⑴ 如何促進培訓成果轉化
一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高，但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。 二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合，『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展，才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。因此，首先要讓員工了解企業發展目標，並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合，以努力實現「雙贏」目標為原則，提高員工學習主動性和積極性。其次應根據每類員工的特點和發展需求制定相應的培訓對策。對於老黃牛型的踏實肯干員工，可通過崗位競爭和定期的技術能力考核適當予以壓力和危機感，激發此類人員的求學意識，鼓勵並引導他們改善目前績效；對於進取型員工，應及時關注他們的個人發展需求，主動引導他們將個人發展目標與企業發展目標結合，給予他們充分的時間和更多的機會學習知識、開發潛能、積累經驗，為他們提供廣闊的舞台施展才華，同時通過制定相應的措施增加此類人員對公司的歸屬感，為公司做好人才儲備；對於庸碌型員工，培訓應集中在糾正行為問題、改善工作態度方面，避免此類員工影響公司形象和經營發展。 三、完善成果轉化機制，及時掌握新技術在企業發展中的運用，關注員工在工作領域上取得的成果，加大新技術、新成果在企業內部推廣學習的力度，鼓勵職工自覺學習並運用新知識，提高工作效率。在此基礎上，可以適當增加職工相應崗位新知識新技術的學習課程和研討會，鼓勵職工不斷更新和豐富原有的知識架構，增強企業核心競爭力。 四、完善培訓評估機制。要提高培訓效益，對培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。要制定相應的評估方法和標准，明確責任落實工作。培訓效果評估的手段是多樣化的，可以是問卷調查、面談調查，也可以是對受訓者進行知識和實操考核、培訓前後相關數據對比等。培訓組織部門在安排培訓內容的同時應根據實際確定評估方法，做好監督指導工作，以確保培訓質量。同時根據培訓後的效果調查分析和信息反饋，改進相應的項目設置，並指導今後培訓工作的開展。 五、完善培訓結構，實現職業培訓和發展培訓並行。由於崗位種類和工作層次不同，所需掌握和使用的技能隨之不同，因而必須有側重地進行培訓。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。近年來，隨著管理人員年齡結構日趨年輕化，發展培訓課程的設置對發揮員工潛能、實現員工價值、加強員工企業歸屬感、避免人才流失等方面都將起到重要作用。
⑵ 如何將培訓轉化為企業成功的優勢
找准壓力點,做好培訓需求評價許多公司搞培訓時,並不是十分清楚公司人力專資源的瓶頸何在,也沒有認真分析屬公司的一些困境是否是通過培訓就可以解決的.比如銷售任務沒有達到預期,就立刻著手進行銷售技能培訓,其實,問題不一定出在銷售人員的技巧上,也可能是銷售的激勵機制不力或者銷售與生產、維修等環節溝通不暢造成的.所以,進行培訓一定要進行認真分析,找准病灶下葯,這就需要人力資源經理與職能經理共同努力,了解病症情況,找到企業到底需要什麼內容的培訓,什麼程度的培訓.否則,很可能事倍功半.
