1. 供應商管理的內容有哪些
轉載以下資料供參考
供應商管理辦法
一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。 2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.後援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。篩選程序。 1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。 四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。 5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。 6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。
2. 供應鏈管理培訓的內容有哪些
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。
供應鏈管理培訓是指通過完善供應鏈聯系將所有活動整合的過程，以此取得穩定的競爭優勢。供應鏈管理的實質就是兼顧了需求與供應。一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商），製造商（加工廠或裝配廠），分銷商(代理商或批發商)，零售商（賣場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費者。
3. 怎麼樣進行供應商考察與評估 求流程
供應商考察與評估的流程如下：
1．分析市場競爭環境
要想建立基於信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。目的在於找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效，企業必須知道現在的產品需求、產品的類型和特徵，以此來確認客戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
2．建立選擇的目標
企業必須確定供應商評價程序如何實施，而且必須建立實質性、實際的目標。供應商評價和選擇不是一個簡單的過程，它本身也是企業自身的一次業務流程重構過程。
3．建立供應商評價標准
供應商評價指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標准，是反映企業本身和環境所構成復雜系統的不同屬性的指標，是按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。以下幾個方面可能影響供應鏈合作關系：
1)供應商的業績。
2)設備管理。
3)人力資源開發。
4)質量控制。
5)成本控制。
6)技術開發。
7)客戶滿意度。
8)交貨協議。
4．建立評價小組
企業必須建立一個專門的小組控制和實施供應商評價，這個小組的組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主。
5．供應商參與
企業決定實施供應商評價，評價小組必須與初步選定的供應商取得聯系，來確認他們是否願意與企業建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業績水平的願望。所以，企業應盡可能早地讓供應商參與到評價的設計過程中來。
6．評價供應商
評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商生產運作等全方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價了。7．實施供應合作關系在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化。企業可以根據實際情況的需要及時修改供應商評價標准，或重新開始供應商評價選擇。在重新選擇供應商時，應給予原有供應商以足夠的時間適應變化。
4. 供應商如何進行評估、評定如何管理供應商
供應商初期評估包括：體系審核、現場審核、EHS審核，之後進行樣檢製造，內產品認證。容每年/季度對合格供應商進行評定打分，根據產品質量、交貨及時率、服務質量等評定A/B/C等級。在成為合格供應商後，對供應商的管理包括至少每年一次的體系審核、現場審核、產品審核，和整改預防措施的實施，產品製造計劃和質量控制計劃的執行、更新、實施。
5. 供應商管理培訓教材
你公司里應該會些供應商管理文件，如何審批新供應，新物料，供應商交貨要求，貨款結算要求，相關表格記錄等的文件，你將這些文件製成PPT放映培訓就行啦。因為每個公司的要求不一樣，別人給的培訓教材也不適用。
6. 供應商管理有哪些內容
隨著供應鏈在國內的快速發展，以往采購的訂單式管理在慢慢的向供應商管理靠攏，本文將探究這種變化的原因以及數據在供應商管理中的一些應用。
一、為什麼要對供應商進行管理？
供應商管理的發展要從美國三大供應鏈管理協會說起：供應管理協會（ISM）、運營管理協會（APICS）、供應鏈管理專業人士協會（CSCMP），三者分別側重於采購、運營、物流管理。其中供應管理協會的前身為美國采購經理聯合會（NAPM），名稱的更改同時標志著采購地位的提升，從訂單處理轉為對供應商的戰略管理。
將供應商管理提升到戰略的高度，主要原因來源於以下三個方面：
1.供應鏈復雜度的提高：隨著技術驅動、供應商整合等行業市場因素，供應鏈趨於全球化、多級化，供應商區域逐步整合。導致供應商數量大大增加，供應商議價能力不斷提高。
