民企參與企業培訓

『壹』 民營企業年底做企業內訓的多嗎企業年底做內訓的好處有哪些希望大家能給我一些建議！感謝您的支持和

一、做好才的管控 人力資源管控（五步法） ——人才是免費的；才者，中高層也 1．把專業的人才、合適的人員招進來，把應有的待遇保障到位，這是第一步： 用工成本不是節省出來的，事實和時間可以證明：將就著用人這種用工成本才是最高的。只要人一專業，問題就容易解決、業績就容易產生，人才的間接利潤將會相當明顯。如果企業始終放不下這個包袱的話，那麼一切都無從談起了。 同時，參照雙因素理論的指導，以及利益導向的原理，人員的基本保障一定要有誘惑力，餓著肚子的員工是不可能與企業共赴使命的，節省用工成本的關鍵應該是提高成本投入的效率，而不是單獨降低成本投入的數量：要讓一個人多幹活多得錢，而不是讓兩個人少幹活少拿錢。 2．健全人才招聘渠道： 人才招聘渠道的健全要比人才的招募更加重要。只要招聘的渠道通暢，就能給中高層帶去潛在的危機感，中高層越有危機感，公司就越安全。在這一點上，首先是公司必須要建立新型的招聘渠道，人才是不會在人才市場上的，傳統的招聘渠道已不可能滿足企業用人的要求，必須從競爭對手處、相關行業內、獵頭公司處、特殊行業內去招聘。 其次，要建立人人都是HR經理的理念，茫茫人海中，量多一定會有質優的，隨時發現企業需要的人，隨時想辦法將這樣的人招進來或介紹進來。當然，一定不要忘記把快樂給予引進人才的那些員工。員工只會做兩件事情：一件是上級要檢查的事，一件是對自己有利的事。 3．制訂薪酬及晉升制度： 以公司制度的形式告訴員工：高激勵的薪酬架構、以及晉升的階梯已經存在那裡了，即客觀上你可以得到什麼、有多大多遠的發展，已經明擺在那裡了。一家公司如果沒有自己的薪酬制度及晉升制度，員工就好像在走一條不知道方向、不知道節點、不知道終點的隧道，工作的心情就可想而知了。因此，從積極的方向來講，薪酬和晉升制度也就是員工的職業生涯設計，有了這樣的制度，員工才會覺得職業過程、職業方向的明確，才會覺得有奔頭，才會有留下來的意願和工作的動力。因此這個制度的作用是非常關鍵和重要的。 4．全面培訓規劃： 只有全面的培訓和培育，才能使那些優秀的員工和中高層人員成長為真正的棟梁之才、成為真正的公司中堅；才能使公司的晉升制度（接班人制度）真正落到實處。只有全面的培訓，才能使那些優秀精英們知道：所謂的危機感並不是被架空的概念，因為一家公司如果總是致力於全力培育人，是不可能讓它的員工隨意離開的,更不會隨意地辭退員工；那麼員工擺脫危機感的方法，將不再會是挾技以求自保，而是更加積極的工作、更加努力的創造價值。 因此，全面培訓規劃才是最重要的人力資源管控措施，一般的做法是：全面的內部培訓+適當的外部培訓。要讓一部分員工的業務技能和理念先富起來，再帶動整個公司的員工素質向上提升。以下是筆者總結的培訓二階段法: 第一階段：把人員培訓成為人才，也可稱為縱向培訓。 1）操作力的培訓：培訓員工基礎技能、職業常識、擔當的資格； 2）專業力的培訓： 3—5年的工齡、操作力，加系統的培訓，可產生專業力；要點是：先求一專，不求多能； 3）判斷力：一旦擁有專業力，就能產生預知力，主要是培訓員工悟性和感知能力，所謂：經驗=經歷+悟性； 4）執行力：執行力是有限資源下的最優化，即QCD最優化（質量+成本+時間）；通過培訓讓員工踐行和理解綜合最優化原則； 5）協調力：最後培訓員工局面控制的能力。 第二階段：將人才培養成為企業的中堅，也可稱為橫向培訓。 人才與中堅相比，還缺少兩樣東西，即：方向感與綜合能力。借用國內知名培訓機構總結的理論，一個員工要想從優秀走向卓越，有以下八大必學的課程： 1）培養其懂人心 ——組織行為學 2）培養其善育才 ——非HR經理的HR課程 3）培養其會花錢 ——非財務經理的財務管理 4）培養其會掙錢 ——非營銷經理的營銷課程 5）培養其會幹事 ——項目管理 6）培養其不討厭 ——優秀管理者的職業修養 7）培養其識大局 ——管理理念學 8）培養其有方法 ——管理工具學 需要注意的是：在開展內部培訓時,人力資源部門更多要做的工作應該是:規劃、統籌、協調、配合；業務技能方面的培訓應該以各部門為主，因為各部門的領導一般都是某個領域的專業者,人力資源部門不應喧賓奪主。