❶ 如何提高人力資源管理模擬沙盤課程有效性對策
由於人力資源管理是企業一切經營活動的根本推動力，因此可以將激烈的市場競爭視為企業人才間的競爭。人力資源的管理是否到位，將直接關繫到企業在市場競爭中的生存與發展。國外許多發達國家早已實施並趨於完善，而我國的企業人力資源管理起步較晚，由於管理制度、監管體系等方面的發展尚未成熟，從而造成實際的管理不到位，往往存在一些較為嚴峻的問題，由此在一定程度上制約了企業的可持續發展。我國企業人力資源管理的常見問題如下：
1.缺少正確的認識。當今，部分的企業對人力資源管理缺少認識，依舊處於傳統的人事管理階段。傳統的人事管理，其特點主要表現為往往「對事不對人」，管理工作通常圍繞管理事項而開展，而缺少對人員自身的管理，具有一定的局限性，從而難以系統地管理結合人與事;而人力資源管理，其主要針對單一的管理事項進行靜態控制、管理，其管理目的與形式的最終目標是對人的控制，倘若將人比作一種資本，其強調的是對人力進行的投入、使用以及控制。然而，在實施的過程中，一些企業由於缺少認識，理解較為膚淺，往往只是注重了對人力資源的使用，沒有對其進行培訓、開發，對人力資源的投入成本相對較少，從而導致開發體系與人力資源管理缺乏系統性。除此之外，由於理解較為膚淺，往往在實際操作的過程中會出現一定偏差，從而難以協調企業人力資源戰略與企業戰略規劃，導致企業資源的浪費，甚至造成一定程度的損失，由此制約了企業的發展。
2.企業人力資源的浪費。在市場經濟的環境下，企業只有優化配置、合理科學地使用各種資源，才能在激烈的市場競爭中生存、發展。因此，企業對人力資源的使用顯得尤為重要。然而實際的情況卻是，部分企業的人力資源浪費現象較為嚴重，人力資源的浪費對於企業而言是最大的一種浪費。企業人力資源的浪費，不僅是本質上的人力浪費，在人力資源浪費的同時，還會降低企業相關的經營活動運行效率，造成進一步的浪費。企業通常只是關注資金、原料等硬性因素的浪費，往往忽視了工作效率低、大材小用、人才流失、缺少主觀能動性等人力資源的浪費現象。人力資源是驅動企業一切經營活動的根源，人力資源的浪費，在一定程度上將造成其他因素的浪費，導致人力資源管理不足，從而約束了企業的發展。
3.缺少對人力資源的規劃，以及與其配套的相關政策。當今許多的企業，在進行人力資源管理時，往往只是重視人員的招聘環節、勞動合同簽訂環節，卻忽略了人員的考核、薪酬管理制度、教育培訓、績效評估等與企業人員相關的事項，並沒有根據企業的戰略目標、市場的環境進行人力資源管理的戰略規劃，從而導致企業發展進程中的各個階段出現人才短缺現象，由此影響了企業的經營計劃，制約了發展進程，造成了一定的損失。由此可以看出，若要實現有效的人力資源管理，應制定合理、科學的人力資源規劃，以及出台與其配套健全的政策。
二、加強企業人力資源管理的策略
1.正確認識人力資源管理，轉換傳統管理理念。近些年，我國經濟飛速發展，在市場經濟下，隨著科技水平的提升，知識在企業生產要素中逐漸占據主導地位，其承載了技術專業知識、經營管理理念等，不僅是企業實現戰略目標的前提條件，同時還是企業一切經營活動的重要組成部分。知識的載體是人，因此加強人力資源管理顯得尤為重要。企業應更新管理理念，摒棄傳統的人事管理，正確認識現代化的人力資源管理，同時還需充分理解其內容與意義，並加強知識型員工的培訓、開發、教育等工作，通過不斷的實踐及改進，從而分析、研究出與企業自身相配套的人力資源管理方案，由此提高工作效率，提升競爭能力，增加經濟效益，實現企業的可持續發展。
2.構建合理、有效的獎懲制度。在企業實施人力資源管理的整個過程中，難度較大的任務當屬人員的激勵與考核制度的編制，同時人員的管理也是所有管理工作中最難駕馭的。合理、有效的獎懲制度、考核制度，能夠更加充分地利用人力資源。由此，為實現企業的戰略目標，應根據員工的個人需要，有針對性、適當地制定獎懲制度、編制行為規范、考核措施，從而優化人力資源配置，使員工的個人利益與企業利益相一致，激發員工的主觀能動性。對於業績等表現較好的人員可採取一定的手段、措施給予激勵，對一些相對較差的人員應給予警告、懲處，對屢教不改者應給予開除以示警戒。通過合理、科學的手法激發員工積極性，保持管理的制度化與人性化的平衡，保證管理有序、有效，同步實現員工個人利益與企業戰略目標。
❷ 求一份對企業人力資源管理提出的5點建議和對策
人力資源管理職能的建設包括的內容比較廣，並且在人力資源管理過程中，人力資源經理必須不斷去進行管理創新，不斷拓展人力資源管理的職能。考慮到國內企業的現狀，應該加強如下5個方面的建設：
(1)人力資源規劃的前瞻性。
國內企業人力資源管理工作的一個顯著特點就是依賴人力資源經理的經驗，缺乏系統性、科學性和前瞻性。而要服務於企業戰略，人力資源管理工作必須具有前瞻性，應根據公司業務發展戰略，來制定相應的人力資源管理戰略。
