❶ 企業員工培訓存在的問題及對策有哪些
企業員工培訓存在的問題及對策有以下幾個：
1．企業培訓的時間是個瓶頸。很多企業都有這樣的感覺：忙的時候有錢賺，沒時間培訓，閑的時候沒錢賺，搞不起培訓，那麼，什麼時候可以培訓？其實可以考慮建立企業培訓基金，構建企業培訓體系，確立中長期的企業培訓戰略，將培訓基金滾動積累，培訓活動與企業業務周期形成動態配置，也就是說，培訓費用專款專用，培訓活動靈活安排，與業務淡旺季穿插進行，就能夠解決這一問題。當然，培訓內容有務虛和應急之別，應急的培訓在時間上安排要靠搶靠擠，即使佔用工作時間，但是只要「磨刀不誤砍柴功」，培訓用去的時間還是劃算的。務虛的培訓，立足長遠，可以做一段較長時間的安排，如果確實工作時間不能佔用，那麼就犧牲一些休息時間，現在，有的企業利用周末的休息時間進行常年培訓，久而久之，取得了明顯的效果。還是建議去看看陳列共和管理課程。
2．新來的員工需要培訓，可是培訓成本很高，試用期培訓免費，但是試用期員工可以隨時辭職，培訓費用誰來承擔？會不會培訓好了就走，企業成了新兵訓練營？但是，根據法律，員工結束試用期以後正式錄用，不得隨意跳槽，除企業侵害員工權益外，需要提前一個月告知企業，企業完全有時間處理培訓費用問題，另外，試用期的設定，不是法律規定企業的強制義務，如果員工素質基本合格，可以縮短或取消試用期，直接正式錄用，就沒有試用期風險，再則，即使設定試用期，也可以限制試用期培訓的內容，盡量控制試用期培訓成本，使試用期培訓損失降低到最低水平。
3．員工需要提高，才能保持職業壽命，企業因此也能保持核心競爭力，但是，由誰付學費？理論上說，一般知識技能屬於通用型，應當由員工個人承擔學費，特殊知識技能屬於專門型，應當由企業承擔，但是，象思科、華為等網路工程師的知識技能到底屬於通用型還是專門型，即使是財務、營銷人員，其知識技能結構中又如何區分通用部分和專門部分？從理論上說，通用型知識技能的適用面廣，有效壽命長，受益方更多是員工個人，而且，員工的通用型知識技能與其職務任職條件和工作要求關系不夠密切，所以員工進入企業後學習通用型知識技能的費用由自己負擔有一定的合理性，但是，現代企業對員工知識技能的要求越來越趨於通用、廣博、扎實、全面，如果從培訓費用上斤斤計較，將限制員工知識技能的通用性方向的發展，也不利於企業的長遠發展。最好還是從勞動合同與培訓合同上對培訓費用的范圍、承擔方式以及賠償責任作出適當的規定，比直接區分通用型和專門型知識技能的效果要好些
4．目前，員工跳槽（指員工在勞動合同期內擅自離職）已經是普遍現象，而且，員工跳槽與其知識技能的市場競爭力成正相關，也就是說，越有本事越跳槽，無論如何，員工跳槽都會使企業的知識產權受到損失。掌握企業商業秘密和知識成果的員工，既是企業知識產權的創造者，又是企業知識產權的享有者，而且，在創造企業知識產權的過程中，本身也是通過企業培訓形成的知識技能，因此，這里有兩個問題，一個是如何確認員工的知識技能的形成是企業在人力資源開發方面的投資，這種投資的數額如何計算，又怎樣通過員工的創造性工作實現投資回報；另一個是如何界定企業知識產權的市場價值，以及合理劃分企業享有部分和員工享有部分，考慮到企業知識產權有秘密性、收益性和用途上的特殊性，員工享有既不可能也無必要，那麼，能否在確定知識產權的市場價值的基礎上，給員工適當的經濟報償，這種補償既可以看作企業人力資源的再投資，又可以看作員工價值的實現方式。
