㈠ 績效管理培訓《為什麼要實施績效管理
績效管理是現代管理制度中非常基礎且普遍被採用的管理方式之一，它的好處顯而易見：
1、對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，並確保公司戰略的執行和業務目標的實現。
2、對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做「正確的事」，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，並通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。
績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標准，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，並對其工作效率和效果進行評估的過程。
3、績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。
4、績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平台，績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平台。
5、績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。
㈡ 績效管理培訓者培訓的目的內容
通過績效考評，使企業和全體員工進一步明確企業的戰略目標任務和各項工作的要求，開按績效衡量標准開展工作和履行職責。
通過績效考評，企業以及員工個人崗位目標達成共識，通過目標逐級分解和考評，促進企業整體經營目標的實現。
通過績效考評，對員工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平台的創造等提供重要依據，從而提高員工的積極性和創造性。
通過績效考評，促進上下級溝通和各部門之間的相互協作，提高企業整體的運營效率。
通過績效考評，尋找企業管理中的短板，優化工作流程，提高企業整體的管理水平。
通過評價員工的工作績效、態度、能力和素質等，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升企業的整體績效。
㈢ 為什麼要進行績效管理培訓,技校管理培訓的重點是什麼
做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什麼是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。
重點解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達給經理和員工，以致於在經理和員工之間造成了誤區認識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。
關於績效管理的概念，目前比較流行的解釋是：「績效管理是一個經理和員工持續不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成一致，經理作為員工的輔導員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標得以達成，最終使員工達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發員工的潛能」。
從這個不算復雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息：
1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。
2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流於形式，招致失敗。
3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多隻是個形式性的考核「表演」。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。
4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然，從企業的角度講，企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長，但這並不矛盾，任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業的戰略目標的高度——「3萬英尺的高度」，績效管理就是幫助企業把戰略目從「3萬英尺的高度」轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰略目標得到有效的分解和落實。
關鍵詞二：系統化
我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統化的觀念看待績效管理。
績效管理絕對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表「儀式」，考核與填表只是績效管理的一個環節，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同於績效管理。
在這一點，HR經理有誤區認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。
實際上，績效管理並不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統，我們必須把它視為一個完整的系統，以系統的觀點出發看待和對待它。
作為「系統」的績效管理，要求我們必須做好如下工作：
1、明確企業的戰略目標和規劃
績效管理是為企業的戰略目標服務的，作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業有效分解戰略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業的戰略實現有效的分解。為此，企業管理層必須首先對戰略目標和戰略規劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談後續績效管理工作的開展。
2、明確員工的職位說明書
職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。
很多企業在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為「空中樓閣」，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。
3、明確績效管理中的角色分工
績效管理作為企業的一個系統化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。
