為什麼企業越培訓員工月流失

① 該企業員工流失的主要原因是什麼

企業的生產經營中，正常的員工流動有利於避免企業經營與管理的僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利於員工能動性與創造性的發揮。但是員工流失率過高的話將不利於企業的穩定和發展。過高的員工流失率也會讓企業付出高昂的成本，這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工產生的費用，而間接成本主要是指當員工流失後會出現一段時間企業資源的閑置。
對於企業，基層員工是利潤的直接創造者，然而基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了。那麼如何有效地解決員工流失率高這一問題？引起員工離職的原因：
1、現有體制使員工無歸屬感
我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特徵是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。 在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。
2、現有薪酬體系使員工感到不公平
員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小於過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。 現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。外部公平是指工資在同行業中不能處於非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有採取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，「千里馬」就會無奈地離去，投奔新的僱主。
3、缺乏合理的激勵機制
這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低於行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直採用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。
4、缺乏科學的管理體系
隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。例如加班，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗採用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。
5、缺乏必要的職業生涯規劃
在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是「元老級」人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是「空降兵」，他們沒有股份，但高層又都被大股東所佔據，因此也沒有被提升的機會。 「不想當將軍的兵不是好兵」，雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘願一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。
當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但後兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。

那麼，該如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?

1、創建核心企業文化，營造好的文化氣氛

優秀的企業文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進娶團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。

2、給員工一個發展的空間和提升的平台，較大的發展空間

看不到企業的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手：

建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業想到了先從內部提拔，但由於沒有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是以為「外來的和尚好念經」。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好的在團隊里營造競爭氣氛。

對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基矗

給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多麼重要，有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。

3、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。

用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。

尤其是在背後別說員工的不是，員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行，實際上當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。

別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員工就會選擇離職。

敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了，這樣做的後果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。

記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是沒有給員工足夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。

對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。

4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等

首先要調查清楚同行業的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是製造業，你就必須弄清楚製造行業的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 對骨幹員工、重要崗位員工，要捨得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留姿心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，於是在以後的工作中將會更加賣力。

5、強化對離職後的員工管理

把離職後的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業對離職後的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。

員工敦促職後常打打電話，歡迎他常回家看看，打電話也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。
別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，對在職的員工心理上產生震撼是不可限量的。

