『壹』 如何建立企業的學習機制
企業要獲得進步與成長，實現經營目標，就必須要提升組織核心能力，而組織成員的學習力是核心中的核心。因此，如何提升組織學習力？如何做好對組織團隊進行高效的修煉，所謂「組織修煉」即採用系統性的學習規劃，系統性的思考方法，使組織向「學習型組織」轉變，達成學習型、作戰型、高效型的組織。這種轉變不是某個人需要學習，某個部門需要學習，而是組織的全員學習，全員在學習過程中不斷提升，超越自我，在共同的價值觀與遠景指導下，群策群力，集思廣益，共同學習與分享，使組織變成學習型組織。從而提升組織的戰略思維力，經營決策力，價值創造力，最終實現組織的發展目標。 然而，有些企業是老闆愛學習而團隊不愛學習；有些企業是HR部門愛學習而其他部門的人不愛學習；有些企業是員工愛學習而管理層不愛學習；還有一種企業是上至老總下到員工都不愛學習，當然這種企業離死亡的時間也就不遠了。要搞好企業的培訓，營造良好的學習氛圍非常重要。一個不愛學習的人，置身於一群身邊都愛學習的環境中，慢慢地耳濡目染也就變成愛學習的人了。今天的時代，競爭異常激烈，唯有學習才是不斷獲得晉升、發展和改變自我的最佳途徑。那麼，引領大家集體學習，共同學習，最終達成學習型組織呢？ 一、企業要提倡和鼓勵「能者為師」，形成學習型組織機制。 孔子曰：「三人行，必有我師」。意思是每個人都有自己的能力與特長，每個人都有閃光點，每個人身上都有你值得學習的地方，每個人都可以成為你的老師。如果企業形成一種能力評估機制，每個具有特殊才能的人都可以在企業內部成為人師，發揮所長，則企業的學習氣氛就形成了。比如惠普中國公司就推行導師制。對新入職的員工進行培訓，給他們安排導師，而每一位導師培育新人都可以獲得企業的嘉獎，助長了導師和新人良好的培訓學習氣氛。也鼓勵有才華的人，多主動擔任企業內部導師，可以獲得更佳學習機會和發展機會。這樣人人好為師，人人樂為師，以師為尊，則企業的學習氛圍就好了。 二、企業高管、總裁要主動帶頭學習，形成上行下效的學習風氣。 經常見許多企業的老總，民營企業家都以工作忙，沒時間為借口，不參加學習。雖然嘴上說很重視培訓，卻自己沒有身體力行，帶動全員學習。聯想集團是中國學習型組織的標桿。聯想人力資源鄧總在培訓高峰論壇上說到：每年柳傳志和楊元慶都要自己親自走上講台給新員工和老員工上課，每年都會發動讀書會，前幾年中信出版社出品《基業長青》這本書，柳總請人力資源部買回來上百本，讓每個高管層都人手一冊，讀完後組織讀書活動，他自己第一個上台進行分享，楊元慶緊跟其後，這樣的董事長和總裁給了團隊最好的榜樣，才有今天學習型的聯想。 三、建立良好學習激勵機制，鼓勵員工主動學習，熱愛學習。 學習力是企業核心競爭力的根本，要讓學習成為常態，成為企業的競爭優勢，同樣需要激勵機制來保證。廚電領軍企業的方太集團在這方面做得非常好。我同方太集團董事長茅總溝通，他說方太制訂了完善的培訓制度和學習成長激勵機制，來促進和激發員工學習的熱情和氣氛。方太集團的茅總父子本身就是非常熱愛學習的人，同時在企業內部他通過建立學習機制來鼓勵全員學習。 公司每年拿出上千萬資金用於員工培訓學習，同時公司還成立了培訓學校，讓管理者和員工有機會去方太自己建立的寧波家業常青培訓學校學習，學習完畢後進行考核和表彰，對學習成績優異，工作績效優秀的管理者和員工頒發總裁獎金。具激勵性的培訓機製成就了方太卓越的品牌。卓越的品牌是由卓越的人才創造出來的。 四、建立全員學習系統，構建知識管理體系，促進學習型組織的形成。 企業的培訓學習要分層次，從企業高層、中層、基層到一線員工都要列入全員學習系統，同時培訓要分批次，分對象有計劃地進行。企業不但要重視個人學習和個人心智、能力的開發，更要強調組織成員的合作學習和組織智能的開發。因此，企業的培訓體系要完整，要規劃，要具體，才能使培訓效果有保證。松下是造人才的企業，同時也生產電器。而松下的人才是如何造出來的呢？筆者曾經在松下工作過，深有感觸。松下的培訓種類齊全，培訓課程豐富多彩，培訓手段多種多樣，讓大家感覺得到工作即學習，學習即工作。比如員工從入社開始，就開始了職前培訓（俗稱八月風暴），然後在崗培訓有師帶徒，導師制，崗位技能培訓，輪崗培訓等，還有出國學習，總部深造，入社學習等各種學習機會。