企業培訓的需求分析

① 培訓需求分析的方法

1、需求分析的層次：
（1）員工層次

（2）企業層次

（3）戰略層次 員工層次主要分析員工個體現在狀況與應有狀況的差距，在此基礎上確定誰需要接受培訓以及接受什麼樣的培訓。

企業層次主要通過對企業的目標、資源、環境等因素的分析准確找出存在的問題，即現有狀況與應有狀況之間的差距，並確定培訓是不是解決這類問題的最有效的方法。 戰略層次的分析，主要集中在企業未來有效運作所必需的知識和技能。——不論是從戰略層次還是從企業層次對培訓需求進行分析，培訓的落腳點最終還是個人。

2.培訓需求分析的幾種方法：
（1）任務分析：指對工作任務進行詳細研究是以確定工作中需要哪些知識和技能，主要適用於決定新員工需要哪些培訓。任務分析主要適用於決定新員工需要哪些培訓。由於工作說明書記載著各崗位的職責和工作所需的資格條件，因此，它可以作為決定培訓需求的起始依據。

（2）績效分析：主要適用於決定現職員工的培訓需求。所謂績效分析：是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效間是否存在偏差，然後決定是否可通過培訓來糾正偏差。

績效分析包括的步驟有：

①績效評估，以確認績效偏差存在。

②成本分析。

③績效偏差的原因分析——要認定「能不能」或「肯不肯」的問題

④開始解決「不能做」的問題。

（3）前瞻性培訓需求分析可能會由於工作調動、職位的晉升或適應工作內容的變化等原因需要進行培訓。

② 員工培訓需求分析的原因

有效的培訓需求分析是建立在對培訓需求成因有效性的分析這一基礎之上的，對培訓需求形成的原因進行客觀的分析直接關繫到培訓需求分析的針對性和實效性。培訓需求產生的原因大致可以分為以下三類。
1．由於工作變化而產生的培訓需求
企業處在不斷發展變化的環境之中，不同崗位的工作內容也會相應地發生變化，為了適應這種變化，培訓需求隨之產生。
2．由於人員變化而產生的培訓需求
無論員工原來從事何種工作，當他們進入一家新的企業或踏入新的工作領域時，為了盡快地進入工作狀態，實現較好的工作業績，培訓都是他們的首要選擇。
3．由於績效變化而產生的培訓需求
實現既定的或更優異的績效是企業所希望的，但部分員工因各種原因，在其現有狀況和應有的狀況之間會存在一定的差距，由此也產生了相關的培訓需求。