(2)人員招聘的科學化。
國內大部分企業都沒有建立科學的人員招聘系統，往往由人力資源經理和直線經理根據自己的經驗來進行判斷。這種以經驗為基礎的招聘主觀色彩比較強，缺乏一致性、科學性和系統性。這就導致企業招到的員工，或者是因為業務能力不行，或者是因為價值觀不符合公司的要求，或者是因為個性方面的原因，不能滿足公司的要求。要改變這一現狀，企業有必要在招聘之前先進行分析，確定企業究竟需要什麼樣的人。同時，企業有必要制定一套科學規范的評價系統來對候選人進行評價。此外，企業還有必要對招聘進來的員工的工作情況進行跟蹤，以不斷完善現有的招聘系統。
(3)建立績效管理系統。
建立績效管理系統，可以從如下幾個方面著手：把對員工的績效要求與公司的需求結合起來，即應將公司發展目標進行分解，落實到每個部門以及每個員工頭上；針對每個員工的績效要求，制定科學合理的考核標准；在員工的工作過程中，管理人員應該及時地向員工提供反饋，讓員工知道自己的工作進展是否符合公司的要求，同時根據員工的工作表現，進行相應的輔導和激勵；制定一套切實可行的考評方法，並一定要加強對直線經理的培訓，讓直線經理掌握這套考評方法；考評結束之後，還應該根據員工的績效情況，採取進一步措施，包括獎勵優秀的員工，幫助暫時落後的員工，制定相應的計劃來幫助員工提高他們的業績水平。
(4)加大培訓力度。
通過培訓，可以提高員工的能力水平以及對組織的歸屬感和責任感，進而提高企業組織績效。人力資源部一定要把對員工的培訓培養當作一件大事來抓，加強對培訓工作的管理，尤其要：重視對員工的培訓，增加培訓預算；根據企業發展戰略制定合理的培訓計劃，進行合理的培訓需求分析，在此基礎之上確定究竟需要對哪些員工進行培訓，需要進行哪些方面的培訓，在什麼時候進行培訓；對培訓講師、培訓教材，培訓形式和方式一定要嚴格把關，對培訓經費和時間一定要給予充分的支持；在培訓結束後，一方面要對培訓的效果進行檢查，確定培訓內容、參與培訓的人選、培訓講師、培訓教材、培訓安排等是否合適，另一方面還要給參與培訓的人員創造環境，讓他們能把通過培訓所掌握的內容運用到工作中，並把所學到的內容及其運用與對他們的考評、提升等緊密結合起來。
(5)完善激勵機制。
理論和實踐都表明，組織激勵水平越高，員工的工作積極性就越高，組織生產力也就越高。首先，要對企業員工進行合理的配置，把每個員工放到最能發揮他們的作用，體現他們價值的職位上，並為員工的工作創造良好的工作條件，通過有挑戰性的工作，激發他們的工作熱情。其次，要完善薪酬管理系統，建立與其他公司相比有競爭力的薪酬體系；一定要注意公司各個部門，各個職位之間的公平性和合理性；員工的薪酬一定要體現員工的貢獻，多勞多得，少勞少得。第三，要建立有效的精神激勵機制，做到物質與精神獎懲相結合。企業應該從滿足人的精神需要出發，運用「文化管理」，努力營造尊重、和諧、互相關心、互相幫助的企業文化氛圍，激發員工的積極心和進取心。
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❸ 企業員工培訓中有哪些問題以及相應對策
這個問題很值得總結下，
俺畢業後一直在企業做內訓，快年了，有幸接觸的是世界領先水平的培訓，以我的經驗來看，員工培訓的最大、最難解決的問題有五個：
1.首先當然是培訓理念的問題，這個和企業文化、企業發展水平有關，簡而言之，就是培訓在一個企業的地位和作用。
比如，世界500強就能夠做到，培訓是最重要的，當工作時間與培訓時間發生沖突時，以培訓為先，——這個是企業環境的問題了，一般不是能夠有對策的。一般情況下，培訓沒有獨立出來的話，就是屬於人力資源部，那麼，培訓的地位就是人力資源部門的地位。
2.培訓課程的系統、固定化。
培訓體系在建立之初必須有前瞻性考慮，將常規培訓、管理技能培訓、專業培訓按照員工的任職年限做出系統的規劃，並結合企業自身特點，制定合適教材，在培訓流程中固定下來，員工在晉升發展的過程中按照培訓課程表來走就可以了。
但是，這類培訓要注意課程的更新優化問題，不要好幾年都使用同一教材，先進的會變落後的。
3.員工培訓的效果評估。
目前，在人力資源管理中，「評估」是一項難點，不論是在培訓的應用上還是在績效評估的運用上。這個目前比較好的解決方法就是與績效管理對接。承下。
4.培訓管理與績效管理的對接。
在理想狀態中，培訓是根據績效來做的，因為培訓的效果始終只能在工作中去體現，所以培訓需求來自績效考核、績效面談；培訓評估也來自績效考核。不過這個工作做起來量就很大了，首先在設計上就很有難度，相當於培訓和績效都必須依照同一個標准，這個標準是什麼呢？依我看，最好是勝任力模型，把每個崗位的勝任力模型清理一遍，比寫崗位職責更有無窮難度吧，呵呵~~我一般習慣把問題想得很復雜。