2.供應鏈風險的增大：在互聯網時代，企業的很多信息處於透明狀態，一旦發生質量、缺貨問題很容易給企業帶來大量損失。
3.企業自身腐敗問題的優化：采購的腐敗問題主要發生在兩個階段，供應商的尋源和供應商的後期管理。在尋源階段如果沒有系統的供應商評估和流程，如果只是拍腦袋，按照價格進行評估，就為尋源經理的腐敗創造了可觀條件；供應商的後期管理階段如果沒有績效管理，一些不良供應商就可能長期隱藏。
二、數據在供應商管理中的作用
既然供應商管理如此重要，那麼數據如何在其中發揮作用？
供應商的數據化管理主要發生在供應商尋源、供應商分類、供應商的後期管理三個方面。在供應商尋源上提供各家供應商可量化的數據對比分析，避免拍腦袋選擇供應商，提高供應商的質量水平、減少在供應商尋源階段的腐敗現象；在供應商分類階段提供數據支持，對現有供應商分類維護；在供應商後期管理方面，提供持續化的績效量化分析，繼續排除質量等方面不合格的供應商，同時告訴供應商一個信息：我們在對你們的績效進行對比分析！
從而激勵供應商對自身加大監管。
供應商的數據化管理根據各家企業管理模式的不同，在業務展現上有所不同，但是所用的指標有一定的借鑒性。下面就指標如何分解，以及各個指標的含義和關聯展開描述。
三、如何把業務分解為可量化的指標？
供應商管理的指標沒有定式，一定要是符合自身企業供應商管理水平的指標，確保整套體系能夠運用在具體業務中。關於指標庫的建立，有一些工具可以使用，比如計分卡、SCOR模型等，具體指標分解的工具後續帆軟研究院會開單章介紹，這里我們就浙江傳化BI指標庫的建設進行簡單解析。
從下圖中可以看出，指標的獲取主要分為兩種方式、一個保障。
方式一：組成調研小組，對業務進行訪談調研，對指標進行總結；
方式二：調研小組從供應鏈整體的角度對指標進行細分；
保障：確保統計口徑一致、統計標准可觀，供應商之間有可對比性。三者結合對指標進行篩選，從而建立指標庫。
四、具體指標的解讀
下圖是供應商管理常用的一些指標，主要從五個方面來對供應商進行評估和管理：供應商財務能力、成本、交貨、質量、服務。可以看到，財務能力是在供應商和公司日常業務之外的補充考核，是通過財務對供應商資質的分析，為企業在選擇供應商方面提供了強力依據。故，下面針對財務能力進行詳細介紹。
此處的財務分析主旨是層層分解，從財務指標深入到運營指標，再到資本結構，力求全面分析供應商的財務狀況。總體上看，財務指標屬於歷史數據，往往沒有絕對意義，需要和歷史數據、競爭對手數據、行業數據進行對比分析。
一般上市公司的財務指標都容易獲取，但是對於非上市的企業一些固有的指標就比較難以獲取，這時可以通過該供應商和企業之間的財務往來記錄進行間接分析，也可以對供應商的財務狀況有一個清晰的認識。
五、供應商財務能力：
供應商的財務能力分析從清償能力開始、清償能力取決於盈利能力，盈利水平取決於公司的周轉能力，最後是資本結構，是供應商的基石，決定供應商的長期績效。
1.清償能力：清償能力的衡量是為了判斷供應商是否有資金鏈中斷的風險，在這里要注意的是不要把庫存當作流動資產計算在內，如果庫存計算在內，可同時對比庫存周轉率或庫存周轉天數，來綜合判斷公司清償短期債務的能力。
· 流動比率
公式：流動資產／流動負債。
說明：體現該公司清償短期債務的能力，低於2就說明該公司可能有短期清償困難。
· 速動比率
公式：（流動資產-庫存）／流動負債。
說明：體現供應商清償短期債務的能力，低0於.5表明該公司的現金流風險高。
· 凈運營資本周轉率
公式：（流動資產-流動負債）／總資產。
說明：體現供應商的清償能力，必須是正的，否則說明該公司有資金中斷的風險。
2.盈利能力：主要體現為資產回報率和凈利潤率，比較適合公司和公司之間的對比分析。
· 資產回報率
公式：凈收入／平均總資產。
說明：體現供應商利用資產的效率，用做供應商之間的對比分析，當一個公司的資產回報率低於另一個公司時，往往說明改公司在技術、庫存管理、質量控制等方面存在不足之處。
· 凈利潤率
公式：凈利潤／營業額。
說明：體現供應商的盈利能力，越高越好，但是因為行業間指標數值差距大，需要做對比分析，可以與競爭對手、歷史數據、計劃數據進行對比，從而看出公司的盈利水平。
3.周轉能力：周轉能力不僅包括應付賬款、應收賬款，同時也包含庫存管理能力等。
· 應收賬款周轉率
公式：銷售額／平均應收賬款。
說明：體現供應商及時收回賬款的能力，周轉率越高，收回賬款的能力越強，資產利用率越高。
· 應付賬款周轉率
公式：銷售成本／平均應付賬款。
說明：體現供應商管理應付賬款能力，周轉率越低，說明供應商可能面臨資金周轉問題。周轉率越高，說明公司從采購到付款的周期越短。
· 庫存周轉率
公式：銷售成本／平均庫存
說明：體現供應商的庫存周轉能力，體現把流動資產轉化為現金流的能力，比率越高，說明供應商從銷售端到現金變現的階段越短，周轉率低，說明供應商更多的資金壓在庫存上，公司資本的利用率不高。
4.資本結構：資本結構是公司的基石，在此反映供應商的長期績效。
· 總負債與權益比率
公式：總負債／總權益。
說明：體現供應商的資本結構，最好和行業水平進行比較，越高風險越大。
· 長期負債與權益比率
公式：總負債中，長期負債／總權益。
說明：體現供應商的資本結構，最好和行業和歷史水平進行對比，總體上看是越低越好。
上述對財務相關指標進行了詳細的描述，主要用於供應商初步選擇階段，把握供應商整體的運營水平，關於成本、交貨、質量等方面可以根據企業自身的業務進行選擇性的實施。
既然通過財務指標篩選了供應商，為什麼還需要對供應商進行多方面、長時間的績效管理呢？原因是，選擇並不難，難的是後期的管理和共同進步。而且供應商績效的管理，是企業采購轉型的必經階段。