⑴ 企業做好績效管理的關鍵
1、調整績效思維
人窮就是心窮，企業落後首先是思維落後，要是一個企業連思維都不願調整改變時，唯一的結局就是關門大吉了。所以，多與專業人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業人士的建議就是最好的思維提升途徑。
2、樹立績效目標
目標有經營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業永遠是小企業，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。所以，企業必須根據運營現狀，制定自己的績效目標。
3、列舉改善內容
小企業幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業必須羅列出內部「最急於改善」的問題，按照ABC法則分類並做成改善計劃，然後再化為績效任務，一步步去改善。
4、分解績效指標
指標是考核評估的標准，任何事不是在做就行了，而是需要「做到一定程度」，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做。「恰到好處」才是績效的最好結局。
5、實施績效培訓
培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。
6、創新績效模式
常規的績效模式都是扣分制，但小企業的績效不妨「反其道而行之」，先不扣分也不扣錢，而統一實施績效獎勵，每月統一發布績效目標，月底統一考核，根據績效得分實施獎勵，引導下屬自我改善和提升。
7、績效總結與改善
績效提升就是一個「矮子爬樓梯」的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之後必須及時總結，將總結出來的問題列入下月的績效計劃持續加以改善，這才是績效的終極目的。
一份專業的績效管理培訓方案，應該包括以下內容：
1、績效文化的導入，強調績效管理工作在企業經營管理工作當中的重要性；
2、戰略性績效管理的工作定位，通過戰略地圖、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖等專業工具的使用，提煉關鍵績效指標（KPI），將企業戰略從企業-部門-班組-崗位（個人）進行層層分解KPI；
3、明確考評者和被考評者，以及各自應該擔當的責任和義務，在整體績效考核過程當中所能行使的權利及操作流程；
4、確定具體的績效考核模式和考核方法；
5、確定績效考評的時間，針對不同的行政層級分別設立不同的考評周期；
6、如何組織實施績效考評，強調績效管理工作的分工與協調配合；
7、考核周期結束，如何進行績效反饋面談以及注意的事項，確定績效改進計劃；
8、特別強調績效考核結果的科學、合理運用，達到正負激勵的目的。
注意事項：績效考核由於帶有一定的專業性，所以，在培訓時要考慮企業所處的發展階段、員工的綜合素質、管理水平與能力、績效導入的成熟度、領導核心對績效管理工作的認識和支持等各方面的因素。
個人一點想法，僅供你參考。
⑶ 績效管理培訓者培訓的目的內容
通過績效考評，使企業和全體員工進一步明確企業的戰略目標任務和各項工作的要求，開按績效衡量標准開展工作和履行職責。
通過績效考評，企業以及員工個人崗位目標達成共識，通過目標逐級分解和考評，促進企業整體經營目標的實現。
通過績效考評，對員工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平台的創造等提供重要依據，從而提高員工的積極性和創造性。
通過績效考評，促進上下級溝通和各部門之間的相互協作，提高企業整體的運營效率。
通過績效考評，尋找企業管理中的短板，優化工作流程，提高企業整體的管理水平。