5.內訓師的儲備、發展問題。
在一套完善的培訓體系中，必須具備相當數量和質量的內訓師，這個，主要在制度上保障，首先，好的內訓師就是好的管理者，所有的管理者都應該是內訓師；其次，每個內訓師的擅長領域不一樣，所以就要分層次、分水平進行儲備。
——好了好了，這是吐血貢獻哦~~
雖然樓主只有20分拿出來抖~~~可是俺答得夠認真的吧，絕對原創，獨家思考的哦~~~給酌情加點分吧。呵呵，開玩笑的，願對你有幫助。
❹ 企業員工培訓存在的問題及對策有哪些
企業員工培訓存在的問題及對策有以下幾個：
1．企業培訓的時間是個瓶頸。很多企業都有這樣的感覺：忙的時候有錢賺，沒時間培訓，閑的時候沒錢賺，搞不起培訓，那麼，什麼時候可以培訓？其實可以考慮建立企業培訓基金，構建企業培訓體系，確立中長期的企業培訓戰略，將培訓基金滾動積累，培訓活動與企業業務周期形成動態配置，也就是說，培訓費用專款專用，培訓活動靈活安排，與業務淡旺季穿插進行，就能夠解決這一問題。當然，培訓內容有務虛和應急之別，應急的培訓在時間上安排要靠搶靠擠，即使佔用工作時間，但是只要「磨刀不誤砍柴功」，培訓用去的時間還是劃算的。務虛的培訓，立足長遠，可以做一段較長時間的安排，如果確實工作時間不能佔用，那麼就犧牲一些休息時間，現在，有的企業利用周末的休息時間進行常年培訓，久而久之，取得了明顯的效果。還是建議去看看陳列共和管理課程。
2．新來的員工需要培訓，可是培訓成本很高，試用期培訓免費，但是試用期員工可以隨時辭職，培訓費用誰來承擔？會不會培訓好了就走，企業成了新兵訓練營？但是，根據法律，員工結束試用期以後正式錄用，不得隨意跳槽，除企業侵害員工權益外，需要提前一個月告知企業，企業完全有時間處理培訓費用問題，另外，試用期的設定，不是法律規定企業的強制義務，如果員工素質基本合格，可以縮短或取消試用期，直接正式錄用，就沒有試用期風險，再則，即使設定試用期，也可以限制試用期培訓的內容，盡量控制試用期培訓成本，使試用期培訓損失降低到最低水平。
3．員工需要提高，才能保持職業壽命，企業因此也能保持核心競爭力，但是，由誰付學費？理論上說，一般知識技能屬於通用型，應當由員工個人承擔學費，特殊知識技能屬於專門型，應當由企業承擔，但是，象思科、華為等網路工程師的知識技能到底屬於通用型還是專門型，即使是財務、營銷人員，其知識技能結構中又如何區分通用部分和專門部分？從理論上說，通用型知識技能的適用面廣，有效壽命長，受益方更多是員工個人，而且，員工的通用型知識技能與其職務任職條件和工作要求關系不夠密切，所以員工進入企業後學習通用型知識技能的費用由自己負擔有一定的合理性，但是，現代企業對員工知識技能的要求越來越趨於通用、廣博、扎實、全面，如果從培訓費用上斤斤計較，將限制員工知識技能的通用性方向的發展，也不利於企業的長遠發展。最好還是從勞動合同與培訓合同上對培訓費用的范圍、承擔方式以及賠償責任作出適當的規定，比直接區分通用型和專門型知識技能的效果要好些
4．目前，員工跳槽（指員工在勞動合同期內擅自離職）已經是普遍現象，而且，員工跳槽與其知識技能的市場競爭力成正相關，也就是說，越有本事越跳槽，無論如何，員工跳槽都會使企業的知識產權受到損失。掌握企業商業秘密和知識成果的員工，既是企業知識產權的創造者，又是企業知識產權的享有者，而且，在創造企業知識產權的過程中，本身也是通過企業培訓形成的知識技能，因此，這里有兩個問題，一個是如何確認員工的知識技能的形成是企業在人力資源開發方面的投資，這種投資的數額如何計算，又怎樣通過員工的創造性工作實現投資回報；另一個是如何界定企業知識產權的市場價值，以及合理劃分企業享有部分和員工享有部分，考慮到企業知識產權有秘密性、收益性和用途上的特殊性，員工享有既不可能也無必要，那麼，能否在確定知識產權的市場價值的基礎上，給員工適當的經濟報償，這種補償既可以看作企業人力資源的再投資，又可以看作員工價值的實現方式。
5．員工培訓到底是請培訓機構外包，還是自己（人力資源部、培訓部）承擔？前者專業化水平高，技術手段先進，宏觀視野開闊，但是，良莠不齊，魚龍混雜，收費昂貴，缺乏針對性；後者了解培訓的目標、任務、對象和內容，有一定的針對性，但是培訓能力素質不高，手段落後，視野相對狹隘。最好合理劃分培訓外包和企業內訓的內容，取長補短，形成優勢互補，對前瞻性、宏觀性、觀念性、理論性、素養性的培訓，以機構外包為主，但應當經過充分考察、比較鑒別、慎重選擇，對專業性、技術性、制度性、組織性的培訓，以企業內訓為主。還可以考慮，在培訓體系和課程設計中，將個別的外訓課程與培訓師引進企業內訓體系，或是以培訓外包為主的課程體系中，適當穿插企業總經理、專業技術部門的有關課程，做到內外結合，虛實相間，相得益彰。
❺ <民營企業人力資源管理問題及對策>