這里，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：
總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。
HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。
直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。
員工：績效的「主人」（Owner），擁有並產生績效。
4、完善績效管理流程
與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統，擁有完備的流程，包括：
1） 設定績效目標；
2） 績效溝通與輔導；
3） 記錄績效，建立員工業績檔案；
4） 績效考核與反饋；
5） 績效診斷和提高。
關鍵詞三：合作夥伴
與績效考核時經理單向考核員工不同，績效管理「不是經理對員工做某事」，不是經理對員工的單方面考核，而是經理和員工共同的事情，是經理和員工之間共同進步的機會。
填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作夥伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起製造平庸而不是追求卓越。
績效管理更多強調的是經理與員工的合作，實踐表明，只有經理與員工進行合作，績效管理才能取得成功！
因此，經理與員工是績效合作夥伴，這個觀念必須得到有效傳達並認真執行。對於合作夥伴關系，可以從以下幾個方面進行理解：
1、 經理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業績。
2、 經理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經理幫助員工實現目標。
3、 經理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識並清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好「服務員」。
關鍵詞四：「沒有意外」（No surprise）
這個詞也許很陌生，但很重要，成功實施績效管理的每一步都離不開它。
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不能出現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。
績效考核中的爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多經理迴避績效考核，迴避績效反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。
為了避免出現這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好「記錄員」，記錄有關員工績效表現的細節，形成員工的業績檔案，以此作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。
做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。
這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等）。
經理可以對這些關鍵事件發生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎准備。這里，需要注意的是，對於不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成後馬上找員工簽字確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。
當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，並非全部。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現做針對性的收集，最終形成員工的業績檔案。
這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。
這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。
㈣ 為什麼要進行績效管理的培訓
當然對員工的關注，管理者一定要注意兩點：一是強調及時性，要及時發現下屬執行工作過程中取得的成績和出現的問題。二是要注意適度關注。管理者需要的是跟進計劃，而不是去具體執行計劃；需要的是鼓勵員工把執行工作落實到實處，而不是越權指揮，更不是直接插手去落實；應注重幫助下屬形成解決問題的能力，而不是自己去替他解決問題。
幫助下屬改進業績應成為現代管理者的一個修養，一個職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的主管首先是一個負責任的人，負責任的主管也一定是一個優秀的輔導員與教練員。所以作為主管必須正確認識績效輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業績水平和績效能力。
3、 績效考核
績效考核的目的是什麼？這是我們首先需要思考的問題，是為了扣員工的工資嗎？這也是我們很多員工起初認為的。其實公司搞績效管理和考核，最根本的目的肯定不是為了扣工資，工資在整個公司的成本和費用中能佔多少呢？我沒具體算過，可能5%都不到，那點工資能扣多少呢？如果所有員工都能努力一點或節約一點，那掙來的或省下的可能是工資總額的很多倍。我想公司的領導比誰都清楚這一點。考核的目的是為了改進工作，為了鼓勵優秀員工，為了提高公司的工作效率，為了每一位員工將工作進行的更好，而不是為了折騰員工那點工資。這也是需要我們各級主管首先要向員工解釋的，不要一提考核就認為是扣錢，就產生抵觸情緒。
績效考核究竟考核什麼？其實大家理解並做好上面兩點（績效計劃制訂和績效溝通、輔導），就知道考核哪些內容了。工作計劃完成情況，哪些方面做的比較好，哪些方面還存在不足之處，這就是績效考核的主要內容。要注意的只是要具體和明確，讓員工清楚知道好在什麼地方，充分肯定員工的優點，希望繼續保持和發揚，明確指出差在什麼地方，為什麼結果不佳，如何改進，最好提出自己的建議和經驗，這就是一個比較有效的績效考核。
4、 績效改進
這項工作主要是由員工按績效考核結果來實施改進，但各級主管要注意跟蹤和監督，定期與員工進行溝通，了解改進措施的實施情況及實施過程中遇到的困難和障礙，及時協助其解決困難和障礙，並對員工的進步及時予以肯定。