在開展外訓或與培訓供應商合作時，應當多方學習、多方比較。多方學習才能兼收並蓄，多方比較才能發現培訓供應商的問題，才不至於見解狹隘以至於被培訓供應商牽著鼻子走。 另外，內部培養是一種巨大的成本，這必須要在一開始的時候，就劃入企業成本投入測算的范疇。否則，這種沒有資源支持的培訓將不可能持久的。 5．建立積極的用工文化： 把扶不上牆的阿斗堅決地請辭，不必可惜在其身上已花費的培訓成本，也不必捨不得補償金，公司要的應該是一種文化和震撼力，讓那些不能提升自己、不願提升自己的員工明白：公司是不養人的。否則，就是對那些努力的員工的不公平；不公平的環境更留不住人才。 二、做好德的管控 企業文化管控 ——對企業核心價值觀的認同，就是最大的德 ——用將之道，教化為先；將者，中高層也 1．必須建立自己的企業文化： 1）用企業使命來感召你的中高層團隊。 企業的使命不崇高，它的團隊（尤其中高層）不可能崇高。一個企業只要有了它的鴻鵠大志，那麼這個使命就是員工們永不枯竭的精神源泉，給這樣的一個企業打工、投資時間和精力在這樣的一個企業里，員工們（尤其是中高層）才會深有成就感。 2）用企業的核心價值觀來槽刻中高層的職業意識與習慣。 企業文化是企業的靈魂，核心價值觀是靈魂中的靈魂。核心價值觀的建立可以明確企業的價值取向、行為准則和統一要求；可以促使團隊減少雜音、步調一致。核心價值觀需要不斷重復的灌輸、不斷重復的槽刻 。所謂槽刻出習慣，習慣出文化。 核心價值觀不求人人認同，但中高層必須認同。最終達到：符合企業德的要求的人留下來，企業將你塑造成人才或是中堅；不符合、又無法改變自己的人員（哪怕是所謂的人才），要麼無法溶入企業而離開，要麼企業請他（她）離開。 2．商學院是育德的好工具、好橋梁： 一個老闆再怎麼苦口婆心、反復教育自己的員工，最終會發現員工們實在是一群無法被感動的尊神，筋疲力盡時老闆常喊無奈。因此教育絕不是老闆一個人的事，也不僅僅是HR部門或宣傳部門的事，教育要建立組織，組織要有規劃與方案，大方向定好後還要有具體的計劃和進度，最後還要有監督機制與制度保證。——這個組織就是企業自己的商學院（或者是人力資源子公司）。麻雀可小，五臟要全，商學院一旦啟動，就再也不是零敲碎打、孤零零的教育或培訓了。它將成為槽刻企業文化的窗口，成為落實全面培訓的基地,成為醞育員工職業意識質變的搖籃。 三、做好績的管控 考核管控 ——讓做到做好的人得到快樂，讓做差做錯的人得到痛苦 ——考核的目的：先求做到，再求做好 1．公司首先要建立《薪酬晉升制度》： 目的：給員工奔頭，即：客觀上你可以得到什麼？告訴員工，這里有蘋果！！！ 2．緊接著要建立《績效考核制度》： 目的：以制度的形式，明確對員工的要求，即：你如何才能得到？ 做好就獎，貢獻點由員工自己說；做錯就罰，問題點由公司來查；無功也無過，不獎也不罰。告訴員工，如何摘蘋果！！！ 3．績效考核實施要點： 1）考核必須成立專門組織，並要有專業的人員，如財務、資深HR、總經辦高管；如果為了考核草草地組成一個組織來應付，或僅僅依靠一個績效專員來做，那還不如不做考核； 2）考核要有制度、流程可依，杜絕人治；考核制度一定要和《薪酬晉升制度》相關聯， 3）考核要先有標准，然後再有比較。而這個過程中，數據管理的兩個度至關重要，即：數據產生的速度及精度。