⑶ [轉載]如何將企業培訓轉化為行動力
測定被培訓者的學習獲得程度；Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；Level
4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。我們一般的培訓就僅僅做到Level1、2，Level3的行為評估就一直給忽略了，難怪自己總覺得缺點什麼。所以一開始接觸到這個概念的時候，我就特別興奮，像在沙漠中找到了一片綠洲的感覺。那究竟怎樣才能將培訓的內容讓學員轉化為行動，如何監督，如何落地？在沒聽論壇前我也想過，但由於自己經驗尚淺，真的
一時無法想出答案。
在啟動儀式上，我找到了答案。在每次培訓後，都必須要學員自己訂立一個行動計劃，就是向後一周，一個月，你准備如何運用培訓學到的知識，准備怎麼做，要將這個行動計劃寫下來，寫的要求是實際的行動，而不是形容，不是決心。就拿心態課程的例子來說。上完課後，需要學員寫行動計劃。比如:我工作會更加認真，更加努力.這樣寫根本沒有寫出行動，應該將這個想法具體化，如：三天內工作不出錯，一周時間內不遲到等諸如此類的具體行動的計劃，並要求學員的上司或者培訓主管去管理。這個管理用的方法是牆報式管理，將行動計劃貼出來，所有人都能看到，並起到相互監督的效應，慢慢的在組織里形成學習行動力的氣氛，再加上上級領導適時適當的鼓勵與表揚，這個培訓會不落地嗎?按以上這樣的做法有幾點好處：
1、關於學員：讓學員有充分反思與吸收知識的機會，並且確立自己的下步行動，好讓培訓的知識鞏固與真正使用在工作上，而且，這個行動計劃是學員自己寫的，需要經過老師的確認，在心理學來講，人一般會對自己定下的計劃或任務更為重視和關心，並會付諸於行動。再加上是牆報式管理，內有自己訂立的計劃，外有同事和上司的監督，這樣內外兼並，絕對可以將計劃實施。
2、關於培訓組織者或學員上司：能夠按行動計劃去檢查學員的行為，也能根據行為作出培訓評估，再根據行為評估作出下步計劃的調整。上司也可根據每個學員的行為評估進行跟蹤指導，快速提升學員質素。
3、關於企業:有了行為評估，有了行為評估的過程，就可以形成學習型組織，利用員工在做行動計劃的過程，將學習氣氛充分調動，可在培訓一周後，來個全員檢查，表揚與鼓勵做的好的學員，配合給予員工激勵，效果翻倍。
4、關於培訓師：培訓是系統化的，結構化的，行為評估可以為培訓師帶來更有效的，更有針對性地為企業，為學員進行需求開發，課件內容更加貼近實際與培訓效果更好。
根據以上，企業培訓不落地？!不可能!獨立培訓師：肖櫻丹
⑷ 通過哪些途徑可以使培訓的結果較好地轉化到實踐中去
有意識的將在培訓中獲得的知識運用在自己學校和工作的過程中。
⑸ 如何將案例有效應用於培訓及效果轉化
培訓無用論是當前進行過培訓的部分企業的一種基本論調。各種類型的培訓進行了不少，員工感受到企業提供給他們的良好氛圍，開闊了眼界，掌握了各種技巧。而企業領導所期盼通過培訓提高生產力，即銷售提升、利潤增長、成本降低、效率提高卻永遠是遙遙無期。難怪有人開始提出各種質疑：培訓人員的水平不夠！培訓只是一種形式！培訓是企業無收獲的浪費。如何有效地將培訓轉化成生產力呢？培訓生動化能夠有效轉化為生產力嗎？培訓內容豐富能夠有效轉化為生產力嗎？培訓計劃安排系統能夠有效轉化為生產力嗎？那麼，到底如何有效地將培訓轉化成生產力呢？答案是實踐!我們服務的A公司是一家制葯企業，正處於企業發展的成長期。銷售渠道一直以醫院終端為主，銷售處於穩定狀態。但隨著OTC葯品市場在整個醫葯市場中承擔角色的越來越重要，A公司意識到，OTC葯品市場將成為企業銷售和利潤新的增長點。經過我們和企業市場人員的調查分析研究，根據A公司目前沒有強有力資金進行大眾媒體的產品推廣的情況，成功運作OTC葯品市場最為有效的策略為?終端生動化陳列和終端攔截銷售。從上面的問題我們不難發現，A公司的業務人員並沒有將培訓所學內容准確實踐在OTC市場上。也就是學而不用，會而不用！培訓的針對性、生動性及實用性固然重要，但關鍵在於接受培訓的人員能夠將所學到的內容應用於日常工作中，才能夠真正發揮培訓的作用。正如上述培訓中所涉及的內容，都是運作OTC葯品市場的各項工作標准，如：葯盒在櫃台陳列時要正面朝上，價格標簽要明確清晰等等。