② 企業員工流失問題全面分析

公司員工流失問題分析及對策建議 所謂員工流失是指組織不願意而員工個人卻願意的自願流出。這種流出方式對企業來講是被動的，組織不希望出現的員工流出往往給企業帶來特殊的損失。員工辭職是員工的權利，但由於對企業有害，企業一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現象經常發生。按照員工與企業之間的隸屬關系來劃分，一種流失是員工與企業徹底脫離工資關系或者說員工與企業脫離任何法律承認的契約關系的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業結束契約關系，但客觀上已經構成離開企業的事實的行為過程，如主動型在職失業。其中前兩種在翔宇公司存在相對普遍，這種流失狀態既增加了人力資源部門的工作量度，也加大了生產部門的管理難度，不利於公司進行有效的品質管控，不利於生產技術熟練積累，進而影響公司生產效能。員工流失從各個方面危害到公司的生存和發展，所以在以後的工作中應該引起足夠的重視。 一般來講員工流失具有以下三個特點，即群體性、時段性和趨利性。 1.群體性 員工流失往往發生在以下這些人員群體：新興行業需求量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的。而部分員工對於現狀的不滿以及對於找到下家的毫無顧慮更加劇了員工的主動性流失。 2.時段性 員工流失的時間是有規律的，一般說來，薪水結算及獎金分配後，春節過後，學歷層次提高後，職稱提高或者個人流動資本進一步提高後，最容易發生員工流失。臨近年關甚是如此。員工是企業最寶貴的資源之一這一理念應該落到實處，空喊口號沒有實際意義。可以考慮結存部分獎金用於開年上班發放的方式解決這一問題。 3.趨利性 員工流失總是趨向於個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環境型和追求穩定型。廣大進城務工的農民工目標比較明確，追求物質利益表現明顯，而這一批人也能吃苦耐勞，自願加班，便於管理。這類人群只要提供相對有競爭力的薪酬待遇就能留住。而對於有一定學歷或者專業技能的員工來說，追求良好的工作環境，融洽的工作氛圍和可預期的職業前景都是重要的個人目標。這類員工往往思維活躍，敢於創新，雖然在務實肯干方面可能存在一些問題，只要能統一於被認可的有強大感召力的企業文化，就能發揮出巨大的能量。 員工流失的原因，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德(或品德)不佳，這也是導致員工日後離開企業的原因之一。公司現在尚未成立專門的人力資源部門，暫時是由行政部兼管。但隨著公司的發展壯大，人力需求的增多，尤其是合適的高素質人才需求的增多，一個專業的選材部門就顯得尤為重要。專業的選材部門除可以為公司發展提供可持續的人才資源，還可以在一開始就將不適合公司企業文化的應聘者拒之門外，從而規避用人風險和減少員工流失。 4.不注重員工的發展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發展前景，如果企業不能夠給員工提供一個良好的發展前景，員工就會考慮作出新的選擇。很多企業創業之初，薪酬待遇和工作環境都比不上對手企業，但他能夠吸引和留住一批忠實員工，靠的就是掌門人給廣大員工勾畫出來的美好藍圖。華為在08交換機研發成功之前，曾一度徘徊在破產邊緣。創業時期的華為人下至衛生保潔員，上至總裁任正非同吃同住同勞動。正是任正非這種艱苦創業團結拼搏的精神使得最初的華為人願意相信那個所謂的明天。企業培訓是提高企業戰鬥力的又一把利刃，世界500強企業每年投入到員工培訓的費用無一例外的佔到公司收入的很大比重。現在商業上的競爭歸根結底是優秀人才的競爭，一個關鍵人才的得失可能直接導致企業的興衰。對於企業員工的持續培訓必然為企業發展提供強勁的動力。企業培訓一方面提高了員工的專業技能，另一方面也增強了企業凝聚力。 員工流失的成本 一、員工流失的直接成本： 1.員工招聘成本主要包括：招聘准備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用准備成本，辦理錄用手續等成本。 2.培訓成本主要包括：崗前培訓准備，培訓資料，培訓管理成本等。 3.內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。 4.新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。 二、員工流失的間接成本： 1.人員流失使團隊士氣渙散的成本 員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據有關機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果企業員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業員工正在找工作。試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大? 2.人員流失造成企業後備力量不足的成本 頻繁的人員流動，使企業今後在選拔中層管理人員時面臨後繼缺人的困境，進而使企業如果從中層中選拔高級人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業人才梯隊建設。 3.人員流失造成企業核心機密泄露的成本 這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，後果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業的核心競爭力，這樣很可能會使企業一蹶不振。 4.人員流失造成企業聲譽被破壞的成本 如果一個企業的員工流動頻繁，一方面，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，並且大多數是對企業負面的評價；另一方面，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關於企業的一些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。 如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個問題，已經成為很多企業關心的問題。 減少員工流失的對策 企業的發展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業的發展帶來了巨大的負面影響，因此企業在發展中必須根據自己的特點制定措施，穩定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業要從以下幾個方面做好工作： 一、建立良好的選人和用人制度 企業需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對於那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要謹慎錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽並完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說：「我們要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協調一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。」 二、創新薪酬的分配模式 在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，公司可以根據自己的情況，改善自己薪酬的分配模式。超產獎這一方式的運用也是一個較好的嘗試，在獲得成功檢驗之後可以作為一項長期的制度確定下來。前面提到的年終分紅或者叫做新春紅包也可以在一定程度上緩減員工流失的狀況。管理人員按比例投入購買公司設備既可以減輕公司資金壓力，提高管理人員收益性分配，也可以增強管理人員的主人翁心態，強化管理人員責任心和工作積極性。