績效管理基礎知識培訓

『壹』 績效管理的過程

1、制訂考核計劃

明確考核的目的和對象。選擇考核內容和方法。確定考核時間。

2、進行技術准備

績效考核是一項技術性很強的工作。其技術准備主要包括確定考核標准、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標准，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。

5、做出分析評價

確定單項的等級和分值。對同一項目各考核來源的結果綜合。對不同項目考核結果的綜合。

(1)績效管理基礎知識培訓擴展閱讀：

績效管理的管理目的：

1. 實現企業的戰略發展目標，並且能隨需而變。

2. 在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。

3. 對於執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。

4. 從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。

5. 通過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，並加以排除。

6. 定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。

參考資料來源：網路—績效管理

『貳』 如何用心學習卓越績效管理的知識

一、卓越績效管理模式是什麼
「卓越績效管理模式」源自美國波多里奇國家質量獎評審標准，它是一套以顧客為導向、追求卓越績效的管理理念和准則。它不是目標，而是提供一種評價方法。
「卓越績效管理模式」是美國於1987年創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。20多年來，「卓越績效管理模式」得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用於企業、事業單位、醫院和學校。後來，世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、波音公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效管理模式取得出色經營結果的典範。目前，世界上八十多個國家和地區運用「卓越績效管理模式」作為本國或本地區的質量獎標准。實施卓越績效管理模式已成為繼ISO9000標准之後又一波及全球的管理熱潮。
中國加入WTO以後，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得ISO9000質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效管理模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。
2001年起，中國質量協會在研究借鑒卓越績效管理模式成功實踐的基礎上，啟動了全國質量獎評審，致力於在中國企業普及推廣卓越績效管理模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力並取得出色的經營績效提供多方面的服務。2004年，我國制定並頒布了國家標准--「卓越績效評價准則」（GB/T19580-2004）和「卓越績效評價准則實施指南」（GB/Z19579–2004），以幫助企業提升產品質量和管理水平，激勵和引導企業追求卓越經營，增強企業乃至國家整體競爭力。
一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，並持續改進其業績、取得成功。對於一個成功的企業如何追求卓越，該模式提供了評價標准，企業可以採用這種整合化的現代質量管理的理念和方法，不斷評價和改善自己的管理業績，從而走向卓越。