通過評價員工的工作績效、態度、能力和素質等，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升企業的整體績效。
⑷ 企業績效管理培訓講師
人力資源專家張國良，來自500強的績效倍增體系構建實戰經驗；
人物背景：
16年磨練，歷經500強、外資、國企人資崗位；
中美合資ACID公司人力資源部經理；
美國禮來公司（世界500強）人力資源經理；
京衛醫葯科技集團人力資源總監、副總經理；
培訓經歷：
10年風雨，大江南北，品無數企業文化；
5年培訓生涯，520家公司受益；
8年咨詢經歷，65家企業受益；
核心課程：
《搭建企業績效持續倍增的組織系統》——中高層管理者與HR從業者的必修課
《靶向精準面試識人體系搭建》
《以績效為導向育人體系搭建》
《4P激勵性薪酬管理體系搭建》
《3K人本績效管理體系構建》
《任職資格管理與人才梯隊建設體系構建》
⑸ 哪裡有績效管理培訓課程
給你推薦常行
《卓越績效管理實戰訓練》
課程內容
模塊1 管理觀念與挑戰（績效管理的管理基礎）
n 企業的軟硬體系統
n 企業經營管理16大子系統
n 管理者的自我管理系統
n 知識經濟時代管理者8項最重要的智能
n 職業經理人的參考素質模型
n 企業經營管理的人才標准
n 基於客戶導向的公司流程化運作系統
n 21世紀的企業管理挑戰
n 知識工作者生產率提升的關鍵因素
n 企業管理的前沿觀點
n 管理的本質
n 企業的基本功能和存在目的
n 營銷與銷售的關系
n 大營銷思維和營銷的定義
n 營銷的本質和基石
模塊2 人力資源與績效觀念
n 人力資源管理發展的趨勢
n 績效管理與人力資源管理體系
n 績效管理與人力資源管理各模塊關系
n 人才選育用留的參考模型
n 管理者角色的調整
n 管理者的績效觀念
n 績效與績效管理的定義
n 績效管理與雙向溝通
模塊3 績效管理第1階段－績效目標的方法、技巧
n 績效目標設定程序
n 績效目標的來源：部門目標的層層分解、客戶需求目標、崗位工作職責指標
n 績效目標的內容：結果目標、執行措施、團隊合作
n 績效目標承諾PBC與案例
n 績效目標設計的原則：SMART原則、一致性、均衡性、障礙與資源的原則
n 績效目標設計的誤區與避免（含案例）
模塊4 績效管理第2階段－績效輔導的方法、技巧
n 績效輔導的目的和類型
n 績效輔導的准備
n 績效輔導的步驟
n 績效輔導的准備工具－績效診斷箱
n 員工績效診斷的實戰演練
n 績效輔導的方法：正式與非正式方法
n 績效輔導的實戰行為技巧（含演練）
n 員工績效輔導的實戰演練
n 績效輔導的誤區與避免（含案例）
模塊5 績效管理第3階段－績效評價的方法、技巧
n 績效評價的步驟
n 績效目標承諾的溝通
n 績效等級標準的定義
n 通用電氣的活力曲線－區分（案例）
n 績效評價的比例控制與案例
n 績效評價的誤區與避免（含案例）
n 如何給績效差的員工打考評
模塊6 績效管理第4階段－績效反饋的方法、技巧
n 績效反饋的程序
n 績效反饋的工作準備與心理准備
n 績效反饋的溝通原則與溝通方式
n 績效反饋的有效實施氛圍
n 績效反饋的有效溝通步驟
n 績效反饋的有效溝通技巧
n 績效反饋的現場沖突區別與處理
n 績效反饋的面談記錄與確認
n 績效反饋的面談結論處理
n 績效反饋的誤區與避免
n 員工績效反饋的實戰演練
n 績效評估結果的應用
模塊7 績效管理流程（案例形式）
u 某公司員工的績效管理理念
u 某公司員工的績效管理指導原則
u 某公司員工的績效考核關系
某公司員工績效管理操作流程
常行個人簡介
西北工業大學理學碩士、美國管理學博士
現為北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合夥人，首席人力資源專家
原華為公司近10年企業大學、工程部、研發部及營銷部的管理生涯，曾多次獲金牌員工和優秀管理者稱號，具備跨國（德國、荷蘭、奧地利、非洲等大項目操作和跨國團隊管理經驗。
還有田雨筠
