Ⅰ 企業管理培訓怎麼納入績效考核
要分步來，下面的方法供你參考，馬 上~無憂 有下面的培訓課程。
1、詳細版的崗位職責描述及權對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
Ⅱ 如何進行培訓後行為和績效的評估
通常來講，培訓效果的評估在業界有這樣幾種理論與方式:
首先, 其基本的理論基礎以4級評估法為核心基礎. 即: 現場感受與理念沖擊效果; 知識信息記憶與持久性; 行為轉變; 對實際工作的提升與應用. 舉幾個例子: 以當今著名的培訓師余世維為例, 其課程感染力與理念沖擊力強, 但停留在效果評估的第一階段, 對於具體知識要點記憶, 實際行為改進, 實際應用的幫助都有局限性. 這在以解決實際工作問題的現今企業來講是典型的本末反置. 改進的方式應增加後續更進措施,使理念沖擊轉化為知識, 技能直到實際工作運用. (篇幅問題,關於如何後續問題, 在此打住.)
幾種常見的評估模式:
1- 培訓評估表: 培訓評估表的設計目前大多建立在對課堂感受的評估上. (如對老師的評價, 培訓的感受, 場地, 甚至食物的評價)
2- 知識型考試與網路答題: 很多企業使用電子測評, 以類似考試的模式測驗學員對培訓的理解程度. (如項目管理, 問題解決與分析等課程,產品知識更是如此, 都可以如此進行.)
3- 模擬練習與測評中心: 對於以技能為核心的培訓,多採用模擬方式進行. 如溝通技巧,銷售技巧, 談判, 簡報技巧等, 輔導技巧...光聽不練的培訓不行, 練而不打的培訓也不行. 角色扮演的程度與測評中心相比其實戰效果大打折扣. (測評中心: 為系列的以行為轉變目標達成而設計的一組實戰模擬,包含案例, 演練, 分析, 等系列活動構成. 由於現場布置多以個人為單位,以隱蔽錄像監控, 實際壓力遠高於角色扮演,因此可以實際了解學員技能的掌握. 通常進行兩次以上,中間間隔3到6個月以對比觀察技能提升)
4-實際應用/工作流程/工具/效果固化: 要求學員結合工作實際,將培訓內容轉化成工作步驟,流程與方法. 在合理時間間隔後,組織評估. 常見於時間管理, 管理技巧, 等課程中.
5-項目操作量化培訓效果對業務/工作的影響: 為學員設訂項目及項目小組, 在規定時間內完成, 項目多建議是公司真實的工作挑戰.學員運用培訓所學開展項目. 這種方法理論上完美,在實際操作中容易流於形式. 需要培訓人員在組織中有很好的組織能力.
6-組織能力測評: 這是OD理論中常涉及的部分. 即採用評估工具如:勝任力能力模型評估等, 對比評估的前與後的差來得出培訓效果. (評價: 理念科學,實踐不科學. 學院派的經典愛好)
7-ROI評估模式: 將培訓結果與實際回報結合. 這方面內容比較復雜. (人為的復雜.實際理念很簡單,來自財務式思維). 評價: 理論意義大於實踐.
培訓評估從實質上是培訓應用與轉化. 評估一詞容易讓培訓人員鑽進理論式的抽象思考而進入死胡同. 建議把重點放在用與轉化而不是評與估上.