隨著公司的進一步發展壯大，我們甚至可以運用期權分配，股權發放和員工持股的激勵方法。這些方法已經在無數大公司的發展歷程中得到證明。 三、構建公平公正的企業內部環境 公平是每個員工都希望企業具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業必須從以下幾個方面做到公平： 1.報酬系統的公平。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多於作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。 2.績效考核的公平。要運用科學的考核標准和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標准，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，並做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開。通過深入各個部門的學習調研，深刻地感覺到公司現在的各項考核基本流於形式，未能起到導向、約束和促進作用。可以責成人力資源部門（行政部暫代）制定可行方案，切實推進。 3.選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞台。 當然，公平還體現在企業管理的其他方面，企業管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺餘力地奉獻才智。 四、創建以人為本的企業文化 一個企業要想得到長久的發展,必須確立「人高於一切」的價值觀。整個企業高層必須有一種意識,即人是最重要的資產,員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的願景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那麼這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。 五、拓展員工的職業生涯，為員工的發展提供方向 開展職業生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展願望的基礎上，制定出系統、科學、動態的員工生涯規劃，有效地為員工提供多個發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。例如，惠普公司在網際網路上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低於其主要競爭對手的一個重要原因。 如何減少員工流失給企業帶來的危害 員工的正常流動無疑會給社會經濟帶來增加企業活力、激勵人才競爭、促進人力資源合理配置等方面的積極影響，但同時，就企業來說，人才的流失、員工忠誠的下降，又會給經營發展戰略、企業形象造成重大的損失，有時甚至會產生災難性的後果。一般來說，員工的流動率應該控制在5%范圍內，在這個范圍內，員工的流動對公司的負面影響不大，但是超過5%就意味著公司在某個方面存在問題，就會給公司的發展帶來障礙。 員工的流失對於企業來說是不可避免的，對於已經要發生的員工離職，企業所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負面影響。離職並不意味著背叛。企業對於員工的離職，要有一個正確的態度，目前很多企業認為員工離職就是一種背叛，基於這種觀點，企業對於離職的員工常常採取一種敵對的態度，實際上，這種做法是極為錯誤的，它將在以下幾個方面進一步加大員工離職給企業帶來的危害： 1、不利於離職員工和繼任員工之間的工作交接。任何一個員工，在企業工作一段時間以後，對於其所從事的工作總是有一些自己的感悟和理解，而這些東西對於繼任者會有很好的幫助作用，如果出現敵對的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，於是在交接工作時，離職的員工就會採取一種被動的、消極的態度，僅僅進行一些表面上的交接工作，這顯然不利於繼任者迅速地進入工作狀態。 2、加大員工離職後對企業的負面評價。對於已經對公司不滿的離職員工來說，這種敵對的情緒會進一步加大其不滿，對於一些修養較高的員工來說，在以後提及該企業的時候可能不會說什麼有損企業聲譽的話，但是對於很多員工來說，會說些什麼就是可想而知了。長此以往，企業的社會聲譽就會受到嚴重影響。 3、如果矛盾激化的話，還有可能給企業帶來訴訟。目前的很多企業在勞動用工方面都存在著違法的地方，如果激化矛盾，離職的員工就可能一氣之下，將企業告上法庭，給企業的發展帶來不必要的麻煩。 為了減少員工流失給企業帶來的危害，企業管理者需要端正態度，正確面對員工離職。企業管理者要有大的氣度，不要把離職的員工作為敵人對待，只有具備這個態度，才能最大限度的減少損失。 基於這種處理的原則，企業需要做好以下幾個方面的工作： 一、和離職員工進行一次誠懇地對話，了解一下員工離職的真正原因，並真誠的請員工給公司提一些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那裡得到一些平時得不到的信息，發現企業在管理中存在的問題和缺陷。對於一個即將離職的員工來說，他可以比較大膽的說出平時不願意說的事情，這些東西往往直接的擊中企業管理的弊端，對於完善管理不無裨益。至於由誰來進行這次對話，建議由企業的管理者直接進行最好。 二、請員工妥善處理好工作交接事宜。一般來說，如果沒有敵對情緒或者敵對情緒被淡化以後，絕大多數員工能夠認真地交接好工作，甚至「扶上馬，送一程」，這顯然對於工作的正常延續具有極大的幫助。 三、為離職的員工組織一次歡送活動或贈送一件小禮物，這個儀式可大可小，規格可高可低，禮物可輕可重，但是其效果都是非常好的，中國有句古話「千里送鵝毛，禮輕情意重」。對於一個重情重義的企業，既是在以前的工作中存在著不滿情緒，也會在這樣的一個儀式中化解掉了。 通過以上幾個方面的工作，基本上可以將員工離職帶來的損失降低到最低點，而且可以給其他員工展現公司溫情、大度、以人為本的形象，對於穩定員工隊伍、提高公司的凝聚力大有好處。 以上所述，試圖從什麼是員工流失，為什麼會有員工流失，為什麼要控制員工流失，怎麼樣控制員工流失，怎麼樣減少不可控的員工流失給公司帶來的損失這五個方面對公司員工流失問題進行了分析，希望回答對您有所幫助！ 企業對於員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數人是不喜歡變化的，所以絕大多數的員工，在一個企業工作過一段時間以後，如果沒有什麼特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業這個主體，對員工的流失有著更多的責任。 1.薪酬分配模式落後。應該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。 2.缺乏良好的企業文化及氛圍。良好的企業文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建一個比較和諧的人際關系，進而會讓員工對這個環境產生留戀心理，反之，如果一個公司內部人際關系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態和理想追求，進而產生離職的念頭。一般來說企業文化的受眾多為有一定學歷的或者有一定職業理想的員工，在一般加工工廠員工文化水平普遍偏低的情況下，企業文化管理確實很難落到實處。針對這一情況，首先公司掌門人應該高度重視起來，制定切實可行的管理方案，任用公司內部合適人選積極推進企業文化建設（內部選人熟悉情況，便於結合公司實際，且具有操作上的可持續性）。切實讓企業文化這一管理利器更好地為公司發展服務。 3.選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業最為常見的現象。民營企業往往是家族企業，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出於親屬關系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上發生了誤差。