所謂數據基幢影響管理模式，進而影響員工素質； 4）考核必須是量化的考核，定性類描述應該放進《就業規則》； 5）除了專門部門的業績考核外（如銷售提成、生產計件、研發提成等），其它管理類部門及管理類人員（特別是指中高層），在本部門量化指標的基礎上，一律可以追加與銷量掛鉤、產量掛鉤、成本費用掛鉤、毛利掛鉤、凈利掛鉤類的考核指標，以期起到全員關心營銷、生產、成本費用與效益產出的作用； 6）除了5）所採用的方法外，管理部門或管理人員也可以採用獎勵或處罰發生制考核原則，即：任何已發生的、能夠可靠計量的、可歸口的效益或損失，都要進行獎勵或處罰，這實際上是一種范圍更廣的績效考核概念，而且操作更簡便易行。獎懲可以同時進行，功不能抵過，過也不能掩功，無功無過則自然說明表現平平。這樣可以降低考核管理的成本。 4．慎用股權激勵 財散人聚、財聚人散的道理逐漸被企業所接受。當前，年薪激勵和股權激勵(非上市企業方式)受到很多老闆的青睞，特別是股權激勵。在進行操作時，企業首先應明確激勵的好處是否與自身需求吻合： 1）為了留住人才；為了吸引人才； 2）為了中高層目標一致、長期積極、創造長期價值； 3）為了降低監督成本；為了增加凝聚力、提升競爭力。 其次，股權激勵實施時應注意的幾大原則： 1）激勵與績效量化掛鉤的原則：如業績部門的目標達成；管理部門的提案改善件數，提案產生效益等；以起公允作用； 2）最高激勵與普通激勵同時運用原則：股權激勵、年薪激勵、以及全員一致的《薪酬晉升制度》，三者應同時存在，這樣有利於團隊各級層員工情緒穩定、克服浮躁；有利於一步一個腳英分階段的爭取激勵； 3）操作法律化與結果書面化原則：明確相關的權利、義務、稅務關系、今後的股權過戶形式等重要內容及條款。整個過程要由資深管理人士及法律專業人士參與，一來可把關，二來可提升莊重感；最怕好事引出壞結果、燒香引出鬼； 4）所有權不下放原則：將股權激勵在操作上虛擬成為分紅權的下放，這樣做有利於企業的穩定，以免產生意想不到的事件； 5）激勵實施時機適當原則：時機選擇比激勵本身更重要,企業在高成長期時推行股權激勵的效果肯定要比成熟穩定期明顯得多。 四、做好和的管控 組織及組織行為的管控 ——首先要有組織，組織要有效率 ——組織管控是一種邏輯管控 ——組織的本質是規則、規矩 1．發揮組織的強大功能，主要依靠中高層： 把核心中高層的能動性運用起來，建立真正高效的決策執行機構，任何重大事項的決定，一定要抽時間去審議、匯簽，比如：制度、流程的頒布；營銷策劃、方案的制訂；大型訂單、合同的評估、特殊生產計劃的安排；投融資、大型商業運作評審…等等。 事實上每個公司都是有這個組織的，股東層、董事層、經理層三者分工本身也是明確的，但有效的組織功能往往沒有被建立或健全起來，因為大家都知道一個現狀：在現行的民企中，以上三個層級是全而為一的，大股東、董事長、總經理往往是一個人。在這種組織架構現狀下，少數服從多數的股東會、董事會集體負責制度是擺設，合理有效的決策是很難出台的，核心團隊的智慧沒有被真正的運用起來。因此，必須在經理層與董事會之間再設一個層次：運營委員會。在國外，運營委員會被稱為OCM（運營決策成員會），它也是集體負責制，許可權只略遜於董事會，比總經理許可權大。而且最重要的是，它的這個集體是由各部門負責人、各專業代表、管理者、領導者組成的。能夠對經營管理起到多角度討論、多維度思路、多專業論證的作用。 因為筆者在調查訪談中常常發現，企業的老闆很不習慣向團隊發布信息，不習慣在會議上發布信息，而是習慣找個人溝通；而員工也不習慣橫向聯絡，不習慣在會議上聯絡，而是習慣直接找老闆溝通，習慣單獨行動。一份報告/計劃直到最後准備執行了，也有可能從未在團隊內、會議上審核過，沒有得到群策群力的論證。這是一種沒有組織概念、沒有團隊意識的表現，這個習慣必須改正，從老闆開始改。也許，OCM的成立將是一個比較好的解決辦法。 2．組織管控的一般邏輯要遵守：管理模式決定數據基礎，進而影響員工素質。 