企業培訓主管關鍵績效指標

① 企業管理者的績效考核包括哪幾個方面

1、為績效管理項目提供資金支持。
企業推進績效管理，一般是採取兩種方式。第一種方式是聘請外部人力資源咨詢機構，如果是聘請咨詢機構當然需要提供咨詢項目資金；第二條方式是由企業自身推動，企業自身推動也需要為績效管理項目提供專項培訓資金，需要對參與公司績效管理項目的所有成員以及項目相關人員進行績效管理知識培訓，另外還有一些與績效管理項目相關其他費用。如果企業以前從未有過推行績效管理的經驗，首次推動績效管理工作，建議聘請有成功實戰經驗的人力資源咨詢顧問擔當績效推進顧問。績效推進顧問具體做什麼呢？提供績效管理知識培訓；參與績效管理項目關鍵節點；協助對績效管理方案和績效管理中出現的重大事項進行把關。聘請顧問可以有效幫助企業避開績效管理推進中的很多誤區，提高績效管理推行的成功率。
2、參與績效管理培訓，掌握績效管理思想。
很多企業一把手聽說績效管理能幫助企業，所以要做績效管理項目，但其實自己對績效管理的概念和思想並不了解，實踐中自己做甩手掌櫃，全權交給人力資源總監或副總來負責。但是交託的績效管理工作負責人有時並不負責，甚至有些本來就對績效管理工作有抵觸情緒（民營企業績效管理工作負責人並不一定是人力資源負責人，有的甚至可能由生產副總負責），所以對績效管理推進不積極、不認真，導致績效項目滯後或者達不到預期效果。當一把手問起時，他不是檢討自身工作的問題，而是將責任推到績效管理上，說績效管理不好用，績效管理不適合自己企業。一把手自己並不知情，加上自身對績效管理也是一知半解，所以糊里糊塗地以為績效管理不適合企業，績效管理項目最後不了了之。
作為企業一把手，不一定需要成為績效管理專家，但是對績效管理的基本概念和思想還是需要理解；否則很容易被下屬經理忽悠。績效管理本來就是一種管理工具，下屬經理以前沒有績效指標，沒有工作壓力，日子過得很滋潤；現在突然要搞績效管理，當然很多人都不希望自己頭上每天頂著績效指標，所以有些經理會明裡或暗裡地進行**，有的說績效管理不適合企業，有的說制度不合理等等。這時一把手如果不明就裡，加上耳根子軟，績效管理很容易無功而返。一把手只有真正了解績效管理思想，才能樹立起對績效管理的信心，才能有效推動績效管理工作。
3、組織制定企業組織績效指標。
企業的組織績效指標，是企業年度的工作重點，是企業年初必須定下來的。但是有些民營企業老闆自己不操心，以工作忙為借口，交給副總或人力資源總監來負責。但是，副總對一把手的管理要求並不一定理解得很到位，甚至個別副總有點私心，不希望給自己制定過高的績效指標，導致制定出來的績效指標實際上難以滿足企業要求。
年度組織績效指標和指標值的設定，是企業一把手不容推卸的責任；作為企業一把手，必須參與到公司年度組織績效指標的制定中來，並且在其中起主導作用。
4、考核直接下屬。
很多民營企業一把手常常自己也直管公司幾個部門，比如常見直管部門的有行政部、財務部、采購部。對這些部門，一把手一方面沒有掌握績效管理知識，另一方面一把手都很忙，平時很難認真收集下屬經理的績效數據，所以到了考核的時候常常拖後腿，不是考核打分不準確，無法體現部門的實際工作績效，就是考核打分延遲，拖延整個績效考核進度，導致最後只要是一把手主管的部門績效考核就不了了之。而公司中非一把手負責的部門績效管理一般都能執行得很好，所以非一把手主管的各部門經理會覺得不公平，抱怨連連，覺得自己有績效指標壓力，而一把手負責的部門主管就卻沒有績效壓力，整個公司的績效文化氛圍出現問題。
5、建立績效文化。
績效管理當中難免會遇到各種困難，比如員工的不理解、**，績效指標設置的不合理等。作為一把手要協助績效推進負責人排除困難，需要站出來支持的時候要給與及時強有力的支持，因為績效管理推進不是一步就能到位的，績效管理推進一定是一個循序漸進的過程，不因一時的困難而放棄；需要提供資源的時候及時提供有關資源，比如績效管理知識和理念的宣傳培訓。通過各種措施，在企業內部建立良好的績效文化，那麼企業績效管理工作一定能出成效，真正有效地推動企業經營，實現企業戰略目標。