③ 企業人才流失的原因與對策

④ 如何防止企業培訓後員工流失呢

一般來說就是簽協議，如果員工在培訓結束後多長時間內離職，就要補償培訓費用。

⑤ 為什麼企業規定越嚴格，員工流失越嚴重

馬雲曾經說過員工的離職原因千千萬萬，只有兩點是最真實的：

1、錢，沒給到位;

2、心，委屈了。

這兩點總的來說，就是一條：乾的不爽。

離職員工臨走之際找的各種可靠的原因，不過是為了給雙方留下面子，實際上不想說你管理有多麼稀爛，我是有多麼失望。

3、管理只知道扣錢！

本來員工在外面跑業務就很辛苦了，領導不理解下也算了，結果就是找這樣那樣的理由剋扣員工工資。遲到一分鍾扣五塊提前來一個小時毛都沒有。廠量不達標扣錢超標了毛都沒有。曾經還有家公司就規定:沒有拿單的當天不發工資。業務人員不可能每天在外面跑業務，有時候要參加公司會議啊各種活動，結果一個月2500的底薪都拿不到。這干著還有個什麼意思？

4、只辦事，不給錢

公司規章制度多，我可以忍受，但是錢都不到位。一個月就給個3000，還要求我這也遵守，那也服從？你給多少錢，我就辦多少的事，一分不多一分不少。以前的公司領導開會每次都會說：你選擇了公司，公司也會選擇你。如果你覺得這里不好隨時可以可以走，我們不缺人。所以我們那一批人走的差不多了

⑥ 如何降低企業培訓後員工流失的風險

如何防止企業培訓後員工流失：所謂是指組織不願意而員工個人卻願意的自願流出。這種流出方式對來講是被動的，組織不希望出現的員工流出往往給企業帶來特殊的損失。員工辭職是員工的權利，但由於對企業有害，企業一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現象經常發生。按照員工與企業之間的隸屬關系來劃分，一種流失是員工與企業徹底脫離工資關系或者說員工與企業脫離任何法律承認的契約關系的過程，如辭職、自動;另一種流失是指員工雖然未與企業結束契約關系，但客觀上已經構成離開企業的事實的行為過程，如主動型在職失業。其中前兩種在翔宇公司存在相對普遍，這種流失狀態既增加了人力資源部門的工作量度，也加大了生產部門的管理難度，不利於公司進行有效的品質管控，不利於生產技術熟練積累，進而影響公司生產效能。員工流失從各個方面危害到公司的生存和發展，所以在以後的工作中應該引起足夠的重視。

一般來講員工流失具有以下三個特點，即群體性、時段性和趨利性。
1.群體性 員工流失往往發生在以下這些人員群體：新興行業需求量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的。而部分員工對於現狀的不滿以及對於找到下家的毫無顧慮更加劇了員工的主動性流失。

2.時段性 員工流失的時間是有規律的，一般說來，薪水結算及獎金分配後，春節過後，學歷層次提高後，職稱提高或者個人流動資本進一步提高後，最容易發生員工流失。臨近年關甚是如此。員工是企業最寶貴的資源之一這一理念應該落到實處，空喊口號沒有實際意義。可以考慮結存部分獎金用於開年上班發放的方式解決這一問題。

3.趨利性 員工流失總是趨向於個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環境型和追求穩定型。廣大進城務工的農民工目標比較明確，追求物質利益表現明顯，而這一批人也能吃苦耐勞，自願加班，便於管理。這類人群只要提供相對有競爭力的薪酬待遇就能留住。而對於有一定學歷或者專業技能的員工來說，追求良好的工作環境，融洽的工作氛圍和可預期的職業前景都是重要的個人目標。這類員工往往思維活躍，敢於創新，雖然在務實肯干方面可能存在一些問題，只要能統一於被認可的有強大感召力的企業文化，就能發揮出巨大的能量。