當一個組織（企業）有了明確的戰略目標或願景後，就必須圍繞這個戰略進行組織的配套設置，這個配套的工作是有一般邏輯的： 1）組織架構先確定(縱向設置，體現集權與分權、整體的管理層級、以及業務流程的上下銜接關系) 2）部門結構再設定（橫向設置，第一是體現整體的公司運營需要哪些部門間的協作與配合、以及業務流程的左右鏈接關系；第二是體現部門內的小組織架構、及管理層級） 3）崗位設置（以崗定責、以崗定薪，體現的是一種法制而不是人治） 4）人員配置（適當的人做適當的事，編制問題） 5）目標計劃出台、職務描述制訂（JD可以涵蓋職責、許可權、利益的明確，責權利必須與目標掛鉤、與考核掛鉤；過程中體現制度與流程，所謂個人有表單、團隊協作有流程，公司運作有制度。制度\流程、標准\表單最終體現的是企業的管理模式） 6）考核的跟進。 7）最後才是管理工具、管理方法或管理理念的運用。 以上是組織運營管控的一般邏輯（加上前面一個是：組織戰略；後一個是PDCA。即所謂的組織管控7步法邏輯），應當遵守，很多企業非常強調管理方法與理念，卻從不談組織和架構，以至於組織架構與組織目標完全不能匹配，在很大程度上抑制了組織（企業）的發展。 上述4個箭頭、5個步驟里，職責、許可權、利益的明確是最核心的環節，其中最重要的就是制度\流程、標准\表單的制訂完善，因為它最終體現的是組織的管理模式，但絕大部分的企業做得並不好，執行落實的更少。在調查中，常常看到下屬找老總問指示，一件並不是異常的事情，很少聽到老總先反問：這類事情制度或流程上是怎麼說的？，而是直接就做批示，甚至會反反復復指導很久。反映出來的問題是：要麼很少制訂制度和流程；要麼不愛理睬制度流程，要麼制度流程做得不夠合理。 一個公司的管理模式不能確定的時候，基礎的數據的產出是不可能穩定、不可能精確、也不可能及時的，這對公司的戰略制訂、計劃制訂、預算預測、指標設定的影響是根本性的，當公司內部運營職責不清、流程不順、數據不準時，員工就會推諉扯皮、互相指責，工作上一頭霧水，員工素質也就不可能提高。管理模式 基礎數據 員工素質 管理模式形成運營管理的閉環，任何公司也無法擺脫這個環的約束。 3．組織的本質是規則，把不規則變成規則是艱難的夢想： 一個組織沒有制度觀念或規則觀念，是比較嚴重的問題，有些事情看似細枝末節，卻是屬於組織行為習慣的問題，它的本質是規矩、規則的體現。當制度與個人意志經常彼此不分時，人治就形成了，老闆就會迷惑為何會一抓就死，一放就亂。而更可怕的是：在這樣的用工環境下，打工者的職業意識永遠不會產生，——是忠於職業還是忠於老闆？是對工作投熱情，還是對老闆投感情？終日渾渾噩噩，最後還是覺得做家長手下的乖小孩比較保險，回歸5000年的混文化。那麼也就同時註定了民企的宿命：當家長不在了，企業也就不在了。很多企業一代做完，並不是接班人不行，而是因為沒有規矩（好的規矩）傳下來。因此，企業更多要做的是樹立規則化的組織行為習慣、組織行為文化；更多要做的是鋪路工作。好的組織規則和文化能讓壞人變好，壞的規則或文化讓好人變壞。 現在很多老闆迷信離場測試，對離開公司幾天，不會有電話打來深有自豪感。離開幾天和不在了完全不一樣，在普遍缺乏信仰、理想、職業意識的素質現狀中，企業組織規則和文化的形成需要第一代的企業領袖們付出更多更久的寂寞、忍耐、榜樣...否則，百年老店永遠只是夢想。 …… 最近越來越多的管理專家在說鋪路原則，即：不強調好是什麼，只要杜絕出現不好的可能與機會。本人在進行學習後也深有體會，四維管控法的原理和方法也都是鋪路，要做好這四塊工作，第一需要老闆有做百年基業的意願，第二需要時間，第三需要有真正忠於職業的經理人隊伍。因此，企業管理，我們只不過是剛走出了第一步而已...... 以下是本人對四維管控的總結歸納，作為組織效率提升、企業做長做久的保健處方，願能給大家帶去有益的思考： 德. 企業文化第一，用使命目標以及核心價值觀，來引領和凝聚團隊； 才. 專業勝任第二，把合適的人放到合適的崗位，促其成才發揮價值； 績. 考核管理第三，施予做到做好的員工以快樂，反之則施予其痛苦； 和. 規矩規則第四，做事強調尊重製度遵照流程，為人體現親和人性。