這么簡單而有實效的內容，即使培訓師講授得在生動，業務人員當時在熱情高漲，而在實際工作中卻不落實到位，再好的培訓內容、再好的培訓技巧，也不能轉化成生產力。正所謂：子不孝父之過，教不嚴師之過。學而不用，會而不用，其原因是企業沒有進行有效的監督跟進。正如學生的學習成績需要各種考試進行檢查，業務人員培訓學習就更需要企業配合培訓內容進行監督跟進，督促業務人員將培訓所學內容進行實踐，從而提高生產力，即有效將培訓轉化為生產力。一、制定配套的合理考核機制與培訓內容相配套的考核機制能夠督促業務人員將培訓內容落到實處，產生實際效果。對銷售人員和促銷人員就所培訓的內容做定期文字測試；?按標准派專人不定期進行葯店陳列生動化、宣傳生動化檢查；?以月為單位考核業務人員的銷售完成情況；
⑹ 如何把企業培訓轉化為業務
可以從以下幾個方面：
隨之而來的是各大企業越來越關注培訓工作，有不少企業將原來設在人力資源總部下的培訓部提升，變為培訓管理重心，作為一個專門的部門，培訓管理者需要站在更高的角度，用更廣闊的視野來做培訓，需要站在公司的層面去考慮培訓如何支持公司的發展戰略，支持公司經營目標的完成，支持公司的轉型與調整，並利用培訓這個工具去傳播公司的文化，提升員工的競爭力，進而提高公司的整體競爭力。
其中培訓管理的功能定位是開展培訓工作的出發點和根本。若定位不準，會導致工作出現方向不明、規劃不清、發展不暢的「三不」現象，影響培訓功能的充分發揮。培訓部門是公司業務部門親密的合作夥伴和堅強後盾，主要扮演組織者和協調者的角色，通過把培訓活動嫁接到業務經營中，從而促進公司業務的發展。培訓部門的這種功能定位，具體可以通過「傳播公司文化、提煉經營實踐、培養核心人才」這三個方面的作用來體現。
對於培訓部門而言，開展培訓工作絕不能沉迷於培訓技術上細枝末節的改進，而首先要跳出傳統培訓思維的框架，大膽創新，以切入業務為突破點，聚焦業務提升，從而在把培訓浸入業務的過程中，逐漸形成培訓體系，堅決打破傳統意義上的「培訓＝上課」的思想桎梏。
在培訓管理層面，包含培訓理念、培訓體制和培訓制度的確立。培訓理念是培訓工作成敗的首要因素，培訓工作需要保持對戰略的足夠專注，要有足夠的定力抵禦各種誘惑，社會上再熱門的培訓項目，如果並不能緊貼戰略需求，並不支撐戰略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。
而時代光華認為培訓管理者可以把培訓工作本身當成一項業務來運作，用做業務的眼光和心態來開展和推進培訓工作，可以分別從生產、營銷、交付、售後服務等環節管控培訓工作。由於培訓被看成是產品，培訓工作的開展等同於業務工作的開展，所以培訓管理者提供的不能是劣質產品，特別是在一級培訓部門初創期，必須要追求質，而不是追求量，換句話說，對員工的培訓並不是越多越好，量的積累並不會必然地帶來質的提升。例如，有些公司規定員工每年必須完成多少培訓課時數，但是從未真正考慮過這些課時數的培訓究竟對業務部門的績效提升有多大價值，最終只能導致一片抱怨聲，培訓部門陷入尷尬境地。
培訓部門要深度地參與到公司的業務發展中，高度關注業務的進展和公司的發展動態，和業務部門保持及時和良好的溝通，隨時探討如何更好地幫助他們。培訓部門要努力與業務部門達成黃金守則：業務部門告訴培訓部門想要什麼，而培訓部門基於對人力資源管理、培訓和業務的了解，和業務部門探討通過培訓可以達到什麼，通過與業務部門不斷碰撞，和業務部門形成親密的夥伴關系。包括在培訓項目前期的充分調研和准備，中期的精細控制和事後的追蹤，進一步完善，培訓的效果是否達成等，都依賴於培訓部門和業務部門的通力合作
⑺ 如何提高企業培訓效果轉化率 58
1、帶著問題去培訓，希望培訓解決哪方面的問題？
2、結合培訓過程中的內容，針對性的寫解版決問權題的方案；
3、培訓完成後寫培訓感受，並寫如何解決問題的方案；
4、小組討論，團隊合作，重點解決問題，並收集課程內容做保存。
⑻ 如何做好培訓成果的轉化
加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的專提高，但仍未屬徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展