② 培訓經理及培訓主管的 績效考核指標應該如何設定

培訓經理及培訓主管的績效考核指標設定規則如下：

1、效益性指標

綜合考慮所有因素對培訓效益的影響程度，合理確定各影響因素的權重以體現該因素的重要程度，建立統計模型計算出培訓的效益。例如培訓完成質量、受培訓者滿意度等。培訓完成質量可以通過對培訓全過程的考察獲得，受培訓者滿意度則可以通過問卷調查獲得。例如可以設計如表1-1所示的表格，對受訓者進行考核評價:

2、效率性指標

效率性指標是對培訓質量、進度等方面的考核，培訓要按照進度進行並達到預期效果，不能無故拖延或者刪減培訓內容等。可以通過例如培訓進度控制、培訓目的完成率等進行考核、控制。培訓進度控制和培訓目的完成率，應當由培訓部門制定並提前上報公司，通過計劃達到對培訓的控制。

3、風險性指標

風險性指標主要考慮培訓過程中的特殊情況，例如培訓內容較復雜，培訓周期較長以及短期內不能產生培訓效果等。

通過以上三類指標的選取，分別賦予權貢最終獲得培訓經理績效考核的結果。指標權重確定。可採用多元回歸分析中的主成份法來設計定量指標權重，其核心是通過對各指標相對其他指標的重要性計算其因子得分中的累計貢獻率來求權重。

③ 如何做好培訓部門的績效考核工作

說起來，培訓我們HR似乎人人都耳熟能詳，其實，培訓也不是一件簡單的事情，何況這家公司的培訓部門已經能夠獨立成一個部門時，應該這個培訓部承擔了很多的職能和工作要求。所以從樓主的表述我想到，如果只是以工作閑忙等淺層次指標來看培訓工作的價值，要想做到培訓部門有效評估，我判斷還有很長的路要走。

一、從不得要領這個成語故事看看有什麼啟發

說到要得要領，我就我想到那個「不得要領」的成語故事，這個故事的主角就是大名鼎鼎的張騫。西漢時，有一個民族叫"月氏"(今甘肅、青海之間)，被匈奴打敗之後，只好遠遠逃走，他們仇恨匈奴，時刻都想報仇雪恨，但苦於沒人相幫，只能暫時忍氣吞聲。漢朝正想打敗匈奴，漢武帝從投降漢朝的匈奴人那裡得到這個消息後，便想派使者前去聯系月氏，一起來消滅匈奴。但通往月氏的道路須經過匈奴。公元前139年，博望侯張騫受命出使月氏。經過匈奴時，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，張騫也娶了妻子，有了兒子。但即使這樣，他也沒有忘記皇上交給的任務。後來，張騫帶領部下趁匈奴不注意，逃了出來，繼續尋找月氏。由於月氏國王當初被匈奴殺死後，國人立他的太子做國王。新國王便帶領臣民向西進攻大夏國(在今阿富汗北部)，佔領了大部分領土，因為那裡土地肥沃，物產豐富，很少有外敵騷擾。隨著安逸的生活和歲月的流逝，月氏人向匈奴人報仇的念頭也逐漸淡薄了。當張騫等一行人來到之後，和他們談起抗擊匈奴一事時，月氏人根本提不起什麼興趣來，言談話語也不得要領。最後張騫等一行人只好掃興地返回了漢朝。