摘 要: 人力資源管理是影響我國民營企業發展的決定性因素,具體表現在人力資源戰略規劃、人才的招聘和挑選、員工培訓和開發機制、薪酬激勵機制等方面缺乏合理性和科學性。建立科學合理的人力資源戰略規劃,科學的人才引進機制,合適的員工培訓和開發機制,代寫人力資源管理論文科學有效的薪酬激勵機制,是民營企業提高其核心競爭力的重要對策。
關鍵詞: 民營企業; 人力資源管理; 問題; 對策
改革開放以來,我國民營企業不斷發展、壯大,成為我國社會主義市場經濟不可或缺的重要組成部分。民營企業依靠其產權清晰、機制靈活等優勢,在滿足人民需要、吸納大量人員就業、為國家提供大量稅金、推進科技發展以及優化產業結構等方面,發揮了非常重要的作用。但是,在我國加入WTO後,伴隨著經濟全球化的加快及行業競爭的加劇,企業經營環境更加復雜,諸多民營企業「來去匆匆」,成為曇花一現的「流星企業」。中華全國工商業聯合會在《中國民營企業發展報告》藍皮書中曾指出,全國每年新誕生15萬家民營企業,同時又倒閉10萬多家,有60%的民營企業在五年內破產,有85%的在十年內倒閉,平均壽命只有2. 9年[1]。造成當前我國民營企業步履維艱,陷入困境,難以持續發展的原因固然有許多種,其中不乏轉型期宏觀環境的制約因素,但更多的是源自民營企業內部。越來越多的證據顯示,不能有效地對人力資源管理進行變革,是這些民營企業最終失敗的決定性原因[2]。對我國民營企業人力資源管理問題進行分析和探討,具有十分重要的現實意義。
一、人力資源管理存在的問題
(一)缺乏科學合理的人力資源戰略規劃
人力資源規劃是(對組織的需要)進行識別和應答……以及制訂新的政策、系統和方案來確保人力資源管理在變化的條件下持續有效的過程[3]。它的目標是讓組織可以預見其未來人力資源管理的需要,識別可以幫助它們滿足這些需要的實踐。做好科學合理的人力資源戰略規劃價值是巨大的,然而當前許多民營企業卻忽略了這一點,並未重視本企業的人力資源規劃工作,更未建立一種有效的人才需求機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質,以適應企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃所形成的企業人員替補及發展所需要的各類人才。多數民營企業深切感受到高級管理人才和技術人才的缺乏,但由於事先沒有相應的人力資源規劃,深切體會到了「人」到用時方恨少的感受,嚴重影響了企業的可持續發展。
(二)難以招聘到合適的人才
按照舒爾茨的人力資本理論,如果一個企業的人力資源演變為有價值、稀缺的和不可模仿的無形資源,那麼它就可以成為企業競爭優勢的持續性源泉。美國鋼鐵大王卡耐基曾經說過:「你可以拿走我的廠房、設備、資金,但你只要給我留下人,五年後我仍是一個鋼鐵大王。」可見,人力資源對企業發展的重要性。因此對民營企業來說,如何招聘和挑選到合適人才是其必須面對的一個日益嚴峻的問題。據一些資料統計,願意到中小型民營企業工作的大學生不足10%,碩士生不到3%,博士生幾乎為零[4]。即使一些大學生和研究生滿懷希望地進入民營企業,但也很快流出。這些人才流失,不僅帶走了商業、技術秘密,帶走客戶,使企業蒙受直接經濟損失,而且增加了企業人力重置成本,影響工作的連續性和工作質量,也極大地影響在職員工的穩定性和效忠心。
(三)缺乏合適的員工培訓和開發機制
由於知識技術的爆炸性增長與迅速更新,職業半衰期越來越短,企業在競爭中要謀得創新發展,就必須對職工進行終身教育,以保證企業發展所需人才技能的更新。然而,目前我國大多數民營企業在人才培養上都存在短期行為,只使用不培養已經成為十分普遍的現象。許多民營企業家盲目追求短期效益的迅速增長,認為人力培養成本高於直接招聘成本;認為人才培養的技術越高,人才流失越快。所以,他們不重視也不願意進行人才培養。即便一些為數很少的民營企業給員工提供了培訓,但也存在著固定的培訓經費不足,培訓場所和培訓時間難以保證,培訓方式多限於師徒之間的傳幫帶,培訓內容以企業的應急需求為主等問題。
(四)缺乏有效的激勵機制
激勵,廣義而言就是激發鼓勵,調動人的積極性、主動性和創造性。如何科學有效地激勵員工,可以說是當前困擾著我國所有企業的共同問題。我國民營企業在激勵方面也存在著一些問題。一是管理者對激勵機制的重要性認識不夠。我國大多數民營企業實行的是家長制式的管理,管理者沒有先進的管理理念,沒有從根本上認識到激勵機制對企業生存和發展的影響。這就阻礙了企業中激勵機制的建立、發展和完善,制約了企業自身的發展進程。二是激勵手段過於單一,只使用物質激勵,而忽視使用精神激勵等其他手段。尤其在中小企業中,有相當一部分管理者把員工當作單純的「經濟人」,缺乏與員工的情感交流,對於激勵的理解僅僅局限於金錢的刺激,表現好則發獎金,表現不好就扣工資,這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用,但隨著社會的不斷發展,其消極面也日益顯現。三是激勵有失公允。我國民營企業多採用家族化的管理模式,工資和獎金的發放往往帶有很大的隨意性,且往往向「自己人」傾斜,缺乏科學的考核制度。這導致員工的貢獻和實際收入不相符,分配上的不公平現象時有發生,使員工產生不公平感,從而極大地挫傷了員工的工作積極性和創造性。