5．員工培訓到底是請培訓機構外包，還是自己（人力資源部、培訓部）承擔？前者專業化水平高，技術手段先進，宏觀視野開闊，但是，良莠不齊，魚龍混雜，收費昂貴，缺乏針對性；後者了解培訓的目標、任務、對象和內容，有一定的針對性，但是培訓能力素質不高，手段落後，視野相對狹隘。最好合理劃分培訓外包和企業內訓的內容，取長補短，形成優勢互補，對前瞻性、宏觀性、觀念性、理論性、素養性的培訓，以機構外包為主，但應當經過充分考察、比較鑒別、慎重選擇，對專業性、技術性、制度性、組織性的培訓，以企業內訓為主。還可以考慮，在培訓體系和課程設計中，將個別的外訓課程與培訓師引進企業內訓體系，或是以培訓外包為主的課程體系中，適當穿插企業總經理、專業技術部門的有關課程，做到內外結合，虛實相間，相得益彰。
❷ 企業培訓工作目前存在哪些風險
企業在員工培訓方面做出的工作在近幾年來逐漸遞增，獲得的成效也逐漸得到優化，然而即使在這種趨勢之下，企業培訓工作在目前依舊存在著一些風向，這些風險的存在，不僅會是企業培訓的成效難以保障，更重要的是也許會影響企業發展。所以這要求企業在培訓管理等方面具體進行關注。
對於當前企業培訓工作存在風險問題，很多都知道卻並不了解具體的風險。所以下面我們針對這方面來做一下相關的介紹：
企業培訓在組織層面的風險：這種風險主要原因在於員工在培訓之後的流失問題。這種問題的出現往往會直接導致企業員工組織分工出現混亂，影響企業發展乃至給企業帶來一定程度的風險。對於導致員工離職的因素，具體來說有兩個層面——其一是企業層面，當員工發現自己不能在企業中找到自己的位置和發展方向時，往往會對企業失去信心，進而出現另謀發展的想法；其二是員工得到了很好的發展，卻發現自己在企業內所得到的認可和待遇不符合自身價值，進而出現企業競爭對手挖人現象，很容易導致員工流失。
企業培訓在員工觀念上的風險：這方面的風險主要會體現在企業管理者方面。有些企業的管理者會認為企業培訓並沒有什麼必要，所以對於企業沒有足夠的重視，更不會去花費大量人力物力去投入培訓工作，這種情況下，首先員工無法發展很容易使企業出現員工流失，同時，這種目光短淺的思維也會在企業面臨發展時暴露較大問題，甚至會是企業面臨風險。
企業培訓在環境方面的風險：企業的內部和外部的環境給員工培訓造成的風險，企業文化對培訓的定位比較模糊，培訓中的配套設施落後，員工對培訓的不認同和放任自流，意識不到企業培訓的重要性等都給培訓帶來一定的風險。
企業培訓獲得收益的相關風險：企業員工培訓的收益風險是指企業對員工進行培訓的費用與員工實際創造或者潛在創造的收益不成正比，甚至都大於員工給企業創造的利益。企業員工培訓的收益風險的不穩定性是由於不能及時地對員工的能力進行檢測和及時的篩選造成的，企業對員工的培訓的收益遠遠大於員工對企業所做出的貢獻，從而增加了企業員工培訓的收益風險。
企業培訓在技術層面的風險：企業針對員工的培訓工作，需要切忌客觀對員工專業技能做出判斷，很多時候，一個人的專長往往不會輕易顯示出來，出現判斷失誤而盲目進行員工培訓，將會使企業吃力不討好。
企業培訓目的在於提升員工的職業技能。而無論企業培訓的規劃工作乃至現場管理等方面，企業都需要保持謹慎。
❸ 一個培訓管理者需要做什麼
怎麼做好一個培訓管理者？
首先知道被培訓者來培訓的目的以及培訓想要達到什麼樣的效內果？
作為一個培訓容者應該站在培訓者的角度去思考問題，就拿你當初剛接觸這一類事情是什麼樣的一種心情以及心態去對待的，不要以一種教科書的形式去傳承！
最後就是遇到問題就是解決問題，針對性的去解決問題！更多的以實例的形式傳教！
❹ 如此大一個公司，為什麼管理與培訓不到位，員工素質太差！
能力素質來是從事社會源活動必須具有的知識、能力、資歷、技能、技術、實踐能力；是通過實踐得來的對事物的認識。