這個故事說明幾個要點：

1、戰略意圖要明確。

2、要想完成任務，除了明確自己的戰略目標，還得明白合作方的戰略目標是否和我們一致。

3、如果合作方沒興趣，覺得沒價值，就做什麼都不頂用。

4、凡事都有個時間性，你在堅持別人也可能是共同的目標，但結果是時間流失，對方的目標早已改變。

二、從培訓作用看培訓評估的價值

培訓是為了達到統一的技術規范、標准化作業，進行知識豐富與更新，提升操作技能和工作水平，並最終達到統一理念凝聚士氣的作用。

能有獨立的培訓部門，說明培訓在公司處在較重要的位置，並且培訓數量、人次、頻次都很多。所以做好對培訓部門的評估，也是推動培訓質量、效果提升的一個手段和工具，也是樹立培訓部門形象的好時機。當然，所有面臨的挑戰，一旦過關都是榮耀。

三、從培訓作用談如何對培訓部門進行評估

所以培訓效果主要包括以下四點：

1、提升技能水平和工作能力的培訓的根本。

工作通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，提升戰鬥力，個人能力，工作能力的訓練都稱之為培訓。

2、培訓傳遞公司價值觀與基本要求的活動。

特別表現在給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的正確思維認知、基本知識和技能的過程。

3、推動組織與個人績效提升。

培訓需求一般是產生彌補團隊與個人與組織要求之間的差距中產生的。所以提升績效無論多麼難評估，但這個作用肯定是培訓設計中要考慮的一個點。

4、推動變革或理念轉變。

培訓容易被忽視的一個作用就是，推動理念、觀點的統一與傳遞，特別是面對日新月異的變化，VUCA時代來臨，培訓很多時候都是在傳遞新的管理目標、管理要求，比如說，公司要進行工廠制企業公司化改革、混合所有制改革等，這些全是2017年以來的新政策新趨勢，我們這個時候所做的培訓，很多時候都是在幫助推動變革。所以這個也應該作為有效評估培訓部門業績的一個考慮內容。

四、從培訓多個層面評估

培訓工作是一件系統工程，涵蓋的面很廣，上到公司管理戰略、老闆意圖，下至參加培訓的員工培訓訴求。我很喜歡訴求這個詞。我為什麼沒有用員工培訓需求。因為訴求是員工已經表達、表示出來的需求，我們一定要盡可能去滿足。如果說是潛在的、未能說出口不知道如何表達的需求，我們沒能體會、理解和實現，那是可以忽略和原諒的。

1、老闆、部門領導評估年度計劃

年度培訓計劃經過徵集與編制後，可以先向老闆、部門領導進行意見徵集。這時候，基本上一個全年培訓工作的總任務量、月度培訓工作量（包括次數、人數、時間量）、培訓內容分布、培訓覆蓋人群、培訓意圖都已經十分清楚了。

序號培訓名稱培訓主題培訓對象培訓人次培訓時間培訓時長培訓地點培訓主講培訓形式

所以，這個時候，實際上我們培訓部門的工作結果展現，已經通過培訓計劃的形式，通過了老闆、高層領導、部門領導的審核了。

2、正確認知培訓工作量與時間性的分布

培訓是為生產經營服務的，所以它基本上要與生產經營服務的節奏不重疊為上佳。

至於每個月的工作量，顯性的量多量少就不是評估培訓質量這個問題的關鍵。

也許7月安排得多，那是因為剛開完半年會總結，加之下半年9月有職稱評定，所以我們可能在經營、銷售、公需課培訓、專業課培訓等就會安排較大的頻次和課程量。一月、二月安排得少，一來一般是年度工作總結時，整個公司年底的工作都非常飽滿，別說培訓，能把年會順利找個日子辦好都困難，這會兒就讓培訓佔用上上下下各位的時間了。何況，培訓部門在整個公司所做的培訓，很多培訓資料也是HSE、ISO9001等質量管理體系內外審的重要支撐，如果是集團公司的一分子，公司還得面對集團公司對培訓的考核，所以，培訓部門自己也要對培訓資料、工作進行梳理、匯總。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各員工培訓情況的電子表的整理工作量都非常巨大。