③ 如何做企業培訓需求分析

企業是否需要培訓，需要通過相應的需求分析才能確定。目前公認的分析方法是組織分析、任務分析和人員分析。美國培訓與開發協會（ASID）與弗吉尼亞州麥克蘭德的一家培訓與開發公司——英沈公司（Insync）合作開發了一套培訓需求分析軟體系統——ASID評估，它可以幫助管理人員在培訓需求分析時利用計算機進行調查研究，分析數據並製作報告。
一、組織分析
組織分析一般通過對戰略、環境、組織資源、組織績效四個方面進行分析，以確定組織中培訓是否符合需要。
1.戰略企業的經營戰略會產生培訓需求。如表1所示，不同的經營戰略會影響培訓實踐並產生不同的培訓需求。
2.環境政府的政治經濟政策會對培訓需求產生廣泛的影響，特別是有關的法律法規的影響更為直接。其他如來自顧客、供應商等的意見也會產生培訓需求。
3.組織資源
主要表現為企業是否擁有足夠的培訓經費預算、培訓時間、專業培訓人員（培訓能力）來用於培訓。
如果公司本身缺乏必要的時間與專業培訓人員則需要外部服務與咨詢公司提供適合本公司培訓項目需要的定製化服務。
4.組織績效
組織分析的一個重要源泉來自組織績效的各種運行標准。對人力資源數據的連續的、詳細的分析能夠找到培訓的薄弱環節。例如，通過查看哪個部門的跳槽率高、缺勤率高、績效低或有其他缺點，可以確定培訓問題。組織需要分析的特定信息和運行標准來源包括：委屈不平事件、事故記錄、觀察、辭職會見、顧客的投訴、裝備使用數據、廢物／廢料／質量控制數據等。從整個組織的角度對組織績效進行評價的指標有數量、質量、時間、成本、態度和行為等。
來自組織層面的其(續致信網上一頁內容)他舉措也可能對培訓提出要求，如引進新技術、招募新員工、生產新產品、企業文化建設、工作重新設計等。當然，必須對這些需求進行分析以確認培訓是否是解決問題的正確途徑。
二、任務分析
（1）選擇要被分析的工作；
（2）列出組成工作的所有任務和職責；
（3）列出員工完成每一項任務的具體步驟或工作活動，分析任務的執行頻率、花費的時間、重要程度、學會的難度等；
（4）定義完成工作的類型（如講話、記憶、辨別、指揮）及完成任務所需的知識、技能或能力。
對一項任務是否需要進行培訓取決於這項任務是否非常重要。這通過有關專家對任務執行頻率、重要程度和執行難度的評定來確定，那些重要性不高、難度不大且很少執行的任務不大可能列入培訓項目。對每項任務要由專家確定完成其所需的知識、技能或能力及其他執行要求（如工作條件、業績標准、必要的工具和設備等），並將其按共通性分成不同的組別，然後合並成模塊。這些任務模塊就是確定課程體系和課程目標的依據。

④ 某某企業培訓需求分析,要怎麼寫

一、 培訓萬能論
在天津有些企業管理者，
以為企業一旦出現一些問題，尤其是在無法解決時，就想到了培訓，用一些方法，請一個老師給員工洗洗腦，讓員工無條件接受公司的要求，無條件的工作，不要有其它理由，又有一些老闆對一些培訓有錯誤的理解，比如針對細節管理，就要求員工不要犯一點點錯誤，還要員工沒有任何借口，試想一下，能做到這一點，這名員工還會跟著你做嗎？
在天津有的講師承諾經過培訓讓員工忠誠度大幅提升，事實上是做不到的，一個人之所以對另一個人或企業忠誠，一定是兩個原因：1、他需要這個單位，需要錢，需要生活，他才會提忠誠，如果沒有得到他想要的工資與收入，他可能會對你忠誠嗎？2、你一定是強大的，對他來說是強大的，如果你的企業虧損好幾年，你大談忠誠，是沒有意義的，所以，忠誠度是沒有辦法單方法讓員工喊出來，就是說出來，誰也不能保證那是假的。
除了培訓，企業更多的是要給員工機會、環境，而不是光學習或為學習而學習。一個天天學習的人力資源部長向我說：我天天學習績效管理，但績效管理系統的大權我沒有。這就說明了這個企業沒有給這位人力資源部長機會。
企業培訓絕不是萬能的，它真正的作用是在把培訓的內容合理運用到工作中去。
二、 全員培訓論
很多老闆認為反正老師請了，錢花了，聽眾越多越好，其實不然，效果一定大打打扣，原因如下：
2、 全員培訓容易降低培訓課堂紀律，因為培訓過程中一部分人，一部分職位不能保證手機不關，所以，在上課過程中，一會出去打電話，一會課堂上小聲說話，一會又把老總請出去簽字，結果學習沒學好，還影響了工作。
3、 全員培訓最大的問題是無效培訓，因為這一個主題對一部分員工沒有用的時間，這部分員工不能安心聽課，這是可以理解的，你認為好的東西，對他不需要，那也就是差的東西，所以很多學員很痛苦地坐在那裡，讓老師也很難過。
三、 全能培訓論
我的一個朋友，一年的時間，大約70天他都在課堂上，十足一個培訓獃子，引用路長全老師的話改編我們把不當的培訓分為：死培訓、培死訓、培訓死。
在天津有的企業在安排培訓過程中，以為經費很足，就每月，有的是每周安排培訓，因為我們的培訓大部分在周末，結果大大影響了員工的休息與生活，好事變成了壞事。
四、 現場效果論