介紹現代基礎管理理論
n 泰羅的科學管理理論
n 霍桑實驗、人際關系理論
n 激勵理論—馬斯洛需要層次論
n 激勵理論—奧爾德佛ERG理論
n 麥克利蘭成就需要理論
n 赫茨伯格雙因素理論麥格雷戈X—Y理論
n 亞當斯的公平理論
n 費德勒的領導權變模型
n 戰略管理理論（戰略聯盟、戰略競標）
n 企業再造理論
n 第五代管理理論
分析管理學派
n 管理過程學派
n 決策理論學派、
n 管理經驗學派
n 管理權變學派
當前熱門管理理論
n 人本管理
n 組織再造
n 學習型組織
n 托馬思﹒彼得斯理論
n 邁克爾﹒波特理論
田雨筠個人簡介，中國社會科學院研究生院研究生學歷。具有20年管理實戰，30年企業管理研究經歷。在IT、金融、投資、教育、機械、汽車、醫療、房地產、貿易、國防軍工、HR研究、文化傳播等多個行業領域（含世界500強企業，集團公司，上市公司）中擔任企業中高層以上管理者（部門經理、總監、總裁助理、副總裁、總裁、董事、董事長等）。
教學觀點
1．展示平台：通過塑造管理模型挖掘您的潛力，通過管理案例分析展示您的實力，通過現場互動交流展示您的魅力。課堂不只是講師授課的平台，更是學生聽眾展示自我的平台。
2．傳授工具：在茫茫沙漠上，一滴水可以緩解飢渴，一面鏡子可以獲得救助，講師不是給學生一滴水，是要給鏡子，並告訴使用方法。解惑一時，解構長遠。3．個性服務：課堂上講師是服務者，學生是主導者，講師要給學生提供個性服務。第一要盡量滿足學生課堂上的個性需求，第二是滿足服務對象的定製需求。前者是能力問題，後者是態度問題。同一內容在不同場合和對象面前重復講解，未有絲毫改動，這樣的老師是不受歡迎的。
4．師生共贏：學生是水，講師是船，課題是槳，目標是岸。
⑹ 績效管理培訓課件
李見明：績效管理內訓課件
績效管理內訓課程大綱：
導言：績效管理的三大難題
第一單元 企業發展與績效管理
有與無在財務狀況方面的差異
績效與績效管理
績效管理的目的
實施績效管理的意義
為什麼人們迴避績效管理?
績效考核與績效管理的區別
現存績效管理的八大誤區
第二單元 影響績效的因素
影響員工績效的因素
因素一：企業目標
因素二：企業組織
因素三：工作流程
因素四：工作職責
因素五：工作能力
因素六：工作態度
因素七:企業核心價值觀
第三單元 績效管理體系與程序
績效管理體系設計理念
成功的績效管理體系模式
績效管理流程一：目標共識
績效管理流程二：明確個人角色
績效管理流程三：反饋與指導
績效管理流程四：年中/年末評估
動態績效管理流程
績效管理循環
績效管理體系中角色的分配
績效評估與管理成功的關鍵
第四單元 經營目標分解
企業戰略管理框架
構造平衡計分卡
平衡計分卡——目標和指標
財務方面
客戶方面
內部流程方面
企業能力方面
平衡計分卡的思考路徑
第五單元 關鍵績效指標體系構建
指標:實施戰略與回報的關鍵
績效指標設定的基本原則
關鍵績效指標的類型
建立KPI的依據
深入探討職位職責KPI制定
考核指標的可操作性
第六單元 績效標准與指標權重
績效指標與績效標準的差異
衡量標准
衡量標准-注意事項
基本標准——最關鍵
卓越標准
誰來制定標准
權重——為什麼要使用權重
權重——具體方法是什麼
第七單元 績效計劃
什麼是績效計劃
績效合約的目的
績效合約的關鍵：績效目標
不同層次的績效目標
定量目標與定性目標的關聯性
如何設定績效目標
制定「聰明的」目標
練習：哪些是「聰明」 目標?
績效目標與發展目標
為什麼要制定發展目標
制定發展目標的程序
有關發展計劃的建議
角色扮演
第八單元 組織實施
考評方式、頻率
管理者在績效實施階段的工作
關鍵：日常的反饋與指導
反饋的類型
提供具體的反饋的方法
積極聆聽
指導程序的五個步驟
角色扮演
第九單元 績效考核與反饋面談
組建考評機構，確定主考人員
考核客觀性：定性與定量評估
公平性：業績評估結果分布
對績效表現進行跟蹤
績效打分
打分注意事項
為什麼打分不一致?
