗，如何迅速調整人才結構、提高現有人員綜合素質，對電信企業人力資源管理工作提出了挑戰。
2、國外電信運營商和國內其他電信運營商想方設法搶奪中國電信人才，如何留住現有人才，並吸引新的人也是挑戰所在。
電信業員工管理存在的問題：
忽視人力資源開發，重使用輕培養。
員工積極性難以充分調動，缺乏完善的激勵、約束機制。
員工組織歸屬感不強，流失嚴重。
二、電信企業人力資源使用得並不充分，之所以出現如此狀況，原因是多方面的。
電信企業盲目培訓、跟風培訓、無效培訓
培訓內容缺乏系統性、針對性，培訓體系化建設不到位
我國的電信企業培訓計劃很多時候是臨時敲定的，往往是在企業管理上出現較大的問題時才緊急安排的
培訓計劃缺乏系統性，相對比較孤立，前後並沒有應有的關聯，前一次的評估結果並不能作為下一次培訓的參考
不少企業培訓仍然採用最簡單的課堂式教學——單純的理論灌輸。培訓組織者缺乏對培訓專業知識的實踐經驗，對培訓的內容沒有深入了解，培訓與需求沒有實現有效對接。
三、企業員工培訓開發的精確化（一）系統性（二）科學性
（三）針對性
（四）模塊化
四、對策 如何實現培訓開發的精確化
（一）課程設置精確化
（二）流程實施精確化
（三）制度、機制設置精確化
五、結尾 綜上所述,人力資源培訓與開發的作用是巨大的，對企業具有至關重要的地位。企業要在高度市場競爭中獲勝，就一定要有高素質的人才。而人力資源的培訓與開發是整個企業提高素質的基礎。沒有基礎，再高層的精英培訓也只能是光桿司令、孤軍奮戰，最終避免不了企業走向衰落、滅亡的命運。這就是說，一個企業是否重視它，可以預測企業是否有美好而輝煌的未來！因此，人力資源的培訓與開發至關重要。