3、參訓幹部員工評估

梨子種給誰吃，誰就有發言權。參訓幹部員工感興趣的點＼關注點＼需求點＼痛點才是我們培訓的方向。我們可以借鑒評估培訓師的辦法結我們每次的培訓及年度培訓進行評估。當然，這個評估對於了解幹部員工需求及價值偏好有很大幫助，對於融洽培訓部門與被培訓者關系也大有助益。

4、人力資源評估。

人力資源作為專業職能部門，可以站在專業管理的角度進行評估。

五、培訓工作除了顯性的開場培訓還有什麼

培訓包羅萬象涵蓋的形式非常之多，除了PPT課程授課外，還有推薦在職教育、網上課堂、輪崗培訓的組織、師帶徒、學習型小組建設等。所以，我們必須搞清楚，公司裡面有多少培訓形式，是被忽略或未被重視的。

舉例來說，輪崗培訓，這是職業生涯規劃的一部分，在這個培訓環節，我們需要有制度建設、人員篩選、人員輪崗配置、接收單位洽談與工作安排、輪崗人員工作程序記錄、工作效果評估等很多工作，很多時候，一般還得組織相關部門領導、直屬高層領導、專家等組織開一次PPT輪崗工作成果匯報。所以，沒有工作是簡單的，只有我們把工作想簡單這一說。

六、別讓培訓部門成為績效評估的犧牲品

柯氏四級評估時，第四級就是培訓效果最難於實現。即使在培訓發展做得很多美國企業，能夠使用的概率也就在10%左右。

所以怎麼運用績效進行評估就是門學問，要不人力資源部的分支培訓部門自己就成了績效評估的犧牲品。所以評估工作一定要得要領。

七、培訓評估的要點

1、建議從培訓體系建設入手設置指標

1）培訓制度建設進行情況

培訓制度完善、修訂、新增及完善情況；

2）培訓硬體建設進行情況

是不是有各種設備、設備使用率。

3）培訓組織建設情況

有獨立的培訓部門、培訓工作分配及承擔職能如何。

4）培訓資料完備性

培訓資料是個關鍵管理環節，但易被忽視。

2、培訓工作效果評估

這個時候才是培訓細節的評估。包括培訓次數、人次、效果等。都可以放在這個部門來做。如果要評估，最好請參加培訓的領導及員工作評價。可以從培訓主題選擇、培訓形式、培訓效果、培訓建議等方面進行綜合評價。

1）培訓計劃完成率；這個是基本指標。這個指標的考核有個小竅門，就是一定要了解計劃做出調整是正常的事情，關鍵只要處理得當就OK。比如，你年初按以往發生設計的有企業法人安全培訓，結果區安監局今年改變了企業法人安全培訓要求，沒有這項培訓了，您是給它算完成呢還是算不完成培訓？我在實際操作中根據內外審專家的經驗，最後總結了一下，就是您可以在培訓中增加一個「培訓變更單」，培訓計劃的增項、減項、改變項都可以做出調整。比如，這個培訓減項，只要有通知取消這項培訓，原因說明，以及主管領導簽字這個「培訓變更單」，就可以視同完成；如果他們用新的培訓替換這個培訓，也視同完成。另外，你本來開的是一個面向部分員工的培訓，可是因為今年經營政策有調整，需要另外一部分幹部員工了解掌握這個部分，可以做個增項，培訓增項的內容可以提前設計好：增加人數、增加內容、增加時長等都可以。

2）培訓工作量：總時長、培訓人次；

3）培訓新增課件數量：這個是培訓質量關鍵的一個環節。

4）培訓師的培訓及新增培訓師。這個是生生不斷培訓能夠進行下去的活水。

5）參訓幹部職工意見或滿意度評估。

6）培訓推動年度重點工作中的參與度等。培訓總會涉及企業經營中的一些重大工作，設計這個專項指標，有利於正確評價培訓部工作以外，最重要的是有利於推動培訓部門積極參與並推動企業管理各項重大工作的推進。