卓越績效評價准則框架圖

二、追求卓越績效實現價值提升
隨著經濟全球化和信息化時代的到來，我國已融入世界經濟的主流，面臨著時代變革的挑戰。重要的挑戰之一是市場競爭日益加劇，競爭的焦點由規模、數量、價格轉向了質量，而且質量的內涵在不斷進化，由過程式控制制為中心的賣方主導的質量，發展成為以顧客滿意為中心的買方主導的質量，進而發展成為追求差異化的競爭性質量。質量已成為關系企業和國家發展經濟、競爭力提升的戰略問題，那麼，如何提高企業的產品和服務質量甚至經營質量呢？員工在企業經營過程中如何成長呢？這是企業和員工普遍關心的問題。卓越績效管理模式作為世界優秀企業的實踐經驗總結，關注五大利益相關方（股東、供應商、顧客、員工和社會）的滿意度，踐行其十一項核心價值觀，就能夠真正地為企業和員工帶來額外的價值。
1．「卓越績效管理模式」對企業帶來的價值
發達國家的成功經驗證明，設立本國或地區質量獎，引導和鼓勵企業推行相關的質量獎評價管理體系，是提高企業質量文化的有效方法。目前，世界上最有影響力的三大質量獎充分證明了這一點。
設立於1951年的日本戴明獎，對日本戰後經濟復甦和高速成長起到的作用，引起了世人高度關注；1987年美國借鑒日本戴明獎的經驗，通過國會立法設立了馬爾科姆•波多里奇國家質量獎，提出了「卓越績效管理模式」，為美國企業90年代在國際市場上恢復並保持強大競爭力做出了巨大貢獻；1991年設立的歐洲質量獎也同樣得到了歐洲眾多國家的認同。現在世界上已有八十多個國家和地區設立了本國或本地區的質量獎計劃，而且大都採用了「卓越績效管理模式」作為評獎標准，有效地推動了當地經濟的發展和競爭力的提升。
美國質量學會的權威研究指出，運用「卓越績效管理模式」標准改進組織的績效，其投入產出比為1∶207，即每投入1元錢用於卓越績效管理模式的應用和實踐，就能獲得207元錢的回報。
在深圳來說，深圳市市長質量獎自2004年設立以來，其推廣和評審工作得到了政府的肯定和企業的廣泛認同，除了有一套公正、規范的運作體系外，很重要的原因在於市長質量獎採用了與國際接軌的「卓越績效管理模式」管理體系。「卓越績效管理模式」是建立在一組相互關聯的核心價值觀和理念（遠見卓識的領導、顧客驅動的卓越、組織和個人的學習、尊重員工和合作夥伴、快速反應和靈活性、關注未來、創新的管理、基於事實的管理、社會責任、注重結果和創造價值、系統的管理）的基礎上，由七個部分（領導、戰略策劃、以顧客為關注焦點、測量分析和知識管理、以員工為本、過程管理、經營結果）組成。就其實質而言，卓越績效管理模式反映了現代經營管理最先進的理念和方法，是世界級企業成功經驗的總結，被國際上稱為「組織成功的路線圖」。
「卓越績效管理模式」不同於ISO9000，不是一個符合性標准，而是一個成熟度標准。它不是規定企業應達到的某一水平，而是引導企業建立一個持續改進的系統，不斷完善和趨於成熟，永無止境地追求卓越。因此卓越績效管理模式不僅是質量獎評審的依據，而且更多是將卓越績效管理模式作為一種企業進行自我評估的管理工具，幫助企業找出改進的機會，促進企業的持續改進、逐步成熟。
實施卓越績效管理模式的目的，在於提升企業和國家的競爭能力，因此特別關注企業的比較優勢和市場競爭力。在戰略策劃時，注重對市場和競爭對手的分析，以制訂出超越競爭對手，能在市場競爭中取勝的戰略目標和規劃；在評價企業的績效水平時，不僅要與自己原有水平和目標比，而且強調要與競爭對手比、與標桿水平比，在比較中識別自己的優勢和改進空間，增強企業的競爭意識，提升企業的競爭能力。
政府質量獎是本地質量領域的最高榮譽，獲獎企業將被認可為行業的領跑者，具有超越競爭對手的市場競爭力，對企業品牌是最佳的宣傳，必將幫助企業在市場上取得更大的成功，對企業具有巨大的激勵作用。一方面，在當地樹立卓越績效標桿企業，將他們的成功經驗為廣大企業分享，引導和激勵企業追求卓越的質量經營，加速培育我國具有國際競爭力的企業集團。另一方面，也促進廣大企業學習、實踐卓越績效管理模式，提高我國企業經營管理水平和素質，增強我國產品、服務和企業在國際市場上的競爭力，提升國家的競爭力。
2．「卓越績效管理模式」為員工帶來的價值
「卓越績效管理模式」充分考慮到企業的顧客、股東、員工、供應商、合作夥伴和社會等相關方的利益平衡，通過追求各相關方的綜合滿意以保證企業的可持續發展。具體來說，不僅可以為企業帶來各方面的價值，也可以為員工可帶來如下的價值。
掌握世界上先進的管理體系，各部門和員工通過學習卓越績效管理模式，建立「追求卓越」的理念，學習和運用世界上先進的管理體系和方法；
培養系統管理的理念和思維方式，提升個人的管理知識和能力，通過各部門和各崗位的持續改善活動和追求更高的發展，系統地提高個人的素質和綜合管理的思維，極大地改變狹隘意識和本位主義觀念。
通過戰略規劃和實施，讓中層管理人員及基層員工都了解公司的發展目標和未來規劃，了解公司經營管理的系統方法以及本崗位工作對公司發展的價值，提高員工工作積極性。
通過人力資源體系和員工滿意度管理改善，建立個性化服務意識和支持行動，讓每位員工的需求和期待得到更好的滿足，等等，這些都直接地會影響或改善員工的切身利益。
三、卓越績效管理模式的主要特點
卓越績效管理模式反映了現代經營管理的先進理念和方法，為國際上許多卓越企業成功經驗的總結，其主要特點有以下六個方面：
1）強調大質量的概念
卓越績效准則雖說是作為質量獎的評審標准，但「質量」的概念絕不僅限於產品和服務質量，而是擴展到過程質量、工作質量和體系質量、經營質量，追求組織的綜合績效。
2）注重經營結果，以結果為導向