松下提倡一個理念：「一個優秀的管理者，必定是一個出色的教練」。這樣的學習風氣和學習系統性，全面造就了松下人才源源不斷，公司成為百年企業。 五、建立學習效果與員工薪酬、晉升相結合機制，鼓勵大家做實用性學習。 學習一定要有收獲，培訓一定要解決問題，通過對員工的培訓，要讓每個學習者最終做到學習後工作態度改變，更積極主動；工作行為改變，更負責執行；工作績效改變，業績更精進；最終員工的收入更高，晉升更快，從而把學習變成一種常態化，讓學習力成為自己職場的競爭力，這樣企業的學習氛圍自然而然就形成了。比如華為技術培訓中心就採用技術等級與工資掛鉤，集團內部設定了自己的技術職稱體系，凡是在企業內通過學習，取得了內部更高級別的技術職稱證書的員工工資可嘉獎兩級，有些員工可以調換到更高層別的職位擔任工作，使得華為的技術力量愈發強大，從而成為競爭對手難以跨越的壁壘，這就是學習的力量。 六、人力資源部和管理者要勇於倡導企業學習分享的氛圍。 樂於學習，樂於分享，樂於奉獻，是企業一種好的學習舉措。人人分享快樂、人人分享知識、人人分享成長，必定促進企業更大發展和搭建良好的學習平台。 分享帶來的效應往往能夠使原有的效果成倍增長。當每個員工都能打開心扉時，也就能發現別人的心扉也是敞開的，分享就開始了。所以，分享可以產生創造力。因此，企業人力資源部要組織內部形成一種有利於分享的文化氛圍，使員工之間的交流暢通無阻，這是所有管理者值得努力去做的一項工程，團隊分享是一種建設性的、有利於共同發展並最終達成共贏的學習方式。 企業的學習力即是競爭力，而良好的學習氛圍是競爭力提升的潤滑劑，催化劑。企業的每個人都要為良好的學習氛圍形成去奉獻自己，去燃燒自己，去監督自己，形成創造有利於組織內部學習的氛圍，真正打造學習型組織。
『貳』 怎樣建立企業培訓制度！
企業培訓是非常重要的一個方面，對於管理規范的企業而言，持久的培訓會給企業帶來可持續發展的動力。貴公司要上市的話，對培訓的需求會日益增加，您從事這個崗位應該是大有可為的。
將企業培訓制度化，是這項工作必然的要求。以下建議僅供參考：
培訓制度的頂層設計：這一點對於你這個新手來說可能有些難度，但是你一定要嘗試站在更高的層面來設計培訓制度，讓你的領導看到你的獨特視角和視野。所謂的頂層設計，其實就是站在全局的角度宏觀考慮培訓這項工作都需要建立哪些制度，當然這是要結合貴公司的現實以及未來發展需要的。有這樣幾個視角供參考：公司業務擴張的需求；公司現有業務提升水平的需求；員工個人職業發展的需求。
培訓制度的主要構成：培訓項目管理（立項、執行、總結）制度；培訓效果考核制度（應當包括培訓效果考核使用制度）；培訓常規項目管理制度；培訓內容管理制度；培訓日常管理制度（出勤、紀律等等）；培訓資金使用制度；培訓師資管理制度；等等。這些制度可以綜合到一起，也可以根據情況獨立出來。
僅供參考，一起探討。祝工作順利！
『叄』 如何建立企業培訓體系及建立體系的意義
建立完善的培訓體系及其意義
企業的經營，受到國際化、自由化的挑戰，競爭越來越激烈，工資越來越高漲，人力素質的提升就自然成為企業在競爭導向中，最重要的經營策略之一。提升人力素質是提高企業各方面品質、生產力及競爭力的利器，而提升人力素質最直接、有效、成本最底的方法，就是教育訓練。
本公司培訓制度如下：
一、年度訓練計劃區分為職能性培訓、階層性培訓及激勵性培訓
二、教育訓練必須由專業人員來負責，培訓部專職負責公司的內部培訓。
三、培訓的周期, 每月舉行一期培訓。
四、各部門培訓內容：
1、 普通營業人員培訓教材：《品牌文化》《專業及貨品知識》《首飾佩戴與保養知識》《櫃台及道具擺放知識》《接待及服務禮儀》《珠寶首飾消費心理分析》《珠寶首飾人文知識》《珠寶首飾銷售技巧》
2、 管理人員培訓教材：所有普通營業人員培訓內容都有，另外加上《珠寶首飾市場行情分析》《珠寶店面經營管理》《珠寶銷售活動策劃》《品牌營銷戰略》《社交禮儀培訓》《溝通力培訓》
3、 市場開拓人員培訓教材：所有普通營業人員培訓內容都有，另外加上《珠寶首飾市場行情分析》《珠寶店面經營管理》《珠寶銷售活動策劃》《品牌營銷戰略》《溝通力培訓》《談判技巧培訓》《各品牌市場優劣勢分析》《市場考察及考察地圖》《社交禮儀培訓》