把知識轉化為能力就是資歷；智慧在實踐中的運用就是技能；前述各項為基礎改造世界的能力就是實踐能力；知識是能力的基礎，能力是知識的運用和現實化。
對於高級管理人員來說，綜合分析能力要佔47%，人事組織能力要佔35%，專業技術能力要佔18%；對於中層管理人員來說，綜合分析能力要佔31%，人事組織能力要佔42%，專業技術能力要佔27%；對於基層管理人員來說，綜合分析能力要佔18%，人事組織能力要佔35%，專業技術能力要佔47%；並且領導職能職級與綜合分析能力成正比，與專業技術能力成反比。
能力素質體現為思想方法、工作方法、工作效率。比如說，開會的效率就要求，會議主題要鮮明、議題要明確、准備要充分、可能涉及的問題要心中有數，與會人員越精越好，不作重復無關的發言，發言要作理性思考、深思孰慮，會議要有結果。日本一家公司對開會要求：准時開會，時間在90分鍾以內，主持人採取建設性意見不要固執己見，決議按多數人意見，當場決議，不要中途退席。
❺ 公司內部培訓團隊不夠健全，導致公司員工培訓跟不上，清一家管理咨詢公司好還是培訓公司好從經濟和效果上
這個要看您要培訓的項目。其實管理咨詢公司可能更對口，更專業點。管理咨詢不僅是管理咨詢，其實就是幫您診斷然後有針對性的開展培訓提高，如時代光華就不錯。
❻ 請問企業培訓管理中存在哪些問題，怎樣解決
1、認為培訓只是人力資源部或培訓部的事情
這將導致培訓得不到各部門以及高層領導的支持，不利於企業整體的運行。
2、對培訓認識不清，認為培訓只是技能或理論的學習
這將使培訓與企業長期發展脫節，企業不能真正地為企業經營策略貢獻
3、只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
這將導致管理層和員工的技能沖突，出現前文所述的「天花板」或「玻璃身」現象。
4、輕視培訓後期監督和人才提拔，造成培訓後人才流失
最直接的結果是形成一種錯覺，培訓是為他人做嫁衣，導致企業不敢再輕易舉辦培訓。
5、認為培訓是一種福利，忽略了員工參加培訓的義務和責任
這將導致員工不重視培訓，不能發揮培訓應有的作用
6、不做培訓需求分析，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。
在進行調研時，絕大部分的企業員工都希望加強培訓的針對性，這與培訓需求是否有效開展有直接的關聯。
7、監督手段不力、溝通渠道不暢和培訓方法不當等原因，造成培訓效果事倍功半。
培訓效果取決於培訓方法、培訓講師、培訓前期准備等多種因素，只有全面考慮，才能讓絕大部分學員都掌握。
8、培訓缺少有效的評估機制，培訓成果缺乏轉化環境，造成培訓與實際工作脫節，以至於員工認為培訓意義不大。
培訓轉化的成功率相當大程度上取決於是否有能夠促進培訓成果轉化的環境，培訓還必須與激勵、考核相掛鉤，否則易導致員工學了就忘，覺得培訓對工作幫助不大，認為培訓沒有太大用處。
9、培訓是萬能的，只有出現問題就想到培訓
❼ 案例分析請問該廠的培訓管理存在什麼問題
最好將案例內容表述下，否則無法准確回答問題
以下僅供參考
題目分析有三點：「培訓期間回不發工資」、「自願參加答」和「僅僅在績效中加分」。
1、題目首先要求學員掌握培訓管理的原則，在書上的193頁總共為七個原則，其中第六個原則為「嚴格考核和擇優獎勵」，而題目中的單位在這一點上的做法不盡人如意，僅僅與績效掛鉤，卻沒有獎勵和激勵；
2、投資效益原則：培訓期間不發工資，僅僅發放部分績效獎勵，沒完全滿足這個原則。培訓是企業的一項投資，題目中的單位在這點上做的不完整。
3、企業培訓和大學里的教育有一定的類似，即既有「必修課」，也有「選修課」，題目中卻將必修課程按照選修課程來對待，這一點沒有滿足書上193頁「按需施教，學以致用」的原則
