⑴ 如何有效結合IPD與CMM流程
CMM：capability maturity model
，能力成熟度模型，主要側重於項目在研發過程中的管理。
首創：美國卡麥隆大學軟體工程研究院組織開發目的：衡量過程成熟度•初始級（1級）：開發過程處於無序狀態•可重復級（2級）：建立基本項目管理過程•定義級（3級）：標准開發過程，在2級基礎上，系統化和細化•管理級（4級）：對過程和產品質量定量化管理•優化級（5級）：建立優化機制，過程不斷優化，這種改進是受控的二、IPD及CMM關系分析1、從流程管理分析：CMM只關注其中的開發過程的管理；IPD關注整個產品的開發管理，包括市場、開發（軟體、硬體、結構、造型）、生產、采購、財務、品質、銷售等各個方面，從概念、計劃、開發、試產到最後的量產。2、從操作層面分析：CMM是項目級的，主要針對公司內部研發團體；IPD是產品層面的，針對圍繞產品進行設計、宣傳、生產等
各部門團體。3、從結合關系分析：IPD流程是定位了產品目標及價值；CMM保障了產品價值的實現，是具體實現的過程。
對於IPD和CMM的關系，很多企業中往往擔心這二者有無沖突，同時推行這兩種管理體系是否重復的問題。但國內也有許多公司進行結合，形成了IPD-CMM流程，成為了具有推廣價值的管理流程。
通過這一年多我接觸IPD-CMM流程來看，這兩種管理體系不但沒有沖突，而且可以耦合的非常完美，從而可以真正的將產品開發能力實質性的提升。在推行IPD後，對開發中心的工作提出了更高的要求，
CMM正是關注開發過程的管理，將IPD與CMM很好的結合在一起，彌補IPD在研發中間的不可控之處，從而更好的提升產品開發的效率和質量。三、形成IPD-CMM流程此流程為端到端產品開發流程和軟體開發管理流程的結合，以項目組為實施單位。開發模型採取測試先行、文檔驅動的V模型，此模型在瀑布模型基礎上通過測試先行有效保障測試過程，在原型模型基礎上增強風險管理及過程管理，在螺旋模型基礎上又降低了風險管理成本。
以文檔驅動方式嚴格控制，保證各產品相關環節同步跟進，也保證研發過程中各個階段的實施有據可依。
在實際實施過程中，可能由於環節較多，為確保實施過程的正確性、有效性以及各項目、產品資料的完整性和一致性。開發過程中每個環節都需要遵照如下流程（以下以概要設計為例）：統一風格：完成文檔樣例，全組根據樣例統一風格；
組內評審及返工：
項目各模塊小組完成初稿後，內部成員互相評審，確保模塊內部實現的正確性及完整性，然後根據評審意見進行返工；
組間評審及返工：
項目各模塊小組根據組內評審返工後版本互相評審，確保模塊之間實現的正確性及完整性，然後根據評審意見進行返工；
外部評審及返工：
由開發代表、項目責任人等對組間評審返工版本進行評審，確保整個方案實施的正確性和完整性，然後根據評審意見進行返工。
為了保障各個流程實施的有效性和完備性，需通過以下工作人員實施相關工作：QA：
質量監督員，負責流程引導、培訓、質量監控CMO：配置管理員，負責項目組配置管理工作RMO：風險管理員，負責監控項目組風險狀態，MC：
度量協調員，負責過程數據收集，維護度量表TC：測試協調員，負責引導和支持項目組測試活動通過這種IPD-CMM流程，整個開發過程會更加井然有序，而且各階段目標十分明確，也與產品管理的實施有效的對應，各人員角色分工明確，責任清晰。也許過程顯得比較繁瑣，但是在實際過程中可根據自身情況對各種環節進行裁剪，加以靈活應用。而且這種有效嚴謹的流程更重要的是建立起了一種保障質量、保證進度的有效制度及行為習慣，充分發揮了集體的力量，而不再依賴於個人，同時充足的資料也可盡量降低的人員等不穩定因素引進的風險。V模型
⑵ 如何結合BIM技術實現IPD項目管理模式
3.傳統意義上的項目管理軟體更多的是管理項目的資源、任務、進度、質量，而忽略了內項目管理的最終目標容——項目成本控制。諾明軟體為例，通過項目管理軟體，可全面核算各類項目成本，其中包括人工、費用、材料、設備、管理分攤、外包等項目成本的精細化管理，幫助財務人員輕松完成項目成本核算過程，同時幫助項目經理實時了解項目實際產生的各項成本。
⑶ 軟體項目管理體系CMM\XP\IPD說明對比
4.傳統意義上的項目管理軟體更多的是管理項目的資源、任務、進度、質量，而忽略了項目回管理的最終目答標——項目成本控制。諾明軟體為例，通過項目管理軟體，可全面核算各類項目成本，其中包括人工、費用、材料、設備、管理分攤、外包等項目成本的精細化管理，幫助財務人員輕松完成項目成本核算過程，同時幫助項目經理實時了解項目實際產生的各項成本。
⑷ 華為 ipd 三大流程
華為在整個企業內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關繫到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產品研發)從初始試點到全面推廣的階段,並且先後擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。
1．IPD的來源
眾所周知，IBM在91-93年間發生企業危機,"扭虧大師"郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發方面的改造措施就是今天高科技企業中流行的研發管理模式--IPD的前身。
2．IPD的特點