卓越績效准則注重組織關鍵的績效領域，包括產品和服務結果、以顧客為中心的結果、財務和市場結果、以員工為本結果、過程有效性結果、領導結果，通過綜合測量這些指標，確保組織的戰略平衡性。
3）准則是非規定性的，強調管理方法的適用性、有效性和成熟度
准則關注重點是經營結果，也鼓勵組織建立和提出具有創造性、適用性和靈活性的方法來滿足標準的要求，工具、方法、組織結構等的選擇通常依賴於組織的業務類型和規模、組織的關系、組織的發展階段、人力資源狀況等。
4）准則支持以系統的思考確保組織的協調一致，實現組織目標
系統思考體現在圍繞組織的使命、願景和核心價值觀的價值理念體系進行評估，系統思考體現在圍繞組織戰略實現組織行動的協調一致性。
5）准則體現了學習循環和持續改進
准則中體現了基於行動的學習循環，包括四個明確的階段：進行計劃，包括過程的設計、測量指標選擇和要求展開；執行行動方案；考慮內外部結果，評價進展，獲取新的知識；根據評價結果，學習創新並修改計劃。
6）准則支持基於目標的診斷
准則及評分指南組成了一個診斷評價系統，它包括管理過程的評估和經營結果評估，相對於准則的各個條目，給出了關於優勢和改進機會的總體輪廓，這種診斷性評估適用於廣泛的戰略和管理系統。
五、公司如何導入卓越績效管理模式
卓越績效開卷有益，導入卓越績效的途徑很多，根據企業各自不同的需要可以設定不同的路徑。有效的導入途徑可以如下：
（1）高層領導充分學習並理解（卓越績效導入工作決不是質量部門的工作，有高層領導的親身參與和推動，對導入的成功與否有重大影響）；
（2）成立卓越績效推進辦公室，組成集團公司和下屬的各分子公司多層次的跨部門團隊；
（3）尋找有能力、有激情的強有力的執行者，授予總裁之下的直接權利；
（4）多層次的跨部門團隊全面學習標准；
（5）全面的外部或者內部的管理診斷，明確多層次的改進方向；
（6）在整個組織內廣泛的交流，制定各個層次的改進措施，實施改進，不懈的重復；
（7）學習世界一流的方法；設立集團內部的自評體系，組織集團內部的質量獎評審，以促進學習、交流；申報省、國家質量獎，進行行業內外的學習、交流。將好的、成功的方法在集團內其他分子公司內復制、傳播；
（8）描繪出成功的前進路線，樹立里程碑，取得階段性成功後進行慶祝、獎勵；
（9）循環往復，使得企業管理成熟度不斷提升。
一、激烈的全球競爭催生大質量的概念
隨著全球化競爭的加劇，絕大部分企業都會感覺到質量管理不應該局限於質量部門，僅僅關注產品質量的傳統質量管理思想已經越來越難以適應激烈變化的環境。1992年，質量管理大師朱蘭博士首次提出了「大質量」的概念，認為質量管理已經從關注產品的質量，發展到關注組織所有過程的改進，同時，他也指出二十世紀是生產力的世紀，二十一世紀則是質量的世紀。在此理念的影響下，現代質量管理思想，已經從關注產品檢驗、關注生產控制、關注產品設計發展到關注組織整個運作過程的改進，乃至關注組織的整體經營質量管理；從單一地關注客戶的滿意，發展到關注客戶、股東、員工、社會和相關方的整體利益的平衡；從被動地適應變革，到主動地尋求持續改進。
正是在這種大質量概念的影響下，ISO組織在制訂ISO9000：2000系列標準的過程中，更強調了領導作用、全員參與、過程的方法、系統方法和持續改進等，將質量管理從單一的針對產品的管理手段發展到針對組織整個運作流程的管理方法，質量管理的范疇大大地拓寬，從而將以前質量管理局限在質量部門的觀念得以徹底的顛覆。
在此發展趨勢下，為了有效地落實大質量的概念，大質量思想必須滲透到企業的各個部門和各個層次，並追求過程和結果的統一。它不僅涉及到企業產品所擁有的固有質量，更注重一切可能影響到相關方滿意、核心競爭力的質量特性，包括了環境、資源利用、技術創新、信息安全和社會責任等方面，從而樹立一種可持續發展和追求全面協調的質量理念。
二、推行卓越績效管理模式落實大質量的思想
在不少的企業里，質量問題雖然得到高度重視，但往往僅限於關注產品質量本身，質量管理負責人的職責重點還在於產品不出問題，引入適用的技術手段、加強控制、規范流程、消除「不符合」事項，以保證客戶滿意。但是涉及到顧客和市場為中心、質量成本、系統化測量分析和績效管理等方面，往往不能得到滿意的答案。另一方面，企業的質量管理負責人又抱怨質量工作得不到支持和重視，質量負責人往往需要在質量標准和准時交貨之間左右為難，質量負責人工作最辛苦卻得不到公司上下的認可……
究其上述原因，很多是因為質量管理負責人缺乏質量戰略思考，未能將質量管理與企業的經營戰略緊密結合起來，高層領導也未能充分發揮領導作用，使質量管理體系成為企業戰略目標實現的途徑和保證。殊不知，質量管理體系只有在戰略的執行中起到主導作用，保證組織戰略方向和經營目標的實現，平衡組織的相關利益方，才能真正地落實「大質量」的思想。
當然，「大質量」概念的導入及發展，必須有一套模式和方法來加以保證，否則將無法評價其效果及其成熟度。八十年代企業提倡全面質量管理，九十年代推行ISO9000，進入二十一世紀後導入「卓越績效管理模式」已經成為一種最新且行之有效的發展趨勢。
「卓越績效管理模式」是美國波多里奇國家質量獎的准則，現在已成為一個國際性的重要管理思想和方法，世界上80多個國家和地區已經參照採用，因此，企業採用後也能夠獲得國際公認。企業通過有系統的自我評估方法，能夠發現自身與准則之間的績效差距，從而在管理實務上進行改善，以達到卓越的績效水準。同時，企業也能夠利用過去在ISO9000、全面質量管理、業務流程再造等管理方式上取得的經驗，為將來引進先進管理系統做好准備，例如平衡計分卡、六西格瑪等，從而達致暢順無阻的「大質量」管理體系。