通過以上分步驟的分析，我們不難發現，溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用。績效管理的重點是溝通，每階段的工作都離不開有效的溝通，所以有人說，溝通是績效管理的靈魂。而很多公司績效管理效果不好的原因就在於缺乏溝通，溝通不暢，考核過程走形式，表現在：人力資源部門先做考核表，在某一時刻（一般在月底）人力資源部將考核表發給各級主管，各級主管按考核表的要求填寫，然後人力資源部收歸存檔，然後是下一次考核，從開始到結束都沒有進行有效的溝通。離開了溝通，各級主管任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發揮。因此，溝通效果的好壞決定了績效管理結果的優劣，要做好績效管理，首先應把績效溝通作為績效管理的重中之重來加以研究和執行，讓績效對話成為經理的習慣，使各類問題在主管與員工的對話中逐步得到澄清和解決，以提高執行的效率和工作的效率。（溝通需注意的問題將在下一環節的溝通培訓中專門分析）
還有一個問題需要特別注意，就是主管如何控制績效管理的過程，以保證考核的公平與公正？最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔。績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在考核時，主管與員工對績效考核結果的看法應該是一致的，主管與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，一切都應是順理成章的。許多的主管迴避績效，迴避考核與反饋的一個重要原因就是因為害怕因為考核而帶來與員工的助，誰承擔哪部分工作或責任都要盡量清楚，才能使工作的執行更加順暢。
（6）HOW。強調的是對員工的輔導和培訓工作，在布置任務或制訂計劃時，對員工進行適當的指導和提供自己的建議，告訴他怎麼做，哪些地方是關鍵點，需注意哪些事項等，是管理者的重要職責，也是布置任務時的必經流程。同時請員工講述怎麼做，也可以使其明確工作的方法和步驟，便於及早的發現問題，及時糾正不正確的方法。
以上幾個問題員工搞清楚了，管理者的任務才算真正布置下去了。
2、 績效溝通和輔導
績效計劃（目標）設定以後，主管的主要工作就是輔導幫助員工提高業務操作能力，實現績效計劃（目標）。業績輔導是績效管理的一個關鍵環節，它貫穿於績效管理過程的始終。實際上，業績輔導從設定目標就已經開始，業績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。但實際上，任務布置下去或計劃制訂完成後，我們很多主管容易在管理上走兩種極端，一種是什麼都問、什麼都管，對下屬極度不放心，總擔心事情出問題，有時明明是下屬職責范圍內的事情，也被他順手做了。我們周圍這種領導比比皆是，也是大家公認的好領導，大家不妨觀察一下，有多少主管是這個類型的。這種情況容易導致下屬什麼都不敢做、什麼都不會做，最終導致什麼也不做，有什麼問題給主管一匯報就算完成任務了，下面全是主管的工作了。而我們的主管呢，會越來越忙，每天熬到半夜，嘔心瀝血、積勞成疾…，而工作目標依然不能按時完成。對這些類型的主管，有個中肯的評價：精神固然可嘉，但方法不足取。不客氣的評價是：不是一個合格的管理者。
另一種情況是任務布置下去，管理者就大功告成，只管忙自己的事情了，只等到月底把員工叫到辦公室來問執行的結果。這和現在流行的強調授權管理的思路比較相似，也被一些主管所認同。但這種情況很容易導致主管對員工和部門的工作失去了解和控制，壞的結果一旦形成想補救都來不及了。而作為員工，工作上沒有方向感，不知道該如何做，出現問題不知道該向誰求助，長此以往，必將導致消極怠工，計劃不能按時完成，而等績效考核結果一出來，又會產生極度不滿。列寧曾說過，信任固然好，監控更重要。工作計劃的完成，尤其是比較復雜的、比較困難的任務，完全依賴管理者的魅力、有效的激勵手段和員工的自覺性去實現，而沒有有效的監控、溝通和輔導過程，這種情況出現的概率不足1/5，而且有半數以上會出現不同程度的弄虛作假現象。
所以以上兩種方式都不可取，正確的方法是隨時觀察和了解員工工作進展情況，加強溝通，在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出存在的問題，了解工作中存在的問題和困難，然後針對問題引導員工思考解決方案或提供自己的建議，幫助員工克服障礙，順利達成目標。概括來講，績效溝通和輔導過程中，主管的主要工作內容應包括以下幾個方面：
1. 了解員工的工作進展情況；
2. 了解員工所遇到的困難和障礙；
3. 幫助員工清除工作的障礙；
4. 對員工進行所需要的培訓；
5. 提供必要的指導、協助和建議；
6. 將員工的工
㈤ 為什麼要進行績效管理培訓
對員工的關注，管理者一定要注意兩點：一是強調及時性，要及時發現下屬執行工作過程中取得的成績和出現的問題。二是要注意適度關注。管理者需要的是跟進計劃，而不是去具體執行計劃；需要的是鼓勵員工把執行工作落實到實處，而不是越權指揮，更不是直接插手去落實；應注重幫助下屬形成解決問題的能力，而不是自己去替他解決問題。
幫助下屬改進業績應成為現代管理者的一個修養，一個職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的主管首先是一個負責任的人，負責任的主管也一定是一個優秀的輔導員與教練員。所以作為主管必須正確認識績效輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業績水平和績效能力。
3、 績效考核
績效考核的目的是什麼？這是我們首先需要思考的問題，是為了扣員工的工資嗎？這也是我們很多員工起初認為的。其實公司搞績效管理和考核，最根本的目的肯定不是為了扣工資，工資在整個公司的成本和費用中能佔多少呢？我沒具體算過，可能5%都不到，那點工資能扣多少呢？如果所有員工都能努力一點或節約一點，那掙來的或省下的可能是工資總額的很多倍。我想公司的領導比誰都清楚這一點。考核的目的是為了改進工作，為了鼓勵優秀員工，為了提高公司的工作效率，為了每一位員工將工作進行的更好，而不是為了折騰員工那點工資。這也是需要我們各級主管首先要向員工解釋的，不要一提考核就認為是扣錢，就產生抵觸情緒。
績效考核究竟考核什麼？其實大家理解並做好上面兩點（績效計劃制訂和績效溝通、輔導），就知道考核哪些內容了。工作計劃完成情況，哪些方面做的比較好，哪些方面還存在不足之處，這就是績效考核的主要內容。要注意的只是要具體和明確，讓員工清楚知道好在什麼地方，充分肯定員工的優點，希望繼續保持和發揚，明確指出差在什麼地方，為什麼結果不佳，如何改進，最好提出自己的建議和經驗，這就是一個比較有效的績效考核。
4、 績效改進
這項工作主要是由員工按績效考核結果來實施改進，但各級主管要注意跟蹤和監督，定期與員工進行溝通，了解改進措施的實施情況及實施過程中遇到的困難和障礙，及時協助其解決困難和障礙，並對員工的進步及時予以肯定。
通過以上分步驟的分析，我們不難發現，溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用。績效管理的重點是溝通，每階段的工作都離不開有效的溝通，所以有人說，溝通是績效管理的靈魂。而很多公司績效管理效果不好的原因就在於缺乏溝通，溝通不暢，考核過程走形式，表現在：人力資源部門先做考核表，在某一時刻（一般在月底）人力資源部將考核表發給各級主管，各級主管按考核表的要求填寫，然後人力資源部收歸存檔，然後是下一次考核，從開始到結束都沒有進行有效的溝通。離開了溝通，各級主管任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發揮。因此，溝通效果的好壞決定了績效管理結果的優劣，要做好績效管理，首先應把績效溝通作為績效管理的重中之重來加以研究和執行，讓績效對話成為經理的習慣，使各類問題在主管與員工的對話中逐步得到澄清和解決，以提高執行的效率和工作的效率。（溝通需注意的問題將在下一環節的溝通培訓中專門分析）