我認為IPD的模式本質特點是縱橫管理，跨團隊產品研發。IPD是將產品研發（這里的研發是指從立項一直到產品試驗局驗證之後，生產人員可以大批量復制為止）的相關環節統一到一個團隊中--PDT(產品研發團隊), 團隊由核心組以及擴展組構成。一般而言，核心組包括開發、測試、中試(產品的小規模批量生產)、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產品經理的領導下共同對一件或者多個產品負責，包括產品立項、設計、開發計劃、產品發布情況等所有重大問題。任何一個環節的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發擴展組包括有資料開發，軟硬體開發等項目經理。中試擴展組包括有產品數據，工藝，結構等項目經理。這里說的領導是產品研發組織活動上的領導不是資源關繫上的領導。
IPD是對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發或者其他某個環節負責。也就是說，如果某個產品的最終的效益不好，整個產品線都要負責任(獎金自然低了很多)。一個IPD實際上就是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務指標，也有成本核算（華為用了相當長的時間和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產品線，我們比較熟知的IOD實際上只是華為很小規模的一個產品線。類似的產品線在一起組成一個大的產品線，如無線產品，智能產品，交換產品等。每個大的研發產品線都有一個IPMT（集成產品研發管理委員會），他們是由總監級(現在改為產品線總裁)或者資深的產品專家組成，負責對旗下各個產品線的研發活動作關鍵環節(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監控和評估，以決定是繼續還是終止某個產品的研發活動。監控和評估的主要依據就是看這個產品研發成本投入和未來市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。
⑸ IT研發項目管理培訓大綱
課程主要內容：
一、 競爭環境下的項目管理
1、中國高科技行業現狀與格局
2、中國項目管理有哪些問題和表現
3、水落石出的紅海
4. 項目管理在企業中所處的位置：做正確的事情（戰略）、正確地做事（項目管理）、找合適的人做合適的事（人力資源管理）
二、項目管理概述
1. 項目管理的前世今生
2.主要項目管理思想及體系、模型
3. 什麼是項目
課堂練習識別項目和作業
4. 什麼是項目管理
5. 三重約束的關系
6. 項目生命周期的意義
課堂討論：敏捷的迭代開發與項目生命周期的關系
7. 典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式
8. 矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析
案例分析：華為IPD組織結構
9．五個過程組的作用
10．項目管理關鍵的九大方面（PMP九大知識領域）
課堂研討：項目啟動時遇到的問題，如何避免「師出無名」
三、 范圍管理
課堂研討：項目計劃基於何處而來？產品規劃？客戶需求？……多和少的後果
1. 范圍規劃和定義
2. 成功的產品開發團隊具備的典型特徵
3. WBS——項目計劃的源頭和基礎
a)實例講解研發項目中WBS度的把握
b)WBS輔助工具的使用——練習：用即時貼完成WBS
c)實景演練——手機研發項目WBS如何規劃
4．范圍控制手段——計劃變更控制
a) 課堂研討：變更是否都要接受？變更管理實例講解
b) 變更控制流程
四、 時間管理
1．關於時間與進度的案例分析
2．時間管理步驟
3．基於WBS的活動定義
4．活動的排序——網路圖
a) 緊前關系——活動依賴關系
b) 如何找關鍵路徑
5．資源估算和工期估算
6．PERT中的工期三點估演算法
五、 成本管理
1. 成本管理過程
2．正確認識成本的三個公式
3. 成本計劃——項目資源的規劃、估算與預算
4. 成本控制工具——掙值管理法
六、 質量管理
1．正確理解什麼是質量
2．質量的九大屬性
3. 質量管理過程——預防、保證、監控
4．質量成本的構成
案例分享——企業常見的七種浪費
5．什麼是「增值活動」
6. 常用質量工具——帕累托圖、魚骨圖……
七、 溝通管理
1. 分組游戲並解析：項目組是如何溝通的
2. 溝通管理過程
案例研討： Scrum項目如何進行有效的溝通
3. 項目溝通規劃
案例分享：項目溝通過程中最常見的問題
4. 項目組如何進行組內溝通，如何與客戶溝通，如何與高層溝通
5. 項目經理的領導風格、影響力及沖突管理
八、人力資源管理
1. 正確的理解人在項目中的重要性——人口、人力和人才的轉換關系
案例分享——霍桑實驗的意義
2．人力資源如何規劃——找合適的人做合適的事
3. 職責分派矩陣的應用
4. 人員招募三種方式
5．團隊建設工具、手段
案例分析——「一群人」和「團隊」的區別，高效團隊有哪些特點？
九、風險管理
1. 風險和問題的區別
2. 風險的定性分析
3. 發生概率、影響程度
4. 風險管理識別工具和方法
案例分析：風險決策工具——決策樹法
5．風險監測與控制
案例分析：六頂思考帽
1. 風險控制練習
中鐵建敗走麥城？——中鐵建沙特麥加輕軌項目巨虧41.53億元
十、 綜合管理
研討：如果管理不好，世界將會怎樣？
1. 項目綜合管理概貌
2. 為什麼會出現「該管的時候不管、不該管的時候亂管」
3. 項目的分層實施與分層監控