二、加強人力資源管理的對策
(一)根據企業發展的具體情況,建立科學合理的人力資源戰略規劃
正如前文所述,人力資源是第一資源,是企業取得核心競爭優勢的來源。民營企業制訂一套切實可行的人力資源戰略規劃,對企業發展具有戰略意義。我國民營企業應根據經營發展戰略,按照現代企業人力資源管理理論,依據企業的實際要求,制訂一套既有戰略遠見又符合實際的人力資源規劃。
在制訂具體規劃時,首先要進行職務分析,通過職務分析和企業的實際運營情況來確定企業具體的崗位需求。即對企業的人才需求進行一個科學的預測,然後制訂科學合理的和企業的崗位需求相適應的人才招聘策略,選擇合適的人才上崗。這樣既能避免因人才需求不足而影響企業的可持續發展,又能確保所有的工作職責落實到每個員工,讓每個員工發揮應有的作用,從而避免人力資本的浪費。其次,幫助每個員工做好職業生涯發展規劃。即幫助員工從自身的實際情況出發,明確自己的發展方向,從而開發各種知識與技能,發揮出各自的潛力,實現個人價值,使他們的興趣、價值取向和企業所需一致,讓他們感受到企業的發展與個人的發展目標息息相關,從而確保企業人力資源總體規劃有效實施。
(二)完善家族企業的治理模式,建立科學的人才引進機制
據統計,目前在中國內地的民營企業中,家族式經營至少佔到了90%以上。家族式治理模式在中國民營企業初創時期確實發揮了很大的作用,但是隨著企業規模不斷壯大,其弊端日益凸顯,尤其表現在用人機制上不能做到唯才是舉、任人唯賢。民營企業要想招聘到合適人才,就必須進一步改革原有的家族式治理模式,建立科學的人才引進機制。首先,要創造一種平等競爭的氛圍。要堅持公開、公平、公正的原則,對家族內外的人才都應給予平等的競爭機會,並通過人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司等多種途徑和方式,大膽選擇懂管理、善經營的人才擔任要職,任人唯賢,授之以權,用人所長。其次,民營企業應遵守《中華人民共和國勞動法》的規定,建立勞動用工制度,與員工簽訂勞動合同,明確勞動職責和薪酬標准,同時完善社會保險和相應的保障措施,以解決引進人才的後顧之憂。最後,對引進的人才既要著力培養,又要對其隨意流動加強約束。民營企業對引進的員工要堅持以人為本,重視和信任、尊重他們,關注他們個體的物質和精神需要,關心他們個人的處境和困難,做到事業留人、待遇留人、情感留人;同時,對大力培養出來的員工要加強相應的制度約束和法律約束,從而降低企業核心人才的流失率。
(三)增加教育經費投入,建立合適的員工培訓和開發機制
按照企業生命周期理論,民營企業(特別是家族式民營企業)能延續三代以上的大約只佔15%。其重要原因之一是對員工的教育培訓工作不夠重視,導致員工素質老化,不適應新環境的變化。因此,民營企業要想在競爭中有所創新和發展,就必須對員工進行終身教育和培訓,以保證企業所需人才技能的不斷更新。
首先,事前做好培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的首要環節,既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提,也是進行培訓評估的基礎。企業可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式開展。其次,要制訂科學的培訓規劃,即企業要根據發展的需要和員工隊伍的狀況,制訂企業中、長期培訓規劃,確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓效果的考核和獎懲辦法等。只有建立完善的教育培訓制度,不斷增加培訓投入,企業員工的素質才能大大提高,企業的發展才不致因人才的匱乏而停滯不前。
再次,要選擇合適的培訓機構和培訓方式。有條件的企業,最好讓員工到正規院校或專業培訓機構進行培訓,同時選擇有影響的培訓師和培訓課程,這樣的培訓更具針對性和實用性,效果更好。民營企業可以根據自身的實際情況,採用業務自學、脫產或半脫產學習、師徒幫帶、野外訓練等方式來對廣大員工進行培訓。最後,要對培訓效果進行科學的評估和分析。培訓效果的評估是培訓的最後一個環節,具有十分重要的意義。評估可以改進培訓質量、增強培訓效果、降低培訓成本。但由於企業員工的復雜性,以及培訓效果的滯後性,想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難,所以,培訓效果評估也是培訓系統中最難實現的一個環節。