『貳』 民營企業參與「一帶一路」有什麼好處

就是一個短期、長期都存在的商業機會，符合國家發展的政策，
能參與就盡量參與，前提是有利潤。

『叄』 企業為什麼不願培訓員工

企業不願培訓員工的原因有：
一、中小企業人力資源培訓存在的問題
1、管理者方面的問題：
1.1對培訓認識不足
1.1.1不重視培訓。不重視培訓的表現是多方面的，有的中小企業管理者認為現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了人才，但卻留不住人才，為他人做了嫁衣，得不償失，所以影響著培訓工作的開展，甚至不培訓。這種情況在民營中小企業更為普遍。有些中小企業認為當前中小企業效益好，員工的素質還可以滿足中小企業的需要，暫不培訓。有些中小企業認為培訓只是人力資源部門的事情。還有些急功近利心態的中小企業，培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，等等。
1.1.2認為培訓「萬能論」。一些中小企業在重視員工培訓的同時，又進入一個誤區，就是過分強調培訓。員工技能不足了，培訓；銷售業績下滑了，培訓；服務態度不好了，培訓；等。只要有危機，就會想到培訓，把培訓當成是解決管理問題的靈丹妙葯。殊不知，人是最難培養的，「十年樹木，百年樹人」，員工成才需要一個過程，有許多不確定因素影響他的成長，僅靠幾次培訓就解決中小企業問題是遠遠不夠的。
1.1.3管理者的思想觀念未轉變，沒有制定科學、合理的培訓制度。我國多數中小企業的管理者對員工培訓還停留在感性認識階段，沒有將培訓納入中小企業發展的長遠戰略中來，進而策劃建立嚴格的培訓制度。或者制度是有了，但實際工作中的培訓未按制度實施，很多時候是當作上級指示來應付了事，根本沒有關心員工實際的培訓需求、中小企業的長遠需要，也沒有認真仔細地策劃安排培訓的整個過程。
1.1.4 培訓是員工「福利」。不少民營中小企業老闆認為，給員工進行培訓是一種「福利」，很少有民企老闆認為培訓是一種投資。在此理念的指導下，大多數中小企業選擇較少的培訓投入，不進行「人才戰略投資」。相反，近10年來，美國中小企業用於員工培訓的投入每年遞增近5%，中小企業平均培訓投資接近工資總額的2%。西方國家統計，在人才培訓上投資1美元，將會得到50美元的回報。
1.2中小企業對培訓內容的選擇存在隨意性
1.2.1流行什麼就培訓什麼
有的民營中小企業，看到別人培訓員工溝通技能，感覺很新鮮，自己也搞這方面的培訓；看到別的中小企業做中小企業文化培訓，自己也做個文化培訓。長期以來，公司的培訓不是根據自身發展的需要去安排，而是依據外部中小企業的培訓而定，或者追求培訓市場的「時髦」。從表面上看，中小企業培訓工作開展的轟轟烈烈，也走在了「時代前列」，其效果並不理想。
1.2.2培訓缺少戰略規劃
很少有民營中小企業去綜合分析組織內外部環境，進而根據組織目標設計戰略性培訓方案，以此來應對將來需要的員工技能和知識。相反，大多培訓充當了公司的「消防員」，即當公司出現問題時，才考慮到應該組織培訓了。這種亡羊補牢的做法必然帶來損失，且臨危授命的培訓人員也不一定能夠達到領導期望的培訓效果。
1.2.3培訓內容不夠全面
公司大都只關注員工崗位技能的提高，只從專業知識、技能培訓員工，忽略對員工中小企業文化、思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應的培訓，致使員工缺乏創新精神和合作精神。人際交往能力差，不善於應付工作壓力，缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。
1.3多數中小企業對員工培訓投入偏低
目前我國中小企業在員工培訓經費的投入上普遍較低;有41.30%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%;有39.13%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%～5%;有15.22%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的5%～10%;有4.35%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的10%～25%。表明我國中小企業對於員工培訓的重要性雖有了一定的認識，但在實際行動上並沒有真正的觀念轉變。如果從中小企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，中小企業需要從人才戰略和可持續發展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
1.4 輕視培訓評估和監督
培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效率，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。在現實工作中，有些中小企業重視培訓，但卻忽視了培訓的後期評估和監督，使員工感覺學而無用。也有些中小企業的培訓評估僅僅是對培訓內容的考核，並沒有深入到員工的工作行為、態度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為中小企業帶來什麼效益上去考慮，評估工作還停留在低水平層次上。還有些中小企業缺乏對培訓評估系統的記錄，缺乏對培訓的專業管理，沒有建立完整的培訓信息系統。
培訓控制不力，效果評價滯後。在現實工作中，大多數中小企業在培訓活動中，沒有進行控制或不能進行有效的控制，將培訓活動放任自流，即使已經發現效果欠佳，也不積極進行適當的調整。培訓活動結束後，效果評價方式往往十分單一，一般就是書面考核，這只能考核受訓者是否從中學到了知識；而實際工作中的考核又沒有嚴格的考核體系，就只憑管理者的觀察等主觀感受，有的根本就是培訓完了就了事，沒有任何的考核或要求。因此，培訓是否取得了成功，能否為中小企業帶來預期的收益，就無從知曉。事實上，培訓組織者、培訓師及受訓者都了解培訓後無人問津，因此沒有壓力和動力，其培訓效果可想而知。