還有一個問題需要特別注意，就是主管如何控制績效管理的過程，以保證考核的公平與公正？最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔。績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在考核時，主管與員工對績效考核結果的看法應該是一致的，主管與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，一切都應是順理成章的。許多的主管迴避績效，迴避考核與反饋的一個重要原因就是因為害怕因為考核而帶來與員工的助，誰承擔哪部分工作或責任都要盡量清楚，才能使工作的執行更加順暢。
（6）HOW。強調的是對員工的輔導和培訓工作，在布置任務或制訂計劃時，對員工進行適當的指導和提供自己的建議，告訴他怎麼做，哪些地方是關鍵點，需注意哪些事項等，是管理者的重要職責，也是布置任務時的必經流程。同時請員工講述怎麼做，也可以使其明確工作的方法和步驟，便於及早的發現問題，及時糾正不正確的方法。
以上幾個問題員工搞清楚了，管理者的任務才算真正布置下去了。
2、 績效溝通和輔導
績效計劃（目標）設定以後，主管的主要工作就是輔導幫助員工提高業務操作能力，實現績效計劃（目標）。業績輔導是績效管理的一個關鍵環節，它貫穿於績效管理過程的始終。實際上，業績輔導從設定目標就已經開始，業績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。但實際上，任務布置下去或計劃制訂完成後，我們很多主管容易在管理上走兩種極端，一種是什麼都問、什麼都管，對下屬極度不放心，總擔心事情出問題，有時明明是下屬職責范圍內的事情，也被他順手做了。我們周圍這種領導比比皆是，也是大家公認的好領導，大家不妨觀察一下，有多少主管是這個類型的。這種情況容易導致下屬什麼都不敢做、什麼都不會做，最終導致什麼也不做，有什麼問題給主管一匯報就算完成任務了，下面全是主管的工作了。而我們的主管呢，會越來越忙，每天熬到半夜，嘔心瀝血、積勞成疾…，而工作目標依然不能按時完成。對這些類型的主管，有個中肯的評價：精神固然可嘉，但方法不足取。不客氣的評價是：不是一個合格的管理者。
另一種情況是任務布置下去，管理者就大功告成，只管忙自己的事情了，只等到月底把員工叫到辦公室來問執行的結果。這和現在流行的強調授權管理的思路比較相似，也被一些主管所認同。但這種情況很容易導致主管對員工和部門的工作失去了解和控制，壞的結果一旦形成想補救都來不及了。而作為員工，工作上沒有方向感，不知道該如何做，出現問題不知道該向誰求助，長此以往，必將導致消極怠工，計劃不能按時完成，而等績效考核結果一出來，又會產生極度不滿。列寧曾說過，信任固然好，監控更重要。工作計劃的完成，尤其是比較復雜的、比較困難的任務，完全依賴管理者的魅力、有效的激勵手段和員工的自覺性去實現，而沒有有效的監控、溝通和輔導過程，這種情況出現的概率不足1/5，而且有半數以上會出現不同程度的弄虛作假現象。
所以以上兩種方式都不可取，正確的方法是隨時觀察和了解員工工作進展情況，加強溝通，在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出存在的問題，了解工作中存在的問題和困難，然後針對問題引導員工思考解決方案或提供自己的建議，幫助員工克服障礙，順利達成目標。概括來講，績效溝通和輔導過程中，主管的主要工作內容應包括以下幾個方面：
1. 了解員工的工作進展情況；
2. 了解員工所遇到的困難和障礙；
3. 幫助員工清除工作的障礙；
4. 對員工進行所需要的培訓；
5. 提供必要的指導、協助和建議；
6. 將員工的工
㈥ 績效管理培訓需求分析包括哪些方面
做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什麼是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。
重點解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達給經理和員工，以致於在經理和員工之間造成了誤區認識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。
關於績效管理的概念，目前比較流行的解釋是：「績效管理是一個經理和員工持續不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成一致，經理作為員工的輔導員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標得以達成，最終使員工達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發員工的潛能」。
從這個不算復雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息：
1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。
2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流於形式，招致失敗。
3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多隻是個形式性的考核「表演」。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。
4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然，從企業的角度講，企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長，但這並不矛盾，任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業的戰略目標的高度——「3萬英尺的高度」，績效管理就是幫助企業把戰略目從「3萬英尺的高度」轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰略目標得到有效的分解和落實。
關鍵詞二：系統化
我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統化的觀念看待績效管理。
績效管理絕對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表「儀式」，考核與填表只是績效管理的一個環節，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同於績效管理。