培訓是為提升績效服務的，別傷了培訓部門前進的心最好，不傷心最好的方式就是客觀、公正、科學評價。既要考慮短期指標，還要了解培訓對企業的長期影響力。記住一句話，我們別成為數字的奴隸。還要既能看到眼前，還要能夠看到未來。

總之，培訓評估一定要得要領，一定要跟上老闆、公司的戰略安排；一定要跟上部門與員工的培訓訴求；一定要掌握培訓工作內容的多樣性；一定要既能評價顯性部分價值還要能評價隱性部分價值；一定要能既有數據指標，又要有合理的非量化指標。所以指標設計一定要從多個方面入手進行評估，要不就不能全面表達培訓的價值與工作意義。至於是不是能夠解決績效的問題，那就是我們從優秀追求卓越的問題了。別為了績效評估而做績效。還要抓住你想從培訓得到什麼，你就評估什麼這個重點。

④ 如何制定關鍵績效考核指標體系

一、概述

1、概念

關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

2、關鍵績效指標的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2、設定評價標准

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」 的問題，標准解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」 的問題。

3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

二、KPI設計的基本思路

1.魚骨圖分析法

運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

(2)根據崗位,1%的標准，定義成功的關鍵因素。

(3)確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。

(4)關鍵績效指標的分解。

2.工作量化的靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

3.PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:

(1)關鍵績效指標由專業人員設計。

(2)設計稿上報公司領導班子審議。

(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。

(4)將修訂稿交各職能部門討論。

(5)將討論意見集中再修訂。

(6)上報批准下發。

其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。

4.KPI考核的支持環境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。

(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。

(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 「十字對焦、職責修正」 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖：KPI指標提取總示意圖

四、KPI的目標制定

從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體繫上把戰略落到「人」了。而要把戰略具體落實，需要「顯性化」，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有「兩條線」：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的「目標線」，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。

因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於「人」與「人」的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。

五、建立KPI指標的要點

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

六、KPl系統設計原則誤區

當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。

1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：「辦公用品發放態度」，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個「辦公用品發放態度」指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是「關鍵」 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。

2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。

3、對可實現原則理解偏差帶來的指標「中庸」問題

可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨於「中庸」，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有「中庸」的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並准備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似「中庸」的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。

4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題

現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標「不可觀察和證明」。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那麼，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。

七、各主要責任中心KPI指標

●研發系統

1、組織增幅

指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

指標定義：年度新產品訂貨額佔全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅

設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標准

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均新產品毛利增長率

指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。

設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素後的物料成本降低額。

設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。

數據收集：財務部

指標名稱：運行產品故障數下降率

指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率

設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用

數據收集：市場部

●營銷系統

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場佔有率提高的主要指標

數據收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與營銷系統平均員工人數之比

設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

數據收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數佔全部合同數的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

數據收集：生產總部

●采購系統

1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

數據收集：生產總部

2、生產率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比

設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數據收集：生產總部

●生產系統

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發貨率增長率

指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率

設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力

數據收集：市場部

2、生產率提高

指標名稱：人均產值增長率

指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比

設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：製造費用率降低率

指標定義：產品製造成本中製造費用所佔比率的降低率

設立目的：促使生產系統降低製造費用

數據收集：財務部

指標名稱：產品製造直通率提高率

指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次佔全部生產批次的比率的提高率

設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本

數據收集：管理工程部

●財經管理系統

1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長

數據收集：管理工程部

2、生產率提高

指標名稱：財經管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率

設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率

設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數據收集：管理工程部

⑤ 人資主管有哪些關鍵績效考核指標

這個問題很難回答，因為具體到各個公司，人資主管的實際工作職責會各有不同，總體上，按照常規的理解與分工，該崗位可以考核的指標有「招聘計劃完成率、培訓計劃完成率、薪酬費用控制、績效考核覆蓋度、績效數據准確性、勞動關系異常事件處理及時性、人資服務滿意度、費用控制」等等...若有其他疑問，可以隨時私信聯系....

⑥ 如何對企業培訓進行績效考核

今日社會
每個社會崗位
都有
一本書
叫做：
《崗位工作描述書》
國法庄嚴國法尊嚴