1.5重視知識技能培訓，忽視做人培訓
國內的中小企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神和操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德及為人處事能力的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實不然。員工的個人修養、談吐實際上是一個中小企業的名片和形象，是中小企業文化中最本質的東西，它從根本上決定著員工的處事態度、工作質量和水平。歐、美、日中小企業很重視員工的做人培訓，把它稱為「態度培訓」，通過這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態度。筆者以為，中小企業是一個大家庭，員工就是這個大家庭的成員。家庭不僅要教育每一個成員成才，還擔負著把他培養成有理想、有道德、講信義的人的職責。
1.6培訓缺乏戰略指導，沒有進行培訓需求分析
公司制定員工培訓計劃時，沒有深入基層進行培訓需求的調查，沒有對培訓需求進行科學的分析，導致培訓工作缺乏明確的目的，沒有針對性。
1.7選擇受訓者時沒有進行科學的分析
沒有考慮受訓員工的專業知識層次、工作經歷以及受訓後在工作中運用所學知識的能力。即沒有注重培訓內容與受訓者學習能力的匹配。這就使得一方面造成資源浪費，另一方面受訓員工由於培訓內容沒有針對自己的需求而不關心培訓，參與培訓的積極性低。
1.7.1新員工自然會適應工作
很多民營中小企業認為，只要在招募和遴選過程中嚴把質量關，新員工已經具備高素質，而高素質員工經過一段時間工作後，能自然而然適應中小企業，不需要對他們進行培訓。據復旦大學胡君辰教授研究統計，約有80%的中小企業沒有對新員工進行培訓而直接分配到工作崗位上去，以後能否成功，取決於他自己的適應能力。美國著名管理學教授Gray Dessler提出：不要低估崗前培訓和引導的重要性，不了解像規章、政策這樣的基本信息，新雇員可能會犯浪費時間甚至危險的錯誤。他們以及公司的業績也會遭殃。
1.7.2高層管理人員本身就是人才
民營中小企業的公司高層一般是公司老闆欽點的「顧命大臣」，具有一定的才能，得到老闆的極高賞識。但是，並不能因為他們具備了一定的才能就不需要培訓。事實上，越是具有一定知識和技能的人越是需要進行培訓，以便能把更大的能量發揮出來，因為高層管理人員接受培訓後，進步會更快，效果會更好，作用會更大，對員工也有一種輻射的影響，帶動了整個團隊的學習和發展。
1.8缺乏系統的培訓管理制度
沒有對培訓效果進行認真考核、評估，沒有把培訓效果與獎懲掛鉤，沒有相應的獎懲措施，沒有將員工的培訓結果與其晉級加薪、能力提升、職業發展等聯系在一起，使員工不會積極主動地參與培訓。
2、培訓者方面的問題
2.1培訓師的自身素質影響
無論是外聘還是中小企業內部選拔的培訓者都肩負著中小企業人才培養的重任，其素質的高低，在一定程度上決定著中小企業人力資源的素質，而後者又決定了中小企業的興衰榮辱。從總體上看，我國目前中小企業培訓者的素質有好的一面，通過他們的辛勤勞動，源源不斷地為中小企業培養了一批又一批人才，使中小企業得以持續發展。但是也存在許多不盡人意的地方，主要表現在：①培訓師的思想陳舊；②培訓師的知識貧乏、過時；③培訓師的道德規范存在著問題。
2.2培訓師不了解受訓者
要把培訓做好，培訓師在進行培訓之前應事先了解員工的真實需求以及他們的知識背景，然後制定具體的課程培訓方案，因材施教，但一些培訓師往往按照中小企業給的培訓大標題，自己想像一些培訓內容，常與員工需求不符，也背離了中小企業培訓的目標，從課程方案設計上也較少考慮員工的知識層次。
2.3培訓方法存在失誤，重理論輕實踐
要增強培訓的效果，單憑培訓時的理論講解是遠遠不夠的，培訓師應提供足夠的機會讓員工在經過理論學習後從事實踐，從而鞏固培訓成果並及時查漏補缺，改進培訓。但目前，大部分培訓仍採用傳統的「灌輸式」教育方法，很少結合中小企業實際崗位需求給予員工實踐的機會，情景模擬游戲、行動學習、小組討論等增加實感的方法採用較少，這樣就是學到一點理論知識也難以在實際工作中靈活應用。
3、受訓者方面的問題
3.1靠不住的員工忠誠
培訓可提高員工的基本素質，但伴隨著素質的提高，某些員工過分追求物質回報，需求方面也有了更高層次的追求，再加上中小企業之間的「挖牆腳」行為，這時受訓員工若對本中小企業不滿，經過權衡就有可能「炒老闆的魷魚」。中小企業管理者本希望通過培訓讓員工為中小企業帶來更多的收益，卻不料由於受訓員工的跳槽會給自己的培訓帶來負回報。這種負反饋常常會降低管理者對培訓的積極性和重視程度，甚至可能不再願意進行培訓。
轉
3.2受訓員工選擇不當
中小企業管理者在選擇受訓人員時，常常擔心業務骨幹離崗培訓會影響工作，於是安排一些工作崗位不忙、不太重要，但與培訓內容不怎麼相關的員工去完成培訓任務。結果是應該接受培訓的員工因為工作忙，長期得不到培訓提高，而去參加了培訓的員工又因與自己的工作聯系不大，在培訓時積極性不夠，往往應付了事。
3.3受訓員工的投機心理
所謂投機心理是指某些員工參加培訓的目的不正確。他們樂意參加培訓是為了「鍍金」，為了拿個文憑，為自己晉升撈些資本，至於能學多少知識，掌握多少技能則很少關心。目前不少中小企業的員工進行脫崗培訓僅僅走形式，受訓者關注的只是能為他們帶來政治、經濟利益的文憑或證書，究竟能否為中小企業多創造一些效益好像與他們無關。
4、培訓成果轉化難
受訓員工的惰性使中小企業員工難以擺脫固有的、已成定式的行為模式，不願意花費時間和精力用新的行為方式來替代原有行為模式；而管理者也沒有給予培訓成果轉化的支持，得不到領導支持便沒有應用的工作環境，受訓員工在培訓中所獲得的知識和技能無法在實際工作轉化為習慣性的行為，也就無法對中小企業產生效益。