五、每年年初培訓部必須編列正式的年度教育訓練預算。不能內部完成的專業培訓，可以外聘相關專業知名人士培訓。
六、制定培訓解決方案，步驟如下：
1、明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源；人手、資金、課目、師資等； 確定培訓重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發、師資培養、建設系統、確定培訓計劃和培訓預算。
2、培訓計劃的溝通與確認這要求做好培訓報告。首先，明確報告的目的。這主要是獲得培訓相關的部門、管理者和員工的支持，以便培訓計劃的落實。其次，要說明報告的內容。如培訓的出發點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。再次，要注意報告的方法。報告方法是否得當，關繫到培訓計劃能否在培訓部門內部，獲得統一的認識。也關繫到主管領導和公司管理層對培訓經理、培訓時間、培訓效果追蹤的承諾。
七、培訓內容必須包括的內容有：
1、公司歷史教育、職業道德培訓
2、企業經營策略方針
3、企業經營的年度目標
4、企業經營的改善重點
5、企業文化
6、新員工的崗前培訓
7、各個部門都要學習與公司業務相關的專業知識
八、培訓效果追蹤與評估、培訓檔案建立
九、培訓體系流程圖
十、培訓架構圖
十一、培訓部組織結構圖
5.1.2 公司培訓案例績效評估（公司新業務員培訓）
時間：
*月5日--*月20日
地點：
本公司培訓室
培訓師：
某知名銷售培訓師 公司培訓培訓師（管理、銷售、禮儀、珠寶貨品）
學習人員：
市場開拓人員(加盟業務人員)
培訓內容：
1.企業概況：公司業務范圍、創業歷史、企業現狀以及在行業中的地位、未來前景、經營理念與企業文化、組織機構及各部門的功能設置、人員結構、薪資福利政策、培訓制度等；
2.員工守則：企業規章制度、獎懲條例、行為規范等;
3.財務制度：費用報銷程序及相關手續辦理流程以及辦公設備的申領使用；
4.實地參觀：參觀企業各部門以及工作娛樂等公共場所；
5.上崗培訓：崗位職責、業務知識與技能、業務流程、部門業務周邊關系等。
6. 如何開發新市場，包含以下內容：業務員的基本素質培養。如何尋找目標客戶？ 如何接近目標客戶？ 讓你的客戶喜歡你；管理好你的客戶；促成締結的幾要素； 從拒絕中尋找新商機。關系營銷，客戶關系管理。
7.根據公司培訓制度選取培訓教材。
培訓評估：
* 現場影響力 受訓人是否產生呼應、共鳴，培訓現場氣氛、秩序；
* 觀念導入度 受訓人是否接受到新的觀念、理念；
* 知識更新度 受訓人是否接受到新的知識體系；
* 技能改善度 受訓人的管理技能是否得到改善；
* 生產率提升率 受訓人的生產效率
* 分別員工級別，設計調查問卷；
* 隨機抽樣員工訪談；
* 對講師進行隨機抽樣訪談；
* 對已離職人員進行隨機抽樣訪談；
* 相關性分析、綜合評估。
5.2 針對加盟商的培訓體系
5.2.1 針對加盟商的培訓制度
一、每年舉行一次對加盟商的培訓、溝通。 應該主要包括店面經營策略方針、店面經營的年度目標和店面經營的改善重點。
二、每年舉行個加盟商店長或經理的培訓。加強品牌營銷戰略培訓，廣告及策劃活動培訓。
三、每年舉行一次各加盟店和直營店的營業員代表的培訓。
四、各大區不定期舉行一次集中培訓。
五、對公司的促銷活動實施前和新系列產品上市前要進行培訓。
六、每次促銷活動前除培訓，還應該在其加盟店或直營店內指導活動。
5.2.2 培訓加盟商實例
培訓內容：《品牌文化》《專業及貨品知識》《首飾佩戴與保養知識》《櫃台及道具擺放知識》《接待及服務禮儀》《珠寶首飾消費心理分析》《珠寶首飾人文知識》《珠寶首飾銷售技巧》《培訓指導促銷活動》
銷售目標：完成良好
培訓意義：塑造本公司品牌較為明顯的競爭優勢，為以後的長遠經營打下基礎。拉動終端銷售，提升品牌口碑傳播。
『肆』 如何建立企業培訓制度
在建立培訓體系之前，要了解培訓體系應該包含的內容，同時要了解企業自身培訓管理的現狀和存在的問題或不足，這樣才便於著手去做相應的工作。
1、培訓體系的構成
·培訓組織機構：是指企業培訓組織的結構設置．包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。
·培訓課程體系：是指企業是否有自己的課程資料資料庫，是針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。
·講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。
·培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或內容，可以把它分為軟體系統和硬體系統兩個部分：軟體系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬體系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。
2．如何建立培訓體系
不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：
（1）密切結合公司的發展戰略和現況
培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。
例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。
（2）要維持層級和職能上的均衡
從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。
在分析上面的因素之後，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。
（3）征詢有關部門的建議和要求
培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。
在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開發出不同的課程。有的公司採用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當於人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當於人體的腰部，對企業而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在「公司的脊樑——中層管理者培訓」中具體介紹)；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當於人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。
（4）制訂培訓制度，並有效落實
有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。
以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不願意放人，擔心「不務正業，會影響部門工作。有一個員工很願意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。
（5）充分考慮員工自我發展的需要
員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞台，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。
培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬體體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟體體系的建設。比如，在引進外部課程後，思考一下能否經過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之後開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。