❽ 求關於企業培訓管理的現狀分析和如何改變這一現狀的方法
這樣的一個課題更適合擁有企業大學資質，或者企業培訓部門比較完善，有自己的培訓師的機構來研究，或者通過外培實現跟多調研案例。
企業培訓管理的現狀：現在的企業培訓分為很多形式，在眾多培訓形式開展的時候又因為所在行業、政治環境、集團政策、領導/員工意願和地方政府部門的不同而有區別。
1 不同行業會更多的參與本行業協會的活動，因為"物以類聚、人以群分"，同行交流的紐帶
2 當下的清廉、法制的社會環境，要求企業做事謹言慎行，在嚴格擠壓培訓基金情況下，做不鋪張浪費的培訓活動
3 大型央企在培訓開展上，控制的灰更嚴格，有嚴格的審批和預算，有的集團直接控制，地方沒有許可權
4 企業管理者/經營者和普通職工，通常有不同的培訓訴求，管理者要績效，員工要放鬆，在兩者都滿足的情況下進行培訓活動
如何改變這一現狀：
1 借力互聯網思維，像是「大數據、互聯網+背景下企業營銷與制勝策略」類的活動要多搞
2 如果條件允許，給每個員工學習機會，外培成本太高可以進行內培；內培無法協調全部員工時間的話，為員工建立網路學習平台，積學分
❾ 教師教育觀念落後的表現
1、教師要轉變課堂教學目標
教學的目標就是要「全面落實黨的教育方針」，「一切為了學生，為了一切學生，為了學生的一切。」學校教育的本質內含是塑造人，以人為本。「教育就是把人變成人」的過程。」教師在教學過程中要做到「既教書又育人」。從一定的層面上來說，教師的育人比教書更為重要。教師課堂教學內容要從以「知識為中心」向以「學生的發展，能力培養為中心」轉變。
2、教師要轉變課堂教學的方式、方法
我們有些老師在課堂上只關注自己教了多少，上得如何，這種「滿堂灌」的方法是最落後、最省力但也是最不負責的教法。
課堂教學的根本途徑是「千方百計實現學生的主體地位」。我們要注意是「實現」而不是「體現」。老師永遠代替不了學生。老師懂並不代表學生就會。現代教學認為：並非講了學生就會了，而是學生學了、學生感悟了、才能發展。教師講得再好也是自己在表演，有時還出現「教師講得天花亂墜，學生聽得昏昏欲睡，教師講得頭頭是道，學生聽得莫名其妙。」的怪現象。大家都知道教師的「教」是為了「不復需教」。葉聖陶講「教師教各種學科，其最終目的在達到不復需教， 而學生能自行探索，自求解決。故教師之教，不在全盤授予，而在相機誘導。必令學生運其才智，勤於練習，領悟之源廣開，能熟之功彌深，乃為善教者。」教師「教」的最高層次不是教會，教懂，而是會學，教會學生終身做人的道理和受益的學習方法。請大家想一想，為什麼叫「學校」，不叫「教校」，是「學堂」，而不是「教堂」？據聯合國科教文《學生生存》中指出：「未來的文盲不是不識字的人，而是沒有學會怎樣學習的人」。
3、教師要轉變課堂上角色
教師在講台上的一句話、一個動作、可能對學生終身產生影響。正如「一支粉筆繪華廈，三尺講台有雷聲」。小小講台，能展示古今中外，能講出五州風雨，能講出千軍萬馬。能改變人一生的命運。然而教師在發揮自己的才能的同時，不要忘了學生。教師應是導演，應組織學生演好「戲」，排好「節目」。教師應是教練，要讓學生充分展示自己，指導他們如何跑、如何打、如何賽！不僅戰術，思想上也負責。有了驕氣要批評，缺乏鬥志要鼓勵。
❿ 如何規范培訓管理，降低受訓人
培訓管理，指培訓的需求調查，制定培訓計劃，培訓課程開發，培訓講師管理，培訓實施，培訓效果評估的整個過程管理。培訓風險管理，主要是指在培訓實施過程中，通過培訓風險的防範和規避來實現，主要常用手段有培訓需求確定，培訓對象選擇，培訓方式選擇（內訓，外訓），培訓協議簽訂，再培訓等