『叄』 如何進行知識管理，從而提高學習績效

轉載以下資料供參考

知識管理步驟

認知
第一步：認知
認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。
規劃
第二步：規劃
知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括：從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。
試點
第三步：試點
此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。主要工作內容：每個企業都有不同的業務體系，包括：生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，並對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。
推廣
第四步：推廣和支持
在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，並將其制度化。
難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。
制度化
第五步：制度化
制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，並進行組織構架及業務流程的重組，准確評估知識管理在企業中實現的價值。
知識管理的內容：
1) 隱性知識顯性化：
A. 企業面臨的問題：有權威機構研究表明，對大多數企業來說結構化、系統化且可供員工參考的知識信息只佔到企業知識總量的10%，其他90%的知識都存在於員工個人大腦中難於數據化和系統化的應用於企業全員層面。這對企業來說無疑是巨大的知識浪費。
2) 信息文檔管理：
A. 企業面臨的問題：以往企業由於在日常管理及工作過程中缺乏知識管理理念和有針對性的信息文檔管理系統，導致員工在查找知識信息文檔時浪費過多時間，甚至查找不到需要的文件。致使工作效率降低及企業資源浪費。
3) 知識共享與循環應用：
A. 企業面臨的問題：當前很多企業認為只要引入了知識管理項目、上了知識管理信息平台公司就會自動向知識管理導向轉型、公司潛在的隱性知識就會自動轉化為競爭優勢，其結果往往都是差強人意。其根本原因在於忽視了知識管理的本質驅動：流程融入與企業文化。
4) 企業知識資產安全管理：
A. 企業面臨的問題：企業對在日常管理運作當中產生的各項知識成果與文件如營銷方案、客戶資料、財務報告、產品配方、生產工藝、設計圖紙、貨源情況等對企業可以形成核心競爭優勢的重要資源若不能及時有效的進行保密安全管理，一旦發生知識外泄將會對企業帶來不可估量的負面影響。因此良好的知識資產安全管理可以起到降低運營風險、保持企業競爭力的作用。

『肆』 跪求一份人力資源薪酬和績效管理實操培訓課程大綱

【課程背景】
人力資源是企業的第一資源。人力資源管理是企業管理諸要素中最重要的管理。然而我們的HR工作者日常碰到最多的是人力資源實際操作問題：
1. 面對眾多的招聘渠道，選擇什麼樣渠道合本公司；參加招聘會，擬定什麼樣的招聘簡章才能更好的吸引應聘者？人招了又走，走了又招，那企業拿什麼留住員工？
2. 員工入、離職怎樣去辦理才能規避一些勞動風險，離職怎麼去面談？
3. 企業培訓中怎樣去介紹企業，培訓怎麼去組織，費用是否超過預算，培訓是否達到了我們的預期目的？
4. 企業的一些績效考核流於形式，我們應怎麼去應對，如何通過績效與薪酬制度來提高員工的積極性和業績。
5. 公司每年定期增加工資或福利，如何更好地凝聚員工？作為HR 常常遇到員工在私下抱怨對現有薪酬不滿，你該怎麼回答？員工的薪酬是保密好還是公開的好？
6. 勞動合同的簽訂，可能會遇到的情況？遇到勞動糾紛我們怎樣去處理，當企業和員工發生矛盾時，我們該怎麼辦？
7. 上下夾擊，處在員工和老闆的夾擊中，如何協調「代表廣大員工利益」和「讓老闆滿意」的平衡；

【培訓目的】
馳訊咨詢人力資源實務操作課程，就是為了解決HR實際操作過程中的各種繁瑣問題，從最基本的HR實務操作入手，訓練其實務操作能力，學員通過學習，能掌握具體HR管理操作技能，全面體驗HR各個模塊的具體操作環節，了解勞動用工風險控制技巧，，盡快熟悉與掌握企業人力資源管理各個模塊的實效解決方法。
馳訊所倡導的實踐性教學，旨在鞏固學員以往所學理論知識，並引導其具體運用於實踐；提高學員分析判斷能力、獨立思考能力和解決綜合問題的能力。通過馳訊咨詢系統、高效的培訓，您將能輕松著手HR各項工作，提升您HR管理實務能力。培訓結束後頒發馳訊咨詢人力資源管理實操證書。

【培訓對象】
有志於從事人力資源工作的人員、人力資源職場新人、已從事人力資源工作想進一步提升的上進之士。

【培訓師資】
馳訊咨詢專門抽調公司中具有工商管理學博士學歷學位、獲得高級人力資源管理師職稱且長期從事人力資源管理和教學工作的兩位高級培訓師進行授課，並特別邀請區內外大型企業人力資源總監現場說教。

【培訓方式】
採用互動式授課，理論與實踐相結合，側重於規范化人力資源管理實務操作，強調人力資源實務操作的系統性和規范性。

【培訓特點】
1. 案例式講解，所引案例包括海爾、戴爾薪酬激勵措施、中建三局核心人才選拔培養案例、麥肯錫公司人力資源改造、摩托羅拉培訓體系、萬科績效管理案例分析、寶鋼公司後備人才評價與開發項目等，所引案例真實、具體，極具啟發性。
2. 實操性強：我們將手把手的教你實際的操作，包括人事各種表格的填制，具體辦理地點和方法，活學活用，學後即可用在工作中。
3. 培訓結束，我們將運用以提升能力為核心的考核評估體系，採用英國LESLIC RAC培訓考核方法，對學員的學習效果進行評估考核。
4. 培訓後，講師將與學員進行即時的全景輔導，解決學員在工作實踐中遇到的具體問題，對每個學員的工作質量進行跟蹤服務。