(四)根據員工特點,建立科學有效的員工激勵機制
員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一,直接影響企業績效。美國哈佛大學的專家發現在缺乏適宜激勵環境中,員工的潛力只能發揮出20% ~30%,甚至可能引起相反的效果,但在適宜的激勵環境中,員工卻能發揮出80% ~90%的潛力[5]。因此,民營企業要想在當前激烈競爭的環境下獲得持續的競爭優勢,激發員工的潛力,就必須採取科學的激勵機制。
首先,管理者要從思想上重視激勵機制。一個企業如果沒有激勵機制,就像一輛沒有發動機的汽車。民營企業更是不能忽視激勵機制的作用。其次,要綜合多種激勵方式。一是物質激勵與精神激勵相結合。雖然物質激勵仍是激勵的主要形式,但它不是唯一的形式。只有在運用物質激勵的同時,運用精神激勵,才能培養和增強員工的組織歸屬感,形成一種員工與企業同甘共苦、共進退的局面。二是個體激勵要與集體激勵相結合。集體獎勵與個體獎勵的結合,既肯定了優秀員工的貢獻,又把他們與自己團隊的業績緊密聯系起來,引導他們為團隊出謀劃策,並為一般員工提供各方面的幫助,對企業任務的完成起到積極的促進作用。三是短期激勵要與長期激勵相結合。對員工的短期激勵是為了促使員工努力工作,完成企業交給他們的任務。但是單純地依靠短期激勵就會使企業員工的目光短淺,不會也不可能時時處處考慮企業的長期目標。因此,應通過企業文化使員工對企業的長期目標有個基本的、清醒的認識。最後,要將對員工的激勵與員工的績效考核相結合。激勵措施應與科學有效的績效評估相結合,本著按勞分配的原則,建立公平合理的薪酬機制,否則就起不到激勵效果。
總之,當前我國民營企業面對激烈的市場競爭和壓力,加強人力資源管理已成為加快企業發展,增強市場競爭能力的一項不可或缺的工作。民營企業只有結合自身的實際,採取積極有效的人力資源管理戰略,做好企業的人力資源戰略規劃,才能吸引、培養、留住優秀人才。唯有如此,民營企業才能在激烈的市場競爭中不斷提高其核心競爭力,從而始終立於不敗之地。
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❻ 人力資源面臨的問題及解決對策
1 當前企業人力資源管理存在的問題。
人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向， 對經濟起著決定性的作用， 但目前企業人力資源管理存在著一些問題， 重要有：
a） 全球經濟一體化、文化多元化給企業人力資源管理帶來沖擊。隨著區域性合作組織， 如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生， 國與國之間的界限開端變得越來越含混， 地區經濟甚至全球經濟一發而動全身， 正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然成果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風氣習慣，同時又推動著各國文化的相互懂得與不斷融合，必定給企業人力資源管理帶來前所未有的沖擊。
b） 經營管理與考核脫節。績效考核重要有3個方面的目標： 戰略目標、管理目標和開發目標。
從實際來看， 績效考核不能實現戰略目標現象也是十分常見的。究其原因， 要害是沒有把經營目標和打算真正落實到部門和個人的考核上， 缺乏一套要害績效指標， 無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。
c） 重管理、輕開發的現象廣泛存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看， 我們國家的勞動力資源數量眾多， 但是整體素質不高， 大批潛在人才有待開發。只有開發好人的潛能， 講管理才容易出效益。然而， 許多的企業卻盲目地強調向管理要效益， 而沒有把員工的前期培訓開發工作做好， 導致許多工作效益低下。
d） 疏忽長期績效。過於關注短期成果， 而疏忽了長期或者過程績效也是人力資源管理經常涌現的問題。譬如考核銷售人員， 如果考核只關注銷售量， 而疏忽了潛在銷售機會、客戶訪問量這些過程指標， 成果銷售人員光重視短期行動， 短期的績效可能達到了， 但失去了持續的績效進步。
2 當前企業人力資源管理改革的要害點。