誤差
評估打分過程中的常見問題
績效管理的點睛之筆：結果反饋
與員工討論反饋
與不同種類員工溝通的要點
第十單元 績效結果的應用與改進
績效結果的比較分析
績效結果應用的三種模式
業績、能力、態度在績效考評中的意義
制定績效改進計劃的程序
目標偏差分析——魚骨刺法
確定績效改進的方法
績效改進
⑺ 如何做好企業內部的中層績效管理，如何做好企業中層幹部培訓，如何做好企業持續發展
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。
實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。
人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。
職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。
員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。
績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。
實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
做績效管理應考慮企業自身的特點。
本文圍繞小型民營企業的特點，重點探討了小型民營企業在做好績效管理應避免的十個問題。
績效管理如今在中國已成為一個熱門話題。
跨國公司一直重視績效管理，自然不必多言。
國內企業，不論是國有還是小型民營，都開始意識到績效管理的重要性。
雖然部分企業還在「上績效，還是不上」這個問題上猶豫不決，但不少企業已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理體系，實施績效管理和衡量，而且部分企業已經獲得了初步成效。
相對國有企業尤其是小型民營企業，有其自身的特殊性，概括表現在：關鍵職位家族化，決策權與經營權相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發揮；企業用人標准也常因一時一事而頻繁變化，企業缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質偏低；員工缺乏安全感和對企業的認同感，勞資雙方互存有戒心。
不重視小型民營企業這些差異性，績效管理是難以進行的和起到應有的作用，小型民營企業要做好績效管理，應重視以下問題：
統一認識明確目的
提起績效管理，人們往往會將它同「績效考核」相混淆，甚至將它們等同起來。
而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後進行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。
實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。
要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。
整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。
而考核也不等同於打分，發獎金。
當然，通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進行激勵，的確是考核的重要目的。
但是，績效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。
考核的結果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。
通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃。
因此，做績效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。
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做好績效管理的基礎工作
職務說明書是績效管理的基本點，是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。
然而，小型民營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。
如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。
因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。
整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
不可面面但要抓住關鍵績效指標
相對國企和小型民營企業不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。
可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。
面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。
這對於小型民營企業來說，又是一個需要注意的地方。
沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不「全面」。
KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。
KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
注重指標關聯性和一致性
無論是小型民營企業還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。
事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。
例如，在對培訓員進行考核時，企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此，企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。
不片面追求指標量化
現在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。
實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。
要根據不同的崗位、職務，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我們完全可以通過多角度的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。
充分溝通避免指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。
在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過「溝通」的方式，傳遞給下一層面。
而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。
這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
然而，績效指標設定過程中的「溝通」說起來簡單明了，但80%的公司在進行這一環節時，並不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標，被考核的一方沒有發言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來。