【培訓內容】
一. 薪酬與福利
1. 洽談工資的技巧
2. 員工定崗定級定薪的方法；
3. 公平化薪酬方案的制定；
4. 新型彈性福利的設計；
5. 企業各類活動的組織與管理
二. 績效管理
1. 基礎知識簡述
2. 企業績效考核表的設置的合理性及如何設立績效考核指標
3. 績效考核的實施及過程中遇到問題的應對之策
4. 通過考核來提高員工的工作業績在企業中怎麼操作
5. 績效面談的技巧
6. 績效考核案例剖析

【培訓費用】
費用：學費1500元/人（含資料費）

【培訓時間】
待定
【報名地址】

『伍』 人力資源管理都需要先了解什麼基礎知識高手幫幫忙。。

人力資源管理分為 人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系，六大模塊。每個模塊都有一些基本知識。
規劃模塊需要你了解公司的組織結構、各部門定崗定編及具體各崗位的說明書。
招聘模塊需要你了解周邊招聘渠道比如校園招聘、網路、人力資源市場等具體信息。
培訓模塊需要你了解周邊培訓渠道比如培訓公司、學校、政府機關培訓通知等，另外重點還是公司內部自我培訓的要求，要能組織培訓會議，搜集培訓資料，編排培訓計劃。
績效模塊需要你了解公司績效管理的目的所在，結合公司分解給各崗位的指標，要求了解各崗位關鍵控制指標，比如銷售額100萬每月。
薪酬模塊最基本的要求是會算工資，另外平常多注意人資市場薪資水平變化。
勞動關系方面是一般企業人事事務類最多的模塊，包括入職離職手續、社會保險等辦理。
應該說，入門最重要的是多問，多干，多跑腿。

拓展資料

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。

資料來源：網路：人力資源管理

『陸』 哪裡可以學習，績效薪酬方面知識

學習績效薪酬的途徑很多， 總結以下常見的幾點：
1、參加專業機構單位組織的培訓學習。這種學習一般比較系統、比較專業，而且往往會有比較前沿的研究成果。缺點是可能要花較多的money。
2、去書店購買相關書藉，自學。這種方法簡單，但是很多人不太喜歡自己深入地去看這種理論性的書，枯燥無味，看不下去，當然啦 ，要看書的同學就沒這個問題了。
3、向同事或領導學習，看看人家是怎麼做績效管理和薪酬設計的。自己帶著問題去看，這種辦法比較實際，但需要比較強的觀察能力和悟性。
4、帶著問題，在網上查找相關答案和評論。這種方法針對性強，速度快，不受時間和空間的限制，網上很多高手，對你一定有幫助。
5、多了解企業的實際操作，相關企業的績效管理、薪酬設計放在一起進行對比，找出優劣，這也是實戰的很好辦法。

以上，希望對你有所啟發。

『柒』 如何才能做好績效管理

績效管理的幾個基本問題
摘要：本文從適應變革的人的心理行為的角度，介紹了績效的基本概念、管理績效的必要性、績效管理的基本程序及其應注意的問題。本文認為，有效的績效管理的核心具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節的循環過程；它是全體員工參與的自下而上的過程；績效管理的溝通包括溝通組織的價值、使命和戰略目標、對員工的期望結果和評價標准以及如何達到該結果、組織的信息和資源，強調員工之間相互支持和鼓勵；績效管理是一個強調發展的過程，目標之一是建立學習型組織，最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍。

關鍵詞：績效、績效管理、概念、溝通、文化。

隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了「績效管理」的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。

1 績效的概念
Bates和Holton（1995）指出，「績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同」[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等（1995）認為，「績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」 [2]。Kane（1996）指出，績效是「一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在」 [3]。不難看出，「績效是結果」的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（ties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。
* 本研究得到了國家自然科學基金委管理科學部重點項目的資助，項目資助號：79930300。
現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行為觀點，即「績效是行為」。這並不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，「績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為」 [4]。Campbell（1990）指出，「績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響」，他在1993年給績效下的定義是，「績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織僱人來做並需做好的事情。績效不是行為後果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的」 [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為[6]。上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）[8]；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應採用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即「績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷」 [9]。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果）。績效包括應該做什麼和如何做兩個方面。

2管理績效的必要性

為什麼要管理績效？為什麼越來越多的企業要建立績效管理系統？我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面：

2．1 績效評價的不足和績效管理的有效性

自二十世紀八十年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976 ）曾指出，「多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火」[10]。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會[11]。

2．2 績效管理可以促進質量管理

組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。Kathleen Guin(1992)指出，「實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因為，績效管理可以給管理者提供『管理』TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分」[12]。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求「質量」的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。

2．3 組織結構調整和變化後，需要採用新的管理績效的措施

多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering ）、減小規模（downsizing）、適應性（flexibility）、團隊工作（team-working）、高績效工作系統（high performance work systems）、戰略性業務組織（strategic business units）、授權（empowering），等等。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特徵，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。