Ⅲ 培訓目標如何量化 想做一個管理評審報告，想知道培訓工作的目標如何量化
績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，但職能部門的目標量化又是績效管理中的難點和盲點。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這里，通過分解職能部門目標的4321法則，將會使許多職能部門的目標量化變得比較容易。
4個標尺：數量、質量、成本、時間
設計目標、評價目標必須有標准，有衡量尺度，衡量標准主要有四種類型：數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。
數量類標准：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；
質量類標准：准確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；
成本類標准：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；
時間類標准：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。
對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對於定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等等。 3個步驟：量化、細化、流程化
能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。
能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量；制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。難得是那些比較籠統，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。
不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什麼，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以採取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然後運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。
不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法准確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作，可以採用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標准我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標准征詢其服務客戶意見進行打分評估。
2個答案：結果和行動
結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什麼？
行動：完成這樣的結果，需要採取哪些行動才能行？
企業職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創新求實、加大管理力度等等，這些目標由於沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果採取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以採取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業的導向，是重行為還是重結果，還是兩者並重。
例：「加大管理力度」，我們可以採取分析行動的方式來解決。「加大管理力度」，人員需要做什麼？通常來說採取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數；可以加強培訓，確定企業管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會；可以實現企業的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，「加大管理力度」就可以拆分出很多的考核指標，企業可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標並不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。
提高「人員對企業文化認同度」，是很多企業人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。 首先要看結果：「員工對企業文化認同度」此項考評指標最終引發的結果是什麼。我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業並積極主動工作，而且工作效率也很高，因此「員工流失率」、「人均勞效」等指標就可以很好的體現「員工對企業文化認同度」，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值後，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。
其次是看行動：要分析為了達到「人員對企業文化的認同度」，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以採取培訓人員方式，也可以採取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對企業文化的認同。因此，「企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性」等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。
1個原則：SMART原則
SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構成，S：（Specific）明確的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達到的；R：（Relevant）關聯的；T：（TimeBound）、有時間表的。當目標設置後，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標。
Ⅳ 績效考核如何量化
猜測你這個問題主要針對定性評價內容如何量化。
因為實踐中常常存在無法用明確量化指標的考核內容。
處理的方式也就是5分制，10分制（或百分千分制）評分
比如5分制常用的「很好，較好，一般，較差，很差」
也可以針對某項考核內容評價標準定義
比如，「得到領導公開表揚，且不超過項目費用預算」是5分，
「項目質量、費用、時間三項中兩項合格」是4分，以此類推
10分制是在5分制基礎上更加細化，可簡化為一欄評價標准描述，後附評分空格
也可針對重要指標每一分值進行標准描述。
對於強調量化的考核，優先考慮是否能找到相同相似效果的財務指標
其次才考慮用量表，要求考核者打分，附加評語。
很多培訓師教育專職做考核的人說，盡可能量化。
原因在於只有量化才能去除文字評價的模糊性。
然而，實踐中評分+評語仍然是一種有效的方式。
量化只能提高考核的信度，提高不了效度。
通俗地說，就是考核表設計得很好，但打分的人心理標准不一致，
導致相同的被考核對象在不同的人手裡打的分不一樣。
無論聽人怎麼吹噓高超獨特的考核量化技術，都逃不出效度無法統一的天生缺陷
有些人說通過統一思想務虛會，對考核者進行培訓可以改善，
那都是扯蛋，因為考核一般與獎金掛鉤，除了有股權的老闆可能更公正一些
其它所有的職業經理，多多少少都可能情字優先，理法擺在後邊。
所以，某種程度上可以說，沒有必要太過於在量化上糾結。
許多公司在量化考核後又要回歸到評分等級，給出一個「優良中次差」的定性結果。
當然也有些公司的文化不喜歡這種上綱上線的定性（尤其針對中高層管理人員）
具體實施要視公司文化和領導的要求而定。
Ⅳ 如何對企業培訓進行績效考核
今日社會
每個社會崗位
都有
一本書
叫做：
《崗位工作描述書》
國法庄嚴國法尊嚴
Ⅵ 如何設置品控部績效考核量化指標
找金智復源管理咨詢機構，他們制主要從事績效量化考核,企業內部培訓師培訓等，是中國成長型企業績效提升專家、中國教練式咨詢和中國績效量化考核落地實施第一品牌。 我們公司上次就是讓他們做的績效考核的咨詢項目，你也可以去參加他們的公開課，現場就會幫你把這些問題解決掉，感覺實操性很強！