沒有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由於缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的。
在小型民營企業，由於員工對企業的認同感低，績效指標設定過程的「溝通」就顯得尤為重要。
重視績效反饋分析和改進
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。
只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。
這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。
這是很多企業容易忽視的地方。
反饋的方式主要是績效面談。
對於績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨後的獎懲措施相聯系，所以很敏感。
因此，績效面談應做到對事不對人，將集中點放在績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。
其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。
最後通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。
將考核結果落實到獎酬上
企業出於種種考慮，盡管「轟轟烈烈」的績效考核結束了，可往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。
這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。
但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。
因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。
將績效管理工作普遍化
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角，實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。
人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。
職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。
員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。
績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。
實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
適當調整組織結構優化管理流程
要得到了管理者和員工的認可，一個績效管理方案出台後，這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。
這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。
有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。
最後，我認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。
「管事靠計劃，管人憑考核」，管理做到最後就只有二個字：賞與罰，而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力。
作為一個聚焦於中層管理幹部培訓的講師，長松咨詢發現企業在中層培訓上容易出現一些問題：
首先是重課程輕體系。
在國內，很少有企業建立了一套完整的中層幹部培養體系。
有的企業從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經理人的培養體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請培訓行業的老師。
在整個培養計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業的其他公司，都能適用。
第二是重技巧輕戰略。
筆者在培訓中發現，各個企業針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會持續5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業內部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業文化。
這帶來兩個結果：第一，隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。
而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，後一個概念又來了，最後中層們掌握的只是概念的堆砌，卻並不知道如何在工作中去運用。
另一個結果是：培訓過程中缺少高層管對企業戰略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業的戰略目標出發，系統地思考問題和進行技術革新、管理創新。
如此一來，培訓僅僅是提高了中層經理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。
第三是重培養輕淘汰。
企業的內部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業的管理崗位無錯既是功，幹部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩使用，沒有相關的降級和淘汰機制。
這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那麼一些，培養的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下台的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。
這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。
⑻ 績效管理培訓《為什麼要實施績效管理
績效管理是現代管理制度中非常基礎且普遍被採用的管理方式之一，它的好處顯而易見：
1、對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，並確保公司戰略的執行和業務目標的實現。
2、對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做「正確的事」，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，並通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。
績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標准，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，並對其工作效率和效果進行評估的過程。