3 績效管理的過程

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進行了大量的理論和實證研究，曾先後幫助一些企業成功地建立了績效管理系統，並取得了較好的經濟和社會效益。我們認為，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃（performance planning）、管理績效(managing performance)、績效考核(performance appraisal)和獎勵績效(rewarding performance)四個環節。

3．1 績效計劃（performance planning）

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認可的過程。由於績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能，即確定工作目標（work objectives）和發展目標（development objectives）。

3．1．1 工作目標及其衡量標准

工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因為，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麼，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關心員工能否實現，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種『強加性』和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。第三，所確定的目標的表述應簡潔明了，符合「SMART」目標原則，即：Special：工作目標是准確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標都應有可衡量的標准，所定標准應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標指標。

3．1．2 發展目標及其衡量標准

我們知道，工作目標的實現，離不開員工的實際工作行為表現，員工的行為表現應該保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特徵（competencies）。設計目標時考慮到發展目標，這是與目前績效管理系統主張發展導向（development orientation）相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要，也可為員工個人贏得利益。
確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特徵模型（competency model），具體包括如下五個步驟：
第一步，確定績效標准。理想的績效標準是「硬」指標，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的「硬」指標，可以採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。
第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標准，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。
第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵的數據資料。收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家小組、3600 評定、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。目前，採用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四步，分析數據資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特徵。這一步具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環節。
第五步，驗證勝任特徵模型。一般可採用三種方法來驗證勝任特徵模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數據，分析建立的勝任特徵模型是否能夠區分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優秀組或普通組），即考察「交叉效度」；（2）針對勝任特徵編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特徵模型中的關鍵勝任特徵，其評價結果是否與效標一致，即考察「構念效度」；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特徵模型進行培訓，然後，跟蹤這些人，考察他們在以後工作中是否表現更出色，即考察「預測效度」。
根據「SMART」目標原則，個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的，也就是說，工作目標應略高於自己的實際能力。因此，為了保證順利實現所確定的工作目標，員工必須有一個提高自己的勝任特徵的過程，而且，通過提高自己的勝任特徵，還可以促進員工完成更高的工作目標。在這里，可以根據前面所建立的勝任特徵模型，編制工作行為評價問卷，並採用3600 評定方法來確定員工實際具有的勝任特徵與崗位要求的勝任特徵的差距，即培訓需求，然後，就可以確定員工的發展目標和計劃了。
制定發展計劃時應注意以下幾個方面：第一，領導與員工應就員工個人發展目標達成一致。第二，員工有權利和有責任決定自己的發展目標。第三，培訓和發展活動應支持所確定的工作目標的實現。第四，培訓和發展活動應符合員工學習的風格。因此，應該採用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等。

3．2 管理績效（managing performance）

管理員工的績效是績效管理中非常重要一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要採用以下三種形式：

3．2．1 輔導（coaching）

輔導是一個改善員工知識、勝任特徵（行為）和技能的過程，。輔導的主要目的是：第一，及時幫助員工了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務；第三，使工作過程變成一個學習過程。有效的輔導具有這樣一些特徵：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程；員工個人負責制定工作計劃並努力達到預期目標，在學習過程能得到管理者的支持、咨詢和監控；反饋應該具體、及時並集中在好的工作表現上。
進行輔導的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續發展的機會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學習需要；第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，並確定在哪個環節上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學習計劃；第六，在員工需要時，提供具體指導；第七，就如何監控和回顧員工的進步達成一致。

3．2．2 咨詢（counselling）

有效的咨詢是績效管理的一個重要組成部分。在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標准時，管理者藉助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領導在進行咨詢時，應該做到：第一，咨詢應該是及時的，也就是說，問題出現後立即進行咨詢。第二，咨詢前應做好計劃，咨詢應在安靜、舒適的環境中進行。第三，咨詢是雙向的交流。管理者應該扮演「積極的傾聽者」的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開放的，並鼓勵員工多發表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績效時，應具體並說出事實依據；對不好的績效應給予具體的改進建議。第五，最後，要共同制定改進績效的具體行動計劃。
咨詢過程包括三個主要階段：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達這些問題、思考解決問題的方法並採取行動。（3）提供資源：即駕御問題，包括確定員工可能需要的其它幫助。

3．2．3 進展回顧（progress review）

績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的，應該定期對其進行監測。在績效管理實踐中，人們主張經常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結是合情合理的。但對其它短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：第一，進展回顧應符合業務流程和員工的工作實際。第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因為其它工作繁忙而取消進展回顧。第四，進展回顧不是正式或最後的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息並就實現績效目標的進一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標和發展目標。

3．2．4 自我監控

由於組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進行自我管理，員工應該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領導。員工應該從了解自己的日常工作的同事那裡獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進行判斷，並根據結果調整自己的計劃。

3．3 績效考核（performance appraisal）

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標准，考查員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議（performance contract or agreement），一般都規定了績效目標和績效測量標准。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標准等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標准，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特徵模型中所包含的勝任特徵為結構維度編制而成，一般採用自評和3600 評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。
3．4 獎勵績效（rewarding performance）