『肆』 企業有強迫員工參加資質考試的權利嗎 民營上市公司攤牌培訓任務是否合法

業有沒有強迫員工參加資質考試的權利； 民營上市公司攤牌培訓任務不合理。

『伍』 民營企業市場准入的要求是什麼

上海市工商業聯合會
對民營企業市場准入的要求的參考：
一、進一步解放思想、轉變觀念、落實措施，加快消除市場准入障礙，為私營企業提供一個平等競爭的投資環境。
1、對私營企業實行平等的政策待遇。建議市政府組織專門力量，全面清理和廢除不符合《行政許可法》的地方性、部門性法規，打破行業、部門和地區壟斷，實現私營企業與國企、外企平等的政策待遇，包括同等的市場准入政策；同等的招投標政策；同等的融資、稅收、土地使用、財政貼息、政府采購政策；同等的外匯管理、進出口經營權、進出口配額、出口退稅、出口信用保險費補貼、人員出入境等政策；同等的參與國資國企改革的政策。
2、盡快實施投資登記備案和核准管理制度。建議市政府盡快制訂這方面的法規和相應的管理辦法。今後除禁止類和限入類項目外，民間投資不必經政府主管部門審查，只實行登記備案或核准管理辦法。
二、建議政府率先在有條件的地區先行試辦地方區域性小銀行。向民資開放金融領域，建立和發展包括民營銀行在內的中小金融機構體系，建立和完善多層次的資本市場體系，建立和完善中小企業信用體系和融資擔保體系。上海是全國的經濟中心，也是金融中心，在這方面完全應該也有條件先行一步。青浦、嘉定和松江區集中了郊區近一半的私營企業，這些區的工業產值都超過了100億元，實現營業和銷售收入500億元以上，經濟活動力量相當大，有條件試辦地方性股份制或股份合作制小銀行。這些小銀行需以民資為主，加上原信用社資金，以及政府每年可從私營企業繳納稅金（2003年為263億元）中，按一定比例提取，進行參與。
三、建議政府進一步開放教育領域，特別是非學歷教育和職業教育領域。改革教育經費的分配機制，公共財政從義務外教育、職業培訓等競爭性領域退出，民辦學校與公辦學校在這些教育領域享受同等待遇，可以按照規定獲得國家補貼經費。
四、建議政府進一步開放衛生醫療領域，實行適應多層次需求的差別市場。
1、降低衛生醫療行業的進入門檻，實行多層次差別市場，即高端、中端和低端醫療市場並存的結構。在允許開設民辦醫院的同時，應允許開設外資醫院和更多的私人診所，包括個體醫生行醫，並建立大醫院與私人診所、個體醫生之間的合作聯系制度，以動員更多的民間資本進入衛生醫療市場。
2、創造公平競爭的環境，取消劃分營利性醫院和非營利性醫院的制度。只要符合國家有關的規定或標准，民營醫院應與公辦醫院一樣，可以進入醫保定點單位，可以設置相關的醫療科目，可以從事計劃生育的技術服務，可以自行決定購置大型醫療設備，等等。
3、放寬價格控制，調整稅收政策，降低稅率。在低端市場要有效降低醫療價格，使之有一定彈性，並可適度浮動。高端市場價格則可高些，以體現服務質量。要降低稅率，扶持民營醫院迅速健康發展。
4、建立民營醫院行業協會，促進相互之間信息交流，加強與政府部門之間的聯系，提高管理水平。
五、建議政府進一步開放基礎設施和公用事業領域，提高其市場化程度。積極推動民資進入基礎設施和公用事業領域，支持符合條件的私營企業參與總承包、分包、招投標代理、監理等建設市場業務競爭。這里應特別強調：一是對不同經濟主體全方位開放，一視同仁，特別在招投標時，不能歧視私營企業，不能內設不利於私營企業的限制條件；二是要全產權開放，即與開放項目相關的經營權全都要開放。
六、建議政府加快民營科學研究和高科技行業的發展，為「科教興市」戰略的實施打下堅實基礎。上海具有強大的人才優勢和科技優勢，應加大對民營科技企業技術創新的支持，鼓勵民營科技企業與大專院校、科研院所的合作，並積極參與政府科技計劃、攻關項目，投資政府頒布的高新技術產業和技術指導目錄中的有關研究項目；國家和市級科技攻關項目招投標應面向全社會放開，鼓勵民營企業、民營資金參與；國家級實驗室可以向承擔科研任務的民營企業開放；採取措施幫助民營企業加快科技產業化步伐。
七、建議政府採取措施，加快社會中介行業如律師、會計、咨詢、資產評估、產權交易、招投標等中介服務機構的發展，為私營企業參與國資國企的改革、改制、並購和重組提供優質服務。
1、對現有的中介企業進行整頓、改革、規范，提高其執業水平；
2、鼓勵更多的高校畢業生、海外學成歸來人員和其他相關人員進入中介企業；
3、鼓勵更多的民間資本進入中介行業，發展中介行業；
4、鼓勵更多的中介企業為私營企業提供優質服務，以消除市場體系的「三缺失」現象和企業的「三不」現象。
八、建議政府通過授權或新建方式，建立市中小企業專司管理服務機構。加強對本市中小企業的專門管理，提供宏觀指導和微觀服務。

『陸』 和以前對比，現在做企業更難了，民企老闆現在培訓學習還來得及嗎

少有人走的路都比較通暢，現在做企業難了，很大原因也是因為同質化內競爭越來越大，產品需要容更加註重創新，這樣才能吸引消費者，但是這一點也難住了很多企業。所以很多民企老闆也開始學習，不管是90後、80後，甚至是70後、60後都投入學習，所以學習不論年齡，只要想改變，什麼階段都可以。

再者，民企老闆去培訓一定要找實戰落地的課程，這樣才能切實解決企業經營問題，只要選對了地方學習，任何時候培訓都來得及。

望採納，謝謝！

『柒』 民營企業如何參與pppb項目

這個是混合所有制改革與民營企業參與市政建設和管理，第二，公共資金投入內的引導與杠桿作用，第三容pp0項目的治理模式第四，pp p的結果導向機制，第五，民營企業參與ppp項目的pest-swot分析，具體搜：中國ppp模式培訓網蔣雨