3、績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。
4、績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平台，績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平台。
5、績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。
⑼ 為什麼要進行績效管理的培訓
當然對員工的關注，管理者一定要注意兩點：一是強調及時性，要及時發現下屬執行工作過程中取得的成績和出現的問題。二是要注意適度關注。管理者需要的是跟進計劃，而不是去具體執行計劃；需要的是鼓勵員工把執行工作落實到實處，而不是越權指揮，更不是直接插手去落實；應注重幫助下屬形成解決問題的能力，而不是自己去替他解決問題。
幫助下屬改進業績應成為現代管理者的一個修養，一個職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的主管首先是一個負責任的人，負責任的主管也一定是一個優秀的輔導員與教練員。所以作為主管必須正確認識績效輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業績水平和績效能力。
3、 績效考核
績效考核的目的是什麼？這是我們首先需要思考的問題，是為了扣員工的工資嗎？這也是我們很多員工起初認為的。其實公司搞績效管理和考核，最根本的目的肯定不是為了扣工資，工資在整個公司的成本和費用中能佔多少呢？我沒具體算過，可能5%都不到，那點工資能扣多少呢？如果所有員工都能努力一點或節約一點，那掙來的或省下的可能是工資總額的很多倍。我想公司的領導比誰都清楚這一點。考核的目的是為了改進工作，為了鼓勵優秀員工，為了提高公司的工作效率，為了每一位員工將工作進行的更好，而不是為了折騰員工那點工資。這也是需要我們各級主管首先要向員工解釋的，不要一提考核就認為是扣錢，就產生抵觸情緒。
績效考核究竟考核什麼？其實大家理解並做好上面兩點（績效計劃制訂和績效溝通、輔導），就知道考核哪些內容了。工作計劃完成情況，哪些方面做的比較好，哪些方面還存在不足之處，這就是績效考核的主要內容。要注意的只是要具體和明確，讓員工清楚知道好在什麼地方，充分肯定員工的優點，希望繼續保持和發揚，明確指出差在什麼地方，為什麼結果不佳，如何改進，最好提出自己的建議和經驗，這就是一個比較有效的績效考核。
4、 績效改進
這項工作主要是由員工按績效考核結果來實施改進，但各級主管要注意跟蹤和監督，定期與員工進行溝通，了解改進措施的實施情況及實施過程中遇到的困難和障礙，及時協助其解決困難和障礙，並對員工的進步及時予以肯定。
通過以上分步驟的分析，我們不難發現，溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用。績效管理的重點是溝通，每階段的工作都離不開有效的溝通，所以有人說，溝通是績效管理的靈魂。而很多公司績效管理效果不好的原因就在於缺乏溝通，溝通不暢，考核過程走形式，表現在：人力資源部門先做考核表，在某一時刻（一般在月底）人力資源部將考核表發給各級主管，各級主管按考核表的要求填寫，然後人力資源部收歸存檔，然後是下一次考核，從開始到結束都沒有進行有效的溝通。離開了溝通，各級主管任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發揮。因此，溝通效果的好壞決定了績效管理結果的優劣，要做好績效管理，首先應把績效溝通作為績效管理的重中之重來加以研究和執行，讓績效對話成為經理的習慣，使各類問題在主管與員工的對話中逐步得到澄清和解決，以提高執行的效率和工作的效率。（溝通需注意的問題將在下一環節的溝通培訓中專門分析）
還有一個問題需要特別注意，就是主管如何控制績效管理的過程，以保證考核的公平與公正？最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔。績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在考核時，主管與員工對績效考核結果的看法應該是一致的，主管與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，一切都應是順理成章的。許多的主管迴避績效，迴避考核與反饋的一個重要原因就是因為害怕因為考核而帶來與員工的助，誰承擔哪部分工作或責任都要盡量清楚，才能使工作的執行更加順暢。
（6）HOW。強調的是對員工的輔導和培訓工作，在布置任務或制訂計劃時，對員工進行適當的指導和提供自己的建議，告訴他怎麼做，哪些地方是關鍵點，需注意哪些事項等，是管理者的重要職責，也是布置任務時的必經流程。同時請員工講述怎麼做，也可以使其明確工作的方法和步驟，便於及早的發現問題，及時糾正不正確的方法。
以上幾個問題員工搞清楚了，管理者的任務才算真正布置下去了。
2、 績效溝通和輔導
績效計劃（目標）設定以後，主管的主要工作就是輔導幫助員工提高業務操作能力，實現績效計劃（目標）。業績輔導是績效管理的一個關鍵環節，它貫穿於績效管理過程的始終。實際上，業績輔導從設定目標就已經開始，業績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。但實際上，任務布置下去或計劃制訂完成後，我們很多主管容易在管理上走兩種極端，一種是什麼都問、什麼都管，對下屬極度不放心，總擔心事情出問題，有時明明是下屬職責范圍內的事情，也被他順手做了。我們周圍這種領導比比皆是，也是大家公認的好領導，大家不妨觀察一下，有多少主管是這個類型的。這種情況容易導致下屬什麼都不敢做、什麼都不會做，最終導致什麼也不做，有什麼問題給主管一匯報就算完成任務了，下面全是主管的工作了。而我們的主管呢，會越來越忙，每天熬到半夜，嘔心瀝血、積勞成疾…，而工作目標依然不能按時完成。對這些類型的主管，有個中肯的評價：精神固然可嘉，但方法不足取。不客氣的評價是：不是一個合格的管理者。
另一種情況是任務布置下去，管理者就大功告成，只管忙自己的事情了，只等到月底把員工叫到辦公室來問執行的結果。這和現在流行的強調授權管理的思路比較相似，也被一些主管所認同。但這種情況很容易導致主管對員工和部門的工作失去了解和控制，壞的結果一旦形成想補救都來不及了。而作為員工，工作上沒有方向感，不知道該如何做，出現問題不知道該向誰求助，長此以往，必將導致消極怠工，計劃不能按時完成，而等績效考核結果一出來，又會產生極度不滿。列寧曾說過，信任固然好，監控更重要。工作計劃的完成，尤其是比較復雜的、比較困難的任務，完全依賴管理者的魅力、有效的激勵手段和員工的自覺性去實現，而沒有有效的監控、溝通和輔導過程，這種情況出現的概率不足1/5，而且有半數以上會出現不同程度的弄虛作假現象。
所以以上兩種方式都不可取，正確的方法是隨時觀察和了解員工工作進展情況，加強溝通，在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出存在的問題，了解工作中存在的問題和困難，然後針對問題引導員工思考解決方案或提供自己的建議，幫助員工克服障礙，順利達成目標。概括來講，績效溝通和輔導過程中，主管的主要工作內容應包括以下幾個方面：
1. 了解員工的工作進展情況；
2. 了解員工所遇到的困難和障礙；
3. 幫助員工清除工作的障礙；
4. 對員工進行所需要的培訓；
5. 提供必要的指導、協助和建議；
6. 將員工的工
⑽ 企業管理培訓怎麼納入績效考核
要分步來，下面的方法供你參考，馬 上~無憂 有下面的培訓課程。
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。