4. 情景化解讀——SARS中的危機管理
5. 項目收尾如何收尾
十一、 項目管理如何落地及見效
1、 如何搭建項目管理流程
2、 如何設定項目管理度量、評價指標
3、 演示並分享：某通信企業的研發項目管理流程及模版
4、 真實模擬公司中的一個項目如何按項目管理來實施
課程特點：
1. 建立項目管理工作思維方式；
2. 正確使用項目管理的技術和方法；
3. 掌握項目風險控制和管理的要旨；
分享IT行業內各企業項目管理成功案例、經驗和教訓，通過現場互動幫助學員理清適合自己企業的項目管理思路；
王道海 企業運營、項目管理、流程管理專家、信產部認證培訓講師.
信產部信息化管理師資質認證講師、CPMP國家項目管理認證講師.
教育：北京理工大學 、項目管理PMP資質認證 、六西格瑪綠帶。
職務：在搜狐、北大方正、大唐移動等著名互聯網企業擔任項目經理、產品經理、運營總監等職位。
現任天下伐謀咨詢高級合夥人，互聯網研究學院院長.
⑹ IPD自動化管理指什麼
集成產品開發（ Proct Development, 簡稱IPD）是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源於美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE——Proct And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產品開發模式所包含的各個方面。
市場管理
市場管理從客戶、投資、市場等產品生存的外在客觀環境因素來影響產品的特性和生命。包括：
1、客戶需求分析
可以說，沒有需求就沒有軟體，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產品失敗的最主要原因。IPD使用一種用於了解客戶需求、確定產品市場定位的工具——$APPEALS進行需求分析。 $APPEALS從八個方面衡量客戶對產品的關注，確定產品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產品價格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social acceptance）。
2、投資組合分析
IPD強調對產品開發進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業是否開發一個新產品，以及正確地決定對各個新產品的資金分配額，就需要測定新產品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態和動態的決定因素和計算方法，企業才能對產品戰略做出正確的判斷和決策，進而確定產品開發的投資。
企業能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰略問題，也是企業業務投資組合計劃的任務。尤其是經營多種產品的生產企業，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產品結構，研究企業各種產品的投入、產出、創利與市場佔有率、市場成長率的關系，然後才能決定對眾多產品如何分配資金。這是企業產品投資組合計劃必須解決的問題。企業組成什麼樣的產品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。因此，需要考慮服務方向、競爭對手、市場需求、企業優勢、資源條件、收益目標等因素。
投資組合分析要貫穿整個產品生命周期，在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。通常在各個階段完成之後，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續，從而可以最大地減少資源浪費，避免後續資源的無謂投入。
3、衡量指標
投資分析和評審的依據是事先制訂的衡量指標，包括對產品開發過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。 如產品開發過程的衡量標准有硬指標（如財務指標、產品開發周期等）和軟指標（如產品開發過程的成熟度）；衡量標准有投資效率、新產品收入比率、被廢棄的項目數、產品上市時間、產品盈利時間、共用基礎模塊的重用情況等。
四、流程重整
IPD中的流程重整主要關注於跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成產品開發戰略的決策和產品的設計開發，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發。
1、跨部門團隊
組織結構是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一個是集成產品管理團隊（IPMT），屬於高層管理決策層； 另一個是產品開發團隊（PDT），屬於項目執行層。
IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發、市場、生產、采購、財務、製造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產品定位，保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，並從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。