一般的講，無論是結果績效還是行為績效，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標准，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由於人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。
目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點：一種是支持，另一種是反對。在引進績效工資系統時，應考慮這些不同的觀點。

1．支持績效工資的觀點

Heneman（1992）的報告指出，「許多研究都表明了績效評定和工資變化相關」。也就是說，績效評定的分數高，績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯系起來。但是，Heneman（1992）又進一步指出，「工資與績效的相關程度不高」。因為，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究並沒有談到工資的激勵作用[13]。

2．反對的觀點
績效工資是一種激勵因素嗎？它能夠改善績效嗎？此類問題是非常難於回答的。因為，動機和績效受許多因素的影響，二者還相互影響[14]（Kanfer，1995）。某種干預（如績效工資）與特定結果之間不一定存在相關。即使發現了相關，也不一定就是因果關系。Fletcher & Williams（1992）對管理人員的調查表明，「在對組織HR和直線管理人員的訪談中，人們對金錢的激勵作用幾乎沒有一致的看法。大多數人覺得管理層的真正激勵因素是達到績效標准後的職業和個人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認為金錢是激勵改善績效的最重要的因素」[15]。Thompson（1993）對三個組織的員工調查後總結到，「在實踐中，並沒有看到人們經常談到的績效工資的益處。第一，績效工資沒有激勵作用（即使對績效評定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據說明績效工資能夠留住高績效者，也沒有確切的證據表明績效較低者會尋求離開組織。第三，即使在已經實施三年多的情況下，員工對績效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態度。最後，員工對績效工資是否公平不清楚」 [16]。

4 小結

第一，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節；一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，個體和組織績效得以持續發展。
第二，績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。
第三，績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標准以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。
第四，績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任特徵；每一個員工都應該主動地學習，相互學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。
第五，績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。

『捌』 如何以績效管理推動重點工作落實

實施績效管理，首先必須樹立這樣的一個觀念：如果效果不夠理想，那絕不是績效管理是否實施的問題，而是單位採取的方法出現了問題。因為績效管理的目的就是績效改進，績效改進工作的成功與否是績效管理過程方法能否發揮效用的關鍵。績效工作實施是一個長期的、循序漸進過程，有步驟地推進績效工作。
第一步：建立基本的數據情報系統。
建立數據情報系統，應根據該崗位業務內容，選擇影響該崗位績效最大的一個或幾個項目來設置統計方法，該項目就可以用來考核該崗位的績效。管理崗位的數據則以該組織內各崗位的指標數據匯總成統計報表，該統計報表的核心數據則可用來考核組織管理者的績效。而且，如此一層一層的統計數據，也組成了整個企業的情報系統，管理者可以通過該情報系統了解整個組織的運行。數據統計實際上就是一個工作量化的過程，績效管理就是利用量化的數據來衡量工作者工作的好壞。所以，量化的數據必須是反映四個方面的內容：工作的數量、工作的質量、工作的效率（時間）、工作成本。
第二步：養成記錄事件的習慣。
每天因為工作人員的心態因素、技能因素對業務的影響，溝通環境對業務的影響，行政管理制度對業務的影響，等等，都必須予以查根究底，將積極的作用或負面的責任落實到具體的人員，並將其結果詳細的記錄存檔。這些記錄檔案既可以成為企業學習成長的經典案例，也可成為考核員工的確切事實，同時引導員工的工作向積極的方向發展。
第三步：實施績效管理前必須全面推廣績效管理方面的知識。
單位在計劃實施績效管理時，前兩步還未開始，便實施績效管理知識的培訓，這樣的效果不是最佳的。因為知識和技能的培訓只有在員工急需時，或者說，當他們感覺到工作需要新的知識技能才能取得突破時，這時的培訓才是最佳的。 特別是績效考核的實施將是水到渠成的事情。如果條件不成熟時推廣，員工都會產生一種逆反心裡，抵觸情緒，認為單位不是在幫助他們，而是揭他們的短處，純粹是在評核他們。
第四步：設置各個崗位的關鍵業績指標和標准。 若單位的統計技術已應用普遍，各工序的數據情報系統比較完善時，才可以根據該工序影響組織業績程度設置項目和權重，組成業績指標，根據以往的統計資料來設定標准。權重的考量要通過仔細的工作分析及經過反復的論證，不能憑借主觀想像。設定的關鍵績效指標要確保其是具體的、可衡量的、可實現的、有時間限制的。績效指標設定以後，在實際的考核工作中，還要不斷地審查其合理性、准確性。
第五步：績效考核的實施。
當前4項工作成熟時，我們應適時地推進績效考核，績效考核我主張應以月考核為主，開始實施績效考核的單位應模擬實施最少一個月（1次），以檢驗考核系統的合理性，特別是績效指標設定的合理性。還應分析考核結果與原有現實與理想期望的差異。針對不合理的項目作出適時調整。
正式考核時（指考核結果與薪酬、獎金、培訓、晉升等掛勾時），每個崗位最好是以最關鍵的一個或兩個績效指標來實施，然後再逐步加上其他績效指標。因為基層幹部的文化素質、管理素質普遍偏低，全面地推進會使他們接受不了而產生抵觸情緒，欲速則不達。
第六步：考核結果的分析。
每次考核完成後，高層應對考核結果進行討論分析。討論分析內容可根據具體情況而定。如：考核過程的合理性，考核結果的特別處理，晉升降職等決定。員工職業生涯及培訓的規劃、改善計劃措施的擬定、反饋溝通的注意事項等等。
考核結果的分析在績效管理中是最重要的過程，實際上，這個過程就是PDCA管理循環中的檢查過程。通過檢查分析，我們可找到工作中的不足，找到每個職員的優缺點，並針對些問題及時採取改善措施。
第七步：考核結果的溝通反饋。
績效考核結果出來後，主管要認真審查考核結果，分析該員的各項能力，達成該結果的原因，需要哪些培訓等。在高層討論時提出相關問題，再根據討論結果詳細思考溝通方案，選擇比較適宜的時間與該員進行考核溝通。
溝通時要針對考核內容，以事實和數據為基礎。達成考核結果的共識，若考核有誤，必須及時更改，若考核不能反映實際情況應及時記錄，以便下次考核時改善。但整個溝通過程，主管應盡量談工作及成績，應多強調後續的工作計劃，職業發展計劃，團隊合作等項目，這樣溝通會和諧得多。
第八步：考核結果及改善措施的執行。
考核結果及改善措施的執行是績效管理的關鍵，在考核不太成熟的企業，考核結果不宜向全廠公布，但本部門還是應公開。而且，考核的結果必須和獎金掛勾，沒有獎金的企業必須設定考核獎金，或者從薪資中劃出部份作為績效獎金。有些企業是按技術來分等分級的，也應根據考核結果進行相應調整，只是標准應統一。
改善措施的執行特別重要，這是企業提升員工工作技能最有效的方法之一。
改善措施的制定應和該員工詳細溝通，要得到其認同後才可實施。實施後要檢查效果，特別是後續考核結果分析時應分析其實施效果。
績效管理系統一旦成型以後，不要輕易地直接改變，因為使用者已經習慣已有的管理方法。隨便直接改變會帶來抱怨和抵觸，當然，如果是改善系統的某一地方，只要事先通過足夠的培訓，和各級人員取得共識，還是可以逐步予以改善的。
績效管理是一個循環的動態系統，績效管理所包含的各個環節緊密相聯，環環相扣，任何一環的脫節都將影響績效管理的成效。所以，中小製造企業在導入績效管理系統時，必須緊緊抓住企業的實際，一步一步地推進，力求效果，不求速度，推進過程中應重視每個環節的工作，並將各個環節有效地整合在一起，充分發揮出績效管理的作用，確保企業經營績效不斷提高，促進形成一個以員工為主體，以績效為導向的企業文化。