⑤ 如何做好企業的培訓需求分析

一般而言：企業的培訓要麼補足差距，要麼基於企業的現實或未來發展需要，要做好培訓需求分析可以從以下幾個方面考慮
一、培訓需求的來源：
1、績效分析：從周期的績效分析，績效差距中分析培訓需求，彌補不足
2、崗位勝任力評價：從崗位勝任力角度，找出勝任力短板，進行針對性的培訓提高
3、企業或部門需要：
a、從企業或部門需要的角度宣傳文化或者理念，或者整體應注意的某些問題
b、新員工培訓
c、崗位技能培訓
d、後備人才培訓
4、新業務、新變化等等，比如新上一台設備，需要進行設備操作培訓；新開辟了歐美市場，需要對英語或其它外部的商務應用方面進行培訓等
二、可以採取的方式：
1、制訂培訓需求調查問卷，對中基層員工進行問卷調研
2、根據各部門匯總的培訓需求匯總表，與各部門負責人進行面談溝通；了解各部門業務的變化，對員工的要求，績效差距；急需解決的問題，培訓開展的建議等
3、與中高層請示溝通，了解上一年度績效差距，新一年度工作重點，未來規劃，對部門負責人、對員工的期望和整體建議等
4、如果有必要，可以現場觀察生產人員、銷售人員等一線的狀態，溝通他們面臨的主要工作難點等
三、培訓方式、形式、時間選擇
1、將上述信息匯總分析，總結什麼類型的培訓，用哪種方式有效，改進培訓方式
2、根據反饋信息，精選培訓項目，精心安排培訓時間
3、將培訓重點集中在通過培訓能夠解決的企業、部門、員工關注的重要問題上
總之，好的培訓就是能解決各方關注問題的培訓，做培訓需求分析更要關注這一點，提煉出企業、部門等最需要解決的問題，讓培訓在其中能起到重要的作用，讓企業各層次看到培訓後的變化，體會培訓真正發揮作用！