2.1 管理者轉變觀念， 真正建立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調劑。經濟運動空間將會大大拓展， 這將給企業的各類人才盡情地施展才幹供給一個更加廣闊的舞台。在21 世紀， 技巧創新程度和人才創新能力將是企業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇， 中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部壯大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生逝世存亡的高度來認識， 繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，加強中國企業的憂患意識， 更加激發起企業員工的使命感和緊急感。
2.2 建立企業技巧創新機制， 在創新中求效益。
針對企業技巧創新存在的問題， 力求避免進入誤區， 必須採用切實可行的對策和措施才幹推動企業技巧創新。一是努力形成企業全員創新意識。企業現代化， 首先是人的現代化， 企業必須努力造就具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。企業應積極建立面向市場的技巧創新信息系統， 以市場為導向， 推動創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新， 建立一個有效的企業創新機制， 保證創新順利進行。四是增長技巧創新投入， 進步企業整體技巧程度， 企業經濟實力直接決定著技巧創新的規模強度。五是加強和科研機構的接洽， 履行企業與科研院所和大專院校的聯合。
3 解決企業人力資源管理存在問題的對策。
a） 建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式， 把人作為企業的財產或工具， 只重擁有， 不重培訓開發； 在用人上， 只限於公司內部的小圈子， 論資排輩， 重關系、輕事跡現象嚴重。
建立人力資源國際化管理模式， 首先要與時俱進、更新觀念， 建立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。
b） 加強員工培訓力度。現代企業越來越器重員工培訓。從某種意義上說， 一個企業器重員工培訓和開發工作的程度， 決定了其未來競爭的潛力。
例如國際工程承包企業完善員工培訓系統， 重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程， 就是企業培訓要貫穿於每個員工在企業供職的全部過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓， 在成為正式員工後， 根據不同崗位的需要， 進行各種在職培訓， 同時勉勵職工進行各種持續教導， 並在職工承諾持續為企業服務的前提下， 為員工累贅相應學習費用。②多樣化， 保持企業內部培訓和外部培訓相聯合以及請進來和走出去培訓相聯合的多樣化培訓情勢。加強企業內部培訓機構力量， 為企業造就專業技巧骨乾和管理人才； 把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要聯合國際工程承包企業經營業務實際， 在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容重要為專業技巧、團隊精力和國際商務， 使他們能很好控制各自領域知識， 適應國際競爭的需要。
c） 建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質勉勵的一項重要內容， 關繫到員工積極性的施展和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先， 企業薪酬系統必需要有勉勵性； 其次， 薪酬系統的建立， 必須以崗位設計和崗位評價為基礎； 最後， 員工的薪酬必需要聯合績效考評， 與事跡掛鉤， 使每個員工的收入與他們的工作事跡好壞、對企業貢獻大小緊密接洽在一起， 達到充分調發動工積極性和創造性， 為企業發展多做貢獻的目標。
d） 引進國際化管理的企業文化系統。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中造就形成的最高目標、價值標准、基礎信心和行動規范等。引進國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實行「走出去」 戰略的內在請求。
4 結語。