『捌』 民營企業與其他企業對人力資源管理要求的不同點

當前，民營 企業 已經成為 社會 主義 經濟 的重要組成部分。 中國 已加入WTO，全球經濟一體化的體系正在形成，國有企業在市場經濟的 規律 作用下紛紛改制，整個經濟環境迫切需要民營企業快速向 現代 企業邁進，與國際企業接軌，去獲得長足的 發展 。 民營企業與國有企業相比，在資金和其他相關資源方面均稍處於劣勢。因此，提高企業的人力資源管理便成了民營企業發展的關鍵。然而，由於民營企業的發展背景和淵源，民營企業的人力資源管理十分復雜，要取得突破顯然很難。我國有許多民營企業自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發展過程中則由於低水平的管理模式和落後的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業進一步發展的障礙，從而導致由盛即衰。中國民營企業 目前 的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發展、鼎盛到衰敗生命周期極短。在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業領導者怎樣選好人、用好人，最大限度的調動人的積極性、創造性和主觀能動性，使企業的骨幹力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊，這是一個企業是否能夠在市場經濟的汪洋大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。民營企業要做好人力資源管理，首先必須認識到人力資源管理不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任，並強調企業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與；同時，各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養、企業文化建設等職責；員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此，如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次，做好人力資源管理，更重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業寄希望於參加一兩次培訓，或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的，這種零散、不完整的管理方式正是企業人力資源工作效果不明顯的主要原因。企業的人力資源管理，應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。一、招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜，這是民營企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。眾所周知，工作經驗是應聘者最可寶貴的財富，絕大多數的企業都青睞於富有工作經驗的應聘者，他們豐富的經歷、熟練的業務技能、成熟的心理素質以及龐大的人際關系 網路 ，都無疑會在應聘中為他們增添更多的砝碼。然而，民營企業受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經驗的高質量人才。這樣的人才即使來到企業工作，也未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。實際上，與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。就民營中小企業而言，只要不是應急性人才，並有足夠的時間培訓，應招收沒有資歷但有發展後勁與潛力的新手，一切從頭開始 學習 ，包括新的知識技能、工作方式與工作態度、對企業文化的認同、對企業的歸屬感等等。另外，這些新手一般比較年輕，精力旺盛，學習效率高，而且也很謙虛，會真正腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。二、應重在內部培養在珠三角的許多民營企業，人才管理就是把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞台。而實際上，人才已成為一種資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。真正的人才管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發揮自身潛能，體現個人價值，實現人的全面發展。 企業獲取人才的途徑有兩種：外部挖掘和內部培養。外部挖掘的優點是能夠保證企業及時獲取所需要的人才，為企業帶來活力；其缺點是成本相對較高，缺乏實力的企業往往望而卻步，另外，它不利於調動企業內部人員的積極性，不利於內部人力資源的穩定性。內部培養的優點是對員工有著一定的激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，管理成本相對較低；其缺點在於培訓周期往往很長、成才率不高以及容易出現近親繁殖的不良後果等等。在我國，民營中小企業要獲取人才，比較現實的選擇應該定位在內部培養上。這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養，而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助於提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。為了實現這樣的目標，民營企業應從企業文化建設、員工職業生涯發展設計、內升制、僱用新手、情感管理等方面去培養。只有注重加強這方面的學習和 研究 ，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為本企業的人才庫不斷輸入新鮮血液。三、要重視情感管理情感管理是文化管理的主要 內容 ，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，它從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺餘力地為 企業 開拓新的優良業績。這種情感力量，是一種內在的自律性因素，它可以深入到人的內心世界，有效地規范和引導員工的行為，使員工樂於工作，產生「士為知己者死」的心理效應。情感管理雖然是軟性管理，但所激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。知識 經濟 時代 是一個軟性因素佔主導地位的時代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達到滿意效果的。傳統管理觀念將管理的時空范圍定位在企業，而 現代 企業已開始將管理的范圍向企業以外延伸。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」，這是現代企業管理者的共識。傳統企業曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和「企業滿意」，實踐證明，這樣做只有一時之功而無長久之效。就大多數企業而言，其薪酬、福利、名氣、 社會 地位等可能不盡如人意，但「情」能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人 發展 與企業發展融為一體，心甘情願地為企業繁榮貢獻智慧和才華。 四、要建立 科學 合理的人才吸納機制和考評機制民營企業雖然受各種客觀條件的限制，難以吸引優秀人才，但更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。（1） 企業的經營者必須更新觀念，必須對知識就是生產力、知識就是效益、知識就是財富有真切的認識，努力為各級各類人才提供相應的工作環境和生活條件。（2） 要本著企業動態發展的原則適時適量地引進。企業應制定合理的人才引進方案，做到對企業自身的人力資源狀況心中有數，對企業近期、中期和遠期的人才需求有著客觀的 分析 和合理的預測，從而做到有的放矢。（3） 對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價，並根據不同崗位的特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結合的原則，建立各類人才的考核制度，明確考核的目的、內容、 方法 、程序、標准和要求。企業除了要從以上幾個方面加強對人力資源的管理外，還需注重分層次、有重點、有步驟地實施人才培養工程和人才滾動開發計劃。在實施人才培養計劃的過程中，必須本著缺什麼補什麼的原則，做到因人施教，對緊缺人才加快培訓，對有發展潛力的後備人才重點培訓，對優秀的管理人才及其後備人才優先培訓，對青年人才全面培訓。企業還可以通過崗位鍛煉、項目培養等多種方式給各級各類人才壓擔子，以促使他們快速成長。同時要鼓勵和支持各級各類人才主動自學和參加自費 學習 ，不斷提高自身的業務素質。只有這樣，民營企業才能在市場經濟的大浪中站穩腳步，並使企業的生命周期不斷延伸發展。