PDT是具體的產品開發團隊，其工作是制定具體產品策略和業務計劃，按照項目計劃執行並保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產品投放到市場。
PDT是一個虛擬的組織，其成員在產品開發期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。
2、結構化流程
IPD產品開發流程被明確地劃分為概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期六個階段，並且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業務評審，更關注產品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標准，只有完成了規定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的產品開發流程：
a) 在概念階段初期，一旦IPMT認為新產品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建並任命PDT成員。
b) PDT了解未來市場、收集信息、制定業務計劃。業務計劃主要包括市場分析、產品概述、競爭分析、生產和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業務的角度來思考和確定，保證企業最終能夠盈利。
c) 業務計劃完成之後，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目並決定哪些項目可以進入計劃階段。
d) 在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業務計劃。
e) 完成詳細業務計劃以後，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審通過，項目進入開發階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產品推向市場的整個開發過程，PDT小組成員負責落實相關部門的支持。
f) 在產品開發全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。
3、項目和管道管理
項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。 一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯的，所有的活動加起來就是整個的產品開發。
接下來安排活動的時間，然後對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產品開發全流程中自始至終存在。
管道管理類似於多任務處理系統中的資源調度和管理，指根據公司的業務策略對開發項目及其所需資源進行優先排序及動態平衡的過程。
五、產品重整
IPD提高開發效率的手段是產品重整。產品重整主要關注於非同步開發和共用基礎模塊（CBB）。
1、非同步開發
非同步開發模式的基本思想是將產品開發在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統層、平台層等。不同層次工作由不同的團隊並行地非同步開發完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。
通常，在產品開發過程中，由於上層技術或系統通常依賴於下層的技術，因此，開發層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發延誤的主要原因。 通過減弱各開發層次間的依賴關系，可以實現所有層次任務的非同步開發。
為了實現非同步開發，建立可重用的共用基礎模塊是非常重要的。
2、共用基礎模塊
共用基礎模塊（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同產品、系統之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由於部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產品種類的不斷增長，零部件、支持系統、供應商也在持續增長，這將導致一系列問題。 事實上，不同產品、系統之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產品在開發中盡可能多地採用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產品開發中的技術風險也將大為降低。 因此，通過產品重整，建立CBB資料庫，實現技術、模塊、子系統、零部件在不同產品之間的重用和共享，可以縮短產品開發周期、降低產品成本。 CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。
不管是非同步開發還是共用基礎模塊的實現，都需要很高水平的系統劃分和介面標准制訂，需要企業級的構架師進行規劃。
⑺ IPD和PLM的區別與聯系