人力資源管理是積累和創造物質資本， 開發和利用物質資源， 增進和發展國民經濟， 推動和增進社會變更的重要力量。因此， 現代企業必須堅固建立人本管理的思想， 努力進步企業員工的素質， 充分施展每位員工的潛能， 進而進步企業的經濟效益。
❼ 企業加強員工培訓的對策建議
人力資源是企業所有資源中增值潛力最大，最具投資價值的資源。所以面對企業在培訓方面出現的種種問題，管理者要做的就是深挖問題出現的原因，從根本上去解決問題，使員工培訓獲得更好的效果。
形成一個好的培訓機制，能夠讓培訓產生良好的效果。筆者認為培訓應該分為三個階段，從無到有、有以後從形式帶動內容，再到從內容帶動形式。現在企業的培訓往往停留在第2個階段：老總明白培訓的重要，這里的「明白」不管來自自己內心的認識，還是對於外界的跟風，老總都會組織培訓，實際這個培訓有沒有作用，有多大的作用心裡應該有數。以下幾個對策有助於幫助企業更快地從第2個階段過渡到第3個階段。
1.加強培訓理念的轉變。
（1）加強高層對培訓的重視，增加培訓的投資。企業管理者對培訓的態度直接決定了培訓的成效，管理者必須轉變觀念，樹立全新的人力資源觀念：企業培訓不應該是少數人的福利或獎勵，而應是一個從領導到普通員工的全員培訓，每次培訓身體力行，帶頭參加，提高員工參與的積極性；不斷加大員工培訓的力度、頻率，使員工培訓工作經常化、制度化。企業必須從高層領導做起，對員工培訓給予充足的重視和恰當的培訓投資。
（2）加強企業文化建設，創造良好的文化氛圍。企業文化對於企業來說，已經不僅僅是對外宣揚和溝通的工具，它更是企業加強自身發展的有利工具。一個良好的企業文化能有效地激勵員工為企業做出自己的貢獻，激發員工的創新力，為企業培訓提供良好的培訓氛圍，還能增加企業的凝聚力和向心力。加強企業文化建設的途徑有很多，可以相互借鑒，結合自身的特點，選擇一些成本低、收益大的方式。
2.建立科學的員工培訓體系。培訓體系無非是三個方面的內容，第一就是內容體系，培訓什麼；第二就是方法體系，用什麼方法、手段培訓；第三就是制度體系，培訓不是某一個人的想像，或者認為重要、或者某個老闆重視就去做，而是一個企業的基本制度。
企業的培訓體系框架要解決四大問題：新員工培訓如何系統化、管理者培訓如何制度化、核心人才的培訓如何專業化、技能人員的培訓如何持續化。企業要建立一套完善的培訓體系，包括整個培訓的資源系統，環境、經濟和企業面臨的狀況，還有各個部門，將這些基礎要素整合起來。有效的管理模式包括組織系統、員工發展、培訓政策、培訓管理、講師管理等。
3.充分利用企業內部的培訓資源，建立企業內部培訓師隊伍。無論採取何種培訓方式，培訓的實施總要由培訓師來完成，因此培訓師水平的高低，直接決定著培訓效果的好壞。培訓師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。一套完善的企業內部人力資源培訓的開發體系，從其構架來講，內部培訓師隊伍是不可或缺的重要組成部分。
企業應盡可能利用各種方式在內部挖掘培訓資源，做到人盡其才。企業應充分發掘在某一方面有專長的員工，使其經過適當培訓後，成為在這一領域的培訓師，為相關人員進行培訓。這樣的培訓師對企業的工作非常了解，講課內容針對性和實用性都很強。這樣既可以降低培訓成本，又可以挖掘出員工的潛能和一些潛在的人才，還可以結合企業內部的技術、管理等實際情況開發出有的放矢的培訓教材，從而真正能夠有效提高培訓效果。
4.加強培訓效果的評估，提高培訓質量。培訓評估起著信息反饋作用，它主要是調查收集受訓者和有關人員對培訓項目的看法，考察員工在接受培訓後工作態度、行為與績效是否發生變化。為了做好培訓評估，培訓部門可以通過四項標准掌握培訓信息：一是學員反映，即培訓對象的意見可參考「現場反應度」和「內容吸收度」兩項。二是知識標准，即員工通過培訓獲得的知識是否具有可操作性和實用性，所學到的方法和技能是否可以用到實際工作中。三是行為標准，即培訓後的行為變化，主要指工作中的行為、工作績效。四是成果(投資報酬率)，即培訓產生的影響，包括員工滿意度是否提高、企業產能及利潤是否上升等。這四項標准從不同的方面提供培訓信息。在員工培訓的實際評估時，應將這四項標准結合起來使用，通過這些標准來檢查培訓效果，發現培訓工作中存在的問題，檢驗培訓是否符合企業的實際需要。
5.建立合理的激勵機制。建立完善員工培訓激勵機制的目的有兩個：一是調動全員參加培訓的積極性;二是防止部分員工在接受培訓後跳槽離開。因此,企業必須建立和完善相應的培訓激勵機制,對參加培訓並取得較好培訓效果的員工給予各種方式的激勵。如把薪酬激勵、職務升遷與培訓掛鉤，在用人方面從政策上給予適當的傾斜，建立健全有利於人才脫穎而出的培訓和用人機制，激發人才內在活力，突出「收入靠奉獻，奉獻靠素質」的薪酬分配觀，建立公平合理的分配製度，體現同工不同酬，同酬必同效的企業薪酬績效結構。