『玖』 績效管理的基本流程

管理流程如下：

1、制訂考核計劃

1）明確考核的目的和對象。

2）選擇考核內容和方法。

3）確定考核時間

2、進行技術准備

績效考核是一項技術性很強的工作。其技術准備主要包括確定考核標准、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：

通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標准，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。

5、做出分析評價

1）確定單項的等級和分值。

2）對同一項目各考核來源的結果綜合。

3）對不同項目考核結果的綜合。

(9)績效管理基礎知識培訓擴展閱讀

績效管理注重與企業實際情況的緊密結合，是一個系統性工作，強調持續不斷的溝通，不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。

第一，為績效管理工作提供組織保障。

現在許多企業績效管理的失敗，是由辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到經理層持續的支持，績效管理工作由HR部門獨立負責。

績效管理鮮明的系統性，必然涉及到企業的各部門，甚至每個員，雖然績效管理追求的是企業與員工的共同發展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，會引起部門組織間、員工個體間的沖突。

第二，全面分析開展績效管理的必要性。

績效管理做為管理工具有其適用性。每個企業由於規模大小不一、發展的階段不同，組成人員各異，員工共同價值觀的區別等等，不宜盲目實施績效管理。

如果在公司共同文化和價值觀的影響下，員工自身的奮斗目標自覺與公司目標保持一致，公司總體戰略下，分階段目標能夠順利完成的情況下，短期內不宜硬性介入績效管理，打破原有均衡。這時公司改善績效的方法是對員工的培訓和職業引導。

第三，績效管理體系的的設計。

首先，要對績效管理前、管理中、績效管理反饋環節進行體系分解，制定績效管理的閉環流程。這是成功推進績效管理的先決條件。其次，明確考核內容與標准，這是一個總體戰略演繹分解的過程，也是一個員工行為聚焦戰略的過程，是一個互動選擇的過程。

再次，要選擇適宜的績效評估方法。績效管理方法很多，如關鍵指標法（KPI）、平衡記分卡（BSC）、360度反饋評價法、經濟增加值（EVA）等。

其實這些方法並沒有好壞之分，只是側重點不同，並不是新出現得績效評估方法就最優，要根據企業的具體情況區別對待，選擇最適合的方法。

最後，要明確績效管理的動態周期和管理程序，這對績效管理工作的階段性總結和持續改進是必要的。