在這一點，HR經理有誤區認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。
實際上，績效管理並不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統，我們必須把它視為一個完整的系統，以系統的觀點出發看待和對待它。
作為「系統」的績效管理，要求我們必須做好如下工作：
1、明確企業的戰略目標和規劃
績效管理是為企業的戰略目標服務的，作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業有效分解戰略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業的戰略實現有效的分解。為此，企業管理層必須首先對戰略目標和戰略規劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談後續績效管理工作的開展。
2、明確員工的職位說明書
職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。
很多企業在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為「空中樓閣」，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。
3、明確績效管理中的角色分工
績效管理作為企業的一個系統化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。
這里，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：
總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。
HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。
直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。
員工：績效的「主人」（Owner），擁有並產生績效。
4、完善績效管理流程
與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統，擁有完備的流程，包括：
1） 設定績效目標；
2） 績效溝通與輔導；
3） 記錄績效，建立員工業績檔案；
4） 績效考核與反饋；
5） 績效診斷和提高。
關鍵詞三：合作夥伴
與績效考核時經理單向考核員工不同，績效管理「不是經理對員工做某事」，不是經理對員工的單方面考核，而是經理和員工共同的事情，是經理和員工之間共同進步的機會。
填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作夥伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起製造平庸而不是追求卓越。
績效管理更多強調的是經理與員工的合作，實踐表明，只有經理與員工進行合作，績效管理才能取得成功！
因此，經理與員工是績效合作夥伴，這個觀念必須得到有效傳達並認真執行。對於合作夥伴關系，可以從以下幾個方面進行理解：
1、 經理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業績。
2、 經理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經理幫助員工實現目標。
3、 經理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識並清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好「服務員」。
關鍵詞四：「沒有意外」（No surprise）
這個詞也許很陌生，但很重要，成功實施績效管理的每一步都離不開它。
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不能出現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。
績效考核中的爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多經理迴避績效考核，迴避績效反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。
為了避免出現這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好「記錄員」，記錄有關員工績效表現的細節，形成員工的業績檔案，以此作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。
做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。
這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等）。
經理可以對這些關鍵事件發生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎准備。這里，需要注意的是，對於不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成後馬上找員工簽字確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。
當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，並非全部。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現做針對性的收集，最終形成員工的業績檔案。
這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。
這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。
㈦ 基於目標管理的績效管理體系應包括哪些步驟
基於目標管理的績效管理體系應包括以下四個步驟：
第一步：建立每位績效評估者所應達專到的目標。在許多屬組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應採取的方式、方法。
第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要做什麼。
第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助於決定對於培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。
第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能採取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。