員工流失的原因，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德(或品德)不佳，這也是導致員工日後離開企業的原因之一。公司現在尚未成立專門的人力資源部門，暫時是由行政部兼管。但隨著公司的發展壯大，人力需求的增多，尤其是合適的高素質人才需求的增多，一個專業的選材部門就顯得尤為重要。專業的選材部門除可以為公司發展提供可持續的人才資源，還可以在一開始就將不適合公司企業文化的應聘者拒之門外，從而規避用人風險和減少員工流失。

4.不注重員工的發展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發展前景，如果企業不能夠給員工提供一個良好的發展前景，員工就會考慮作出新的選擇。很多企業創業之初，薪酬待遇和工作環境都比不上對手企業，但他能夠吸引和留住一批忠實員工，靠的就是掌門人給廣大員工勾畫出來的美好藍圖。華為在08交換機研發成功之前，曾一度徘徊在破產邊緣。創業時期的華為人下至衛生保潔員，上至總裁任正非同吃同住同勞動。正是任正非這種艱苦創業團結拼搏的精神使得最初的華為人願意相信那個所謂的明天。企業培訓是提高企業戰鬥力的又一把利刃，世界500強企業每年投入到員工培訓的費用無一例外的佔到公司收入的很大比重。現在商業上的競爭歸根結底是優秀人才的競爭，一個關鍵人才的得失可能直接導致企業的興衰。對於企業員工的持續培訓必然為企業發展提供強勁的動力。企業培訓一方面提高了員工的專業技能，另一方面也增強了企業凝聚力。

員工流失的成本

一、員工流失的直接成本：

1.員工招聘成本主要包括：招聘准備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用准備成本，辦理錄用手續等成本。

2.培訓成本主要包括：崗前培訓准備，培訓資料，培訓管理成本等。

3.內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。

4.新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。

二、員工流失的間接成本：

1.人員流失使團隊士氣渙散的成本

員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據有關機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果企業員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業員工正在找工作;如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業員工正在找工作。試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大?

2.人員流失造成企業後備力量不足的成本

頻繁的人員流動，使企業今後在選拔中層管理人員時面臨後繼缺人的困境，進而使企業如果從中層中選拔高級人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業人才梯隊建設。

3.人員流失造成企業核心機密泄露的成本

這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，後果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業的核心競爭力，這樣很可能會使企業一蹶不振。

4.人員流失造成企業聲譽被破壞的成本

如果一個企業的員工流動頻繁，一方面，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，並且大多數是對企業負面的評價;另一方面，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關於企業的一些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。

如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個問題，已經成為很多企業關心的問題。

減少員工流失的對策

企業的發展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業的發展帶來了巨大的負面影響，因此企業在發展中必須根據自己的特點制定措施，穩定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業要從以下幾個方面做好工作：

一、建立良好的選人和用人制度 企業需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對於那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要謹慎錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽並完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說：「我們要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協調一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。」

二、創新薪酬的分配模式 在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，公司可以根據自己的情況，改善自己薪酬的分配模式。超產獎這一方式的運用也是一個較好的嘗試，在獲得成功檢驗之後可以作為一項長期的制度確定下來。前面提到的年終分紅或者叫做新春紅包也可以在一定程度上緩減員工流失的狀況。管理人員按比例投入購買公司設備既可以減輕公司資金壓力，提高管理人員收益性分配，也可以增強管理人員的主人翁心態，強化管理人員責任心和工作積極性。隨著公司的進一步發展壯大，我們甚至可以運用期權分配，股權發放和員工持股的激勵方法。這些方法已經在無數大公司的發展歷程中得到證明。

三、構建公平公正的企業內部環境 公平是每個員工都希望企業具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業必須從以下幾個方面做到公平：

1. 報酬系統的公平。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多於作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。

2. 績效考核的公平。要運用科學的考核標准和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標准，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，並做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開。通過深入各個部門的學習調研，深刻地感覺到公司現在的各項考核基本流於形式，未能起到導向、約束和促進作用。可以責成人力資源部門(行政部暫代)制定可行方案，切實推進。

3. 選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞台。

當然，公平還體現在企業管理的其他方面，企業管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺餘力地奉獻才智。

⑦ 如何看待企業流動性大，員工培訓是得不償失

看自己怎麼去找原因了，企業流動性大肯定是有原因的，只要是做企業的，肯定培訓師少不了的，不存在說培訓得不償失，關鍵看老闆自己怎麼認為了