⑥ 對於如何做好企業的培訓需求分析

一、培訓需求分析的重要作用 （一）能促使企業管理人員充分認識員工現狀與目標的差距 培訓需求分析的基本目的就是確認員工績效的應有狀況同現實狀況之間的差距。即首先對所需要的知識、技能、能力進行分析，即理想的知識技能能力的標准或模式是什麼；然後對現實的或現實缺少的知識、技能、能力進行分析；最後對理想的或所需要的知識，技能、能力與現有的知識、技能、能力之間的差距進行分析。這三個環節應獨立有序地進行來保證培訓的有效性。 （二）能促進員工培訓與人力資源開發工作的有效結合 需求分析的另一個重要作用便是能促進人力資源管理體系向人力資源開發體系的轉換。現在大部分的企業都有自己的人力資源管理體系。人力資源管理體系在做出關於補償金、員工福利、新員工錄用、預算等決策方面發揮了比較大的作用，但在工作人員開發計劃、員工培訓和解決實際工作中等方面用處很小。只有將培訓的詳細、特殊的需要與培訓工作密切結合在一起時，這種系統才具備人力資源開發的功能。 （三）能夠獲得大量員工培訓的相關研究成果 一個好的需求分析能夠得出一系列的研究成果，進而用以確立培訓內容，指出最有效的培訓戰略，安排最有效的培訓課程。同時，在培訓之前，通過研究這些資料，建立起一個標准，然後用這個標准來評估所進行的培訓項目的有效性。 （四）有助於培訓效益的預測 如果進行了好的培訓需求分析，並且找到了存在的問題，管理人員就能夠把成本因素引入到培訓需求分析中去。如果需要培訓人員不進行培訓的損失大於進行培訓的成本，那麼培訓就是必須的。反之，則說明當前還不需要或不具備條件進行培訓。 （五）能夠獲得各個方面的協助 工作人員對必要的工作程序的忽視，並不能排除組織對工作人員承擔的責任。如果一個組織能夠證明信息和技能被系統地傳授，就可以避免或減少不利條件的制約。同時，高層管理部門在對規劃投入時間和金錢前，對一些支持性的資料很感興趣。中層管理部門和受影響的工作人員通常支持建立在客觀的需求分析基礎之上的培訓規劃，因為他們參與了培訓需求分析過程。無論是組織內部還是外部，需求分析提供了選擇適當指導方法與執行策略的大量信息，這為獲得各方面的支持提供了條件。 二、培訓需求分析的方法 對於培訓需求分析的方法，目前公認的分析方法是由著名企業管理專家諾伊提出來諾伊分析方法。即在進行培訓需求分析時，制定培訓規劃時，可以將調查收集的數據分門別類，分別歸入組織、任務和人員這三個層次，然後從這三個層面上進行詳盡具體的分析，以獲得所需的信息。 任務分析主要是確定工作的具體內容是什麼，即描述工作由哪些任務組成，完成這些任務需要做哪些具體的工作活動，以及完成它需要哪些知識、技能或能力。任務分析的目的是確定培訓內容應該是什麼。任務分析通常分為下面四步：選擇要被分析的工作；列出組成工作的所有任務和職責；列出員工完成每一項任務的具體步驟或工作活動，分析任務的執行頻率、花費的時間、重要程度、學會的難度等；定義完成工作的類型(如講話、記憶、辨別、指揮)及完成任務所需的知識、技能或能力。 三、培訓需求分析實施的程序 （一）做好培訓前期的准備工作 包括建立員工背景檔案，同各部門人員保持密切聯系，與各部門訪談，向主管領導反映情況：採用設立信箱的形式收集需求並反饋；將個人需求收集起來向上匯報，或主動與公司高級管理人員訪談，如生產副總、安全副總等，落實下一步的培訓發展戰略；准備培訓需求調查，即將上述資料匯總後，將列出公司戰略層級的培訓方向與部門經理談，部門經理再落實給員工等等。 （二）制定培訓需求調查計劃 制定培訓需求調查工作的行動計劃即各工作的時間進度。一般情況下公司每年的培訓計劃將在年初發布實施，因此培訓需求計劃在上年的十月份開始進行。確定培訓需求調查工作的目標。盡量提高可信度。選擇合適的培訓需求調查方法。確定培訓需求調查的內容要注意不要太寬泛要多角度進行，便於取證，否則浪費時間金錢。例如培訓預算表頭，項目、培訓對象、內容、基本預算等。 （三）實施培訓需求調查工作 提出培訓需求建議或願望。採取分層級採集，例如可以開會將公司層面的培訓發展戰略布置給各部門領導。調查、申報、匯總需求建議。報告給培訓負責人，編制培訓預算初稿，對培訓項目進行分類，如管理類、技術類、市場營銷類、外語類、重點培訓項目類等等。分析培訓需求。關注員工現狀、存在問題、期望。共同協商，根據公司層級、組織部門層級、個人需求三個方面進行溝通訪談。匯總培訓需求意見，確認培訓需求。初步計劃和預算方案。（經過修改後的進一步培訓計劃與預算） （四）分析與輸出培訓需求結果

⑦ 如何進行培訓需求分析

企業進行培訓需求的分析主要分為兩部分：一是企業內部需求的分析。包括四個部專分①調查企業的屬現狀；②預測企業未來人力資源的需求；③分析現有人力資源的現狀；④做出培訓預算與培訓收益的預測。另一方面是個人培訓分析。分兩個方面來說：①進行員工培訓需求問卷調查；②匯總、分析員工的工作行為和培訓意向。