PLM是一種管理思路，也可以說是一套系統，產品生命周期管理，IPD是屬於其中項目管理的一種方法，PLM中的項目管理模塊，可以用IPD流程來管理
⑻ IPD研發管理系統可以解決哪些問題
它是根據大量成功的產品開發管理實踐總結出來的，並被大量實踐證明的高效的產品開發模式。從多家實踐過IPD研發管理系統的企業發現，IPD研發管理系統確實能很好地解決企業在產品開發方面面臨的突出問題。
1. 新產品上市後，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力 原因分析：產品開發是以成果為導向，而不是以市場為導向，產品開發團隊不對產品市場成功負責沒有做好客戶需求調研，或者想當然地理解客戶需求"閉門造車"式的產品開發產品沒有明確的市場定位在開發實現前沒有明確定義產品的概念產品沒有特色和賣點IPD研發管理系統解決方案：基於市場的創新，確保產品開發團隊對市場成功負責在確定項目任務書（charter）時就明確產品的目標客戶和競爭定位良好的市場調研，從客戶的角度來定義需求用$Appeals方法，明確產品對客戶的差異化價值實施需求管理流程 2. 產品投入市場時間（TTM）過長原因分析：職能部門直接干預項目，或者拒絕放棄對項目的控制，沒有形成真正的項目團隊，協調和溝通困難錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導致不斷修改，並加長了產品測試和試生產的時間碰到技術難題，一時解決不了開發活動基本上是接力式的，而不是並行的由於關鍵開發人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來項目管理無效，項目計劃或任務得不到及時完成IPD研發管理系統解決方案建立跨部門的PDT團隊，減少溝通過程和協調工作，提高溝通效率及早發現問題，因為越是遲發現的錯誤糾錯成本越高，對進度的影響呈指數上升建立CBB庫，以重用減少開發時間建立分層分級的項目計劃和監控流程建立開發規范，完善文檔管理實施並行工程，產品開發和技術開發相分離，實現產品的非同步開發模式 3. 投資於不應投資的產品，浪費嚴重原因分析：缺乏產品戰略及規劃的指引缺乏過程中的業務決策評審立項時拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審項目缺乏資源（人力資源、技術資源等）的保障IPD研發管理系統解決方案：建立產品平台、產品線戰略以投資的觀點評審項目里程碑（DCP），及早取消不應繼續的項目運用管道技術，在項目間合理分配資源，避免投資於不能保證資源的項目運用產品組合分析方法，確定產品的優先順序，投資於最合適的項目 4. 產品開發質量時好時壞，沒有保證原因分析：未建立或實施嚴格的審核制度技術評審不規范甚至沒有評審大量採用新器件、新模塊和新技術技術不過關、不穩定IPD研發管理系統解決方案：技術評審制度，及早發現問題穩定的CBB提高產品的質量有效的技術開發管理，以研究、貯備可靠、先進的技術 5. 產品開發團隊士氣不高原因分析：項目經理領導能力不足缺乏對項目組的關注溝通不足評價不合理激勵不到位團隊合作的氛圍不好IPD研發管理系統解決方案選拔合格的項目經理，發展領導能力各層面充分的溝通項目管理與團隊建設有效的評價與激勵機制 總之，IPD研發管理系統是一套產品開發管理的系統解決方案。它不僅能針對性地解決企業產品開發中面對的問題，更為長遠的是對企業產品開發管理體系進行整體優化和提升，大大增強企業的產品開發能力。
⑼ 如何理解ipd+cmmi+scrum一體化研發管理解決方案之scrum篇
1、 IPD是大公司的事情，我們是小公司，沒有實施IPD的必要。IPD本身是一種產品研發的最佳實踐，強調研發要做正確的事情，體現市場驅動，把研發資源投入到最有價值的項目中，這些理念對中小企業同樣有非常大的指導意義;尤其中小企業面臨資源匱乏，一個項目的失敗可能會導致整個公司的倒閉，這種狀態下，更應該踐行IPD的研發方法，確保項目的成功率，甚至要追求120%的成功率。項目管理者聯盟
2、 我們是項目化公司，IPD是產品開發，所以不適合我們。IPD本身是從商業角度分析產品和項目是否值得投資，即使項目化的公司，也需要追求項目的投入產出率，也需要時刻關注客戶需求，尤其是國內項目化公司普遍面臨缺乏平台、跨項目共享差、交付成本高的問題，IPD的市場驅動、非同步開發模式、項目決策分析都可以非常好地解決這些問題。所以項目化公司同樣需要IPD。項目管理者聯盟
3、 IPD實施推行需要非常高的成本，實施周期很長，我們目前沒有能力搞。大家有這種認識純粹是IBM、IPD實施顧問忽悠的結果，把IPD忽悠的多麼神聖、多麼高檔、如此之難，進而從客戶手裡多摟錢，把實施費用搞的奇貴，從而讓客戶感覺IPD是非常貴族化的東西，身份的象徵。其實街邊小餐館都是按照IPD的思路運作的，在哪裡開?市場客戶決定---(IPD之市場驅動);費用多少?競爭對比分析而定--- (IPD之競爭分析);每天早上要准備多少材料?歷史銷售情況+今天的銷售預期決定--- (IPD之預算管理);提供哪些種類?製作周期太長的不做，因為客戶沒有時間等--- (IPD之產品交付);豐盛大餐的不做，因為廚師水平要求高，費用高--- (IPD之項目研發費用);每天晚上核算今天盈利、與歷史對比--- (IPD之衡量指標與對比分析);客戶喜歡的、利潤高的種類放在菜單最上面--- (IPD之投資組合分析);所以IPD在中小企業同樣適用，並且可以分步實施，實施難度、成本都是在可控范圍之內。