卓有成效的管理者培訓

1. 《卓有成效的管理者》之我能貢獻什麼讀後感

《卓有成效的管理者》讀後感
根據人力資源課老師的推薦,我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》,並受益匪淺.這本書的核心觀點是：對組織負有責任,能影響組織經營成果的人,就是管理者.管理者的工作必須是卓有成效,卓有成效是可以學會的.
通過閱讀總結,我認為要成為一個卓有成效的管理者,應當做到：
一、重視目標和績效管理.通過確定自己的工作目標,讓自己的工作更有計劃性.使自己的日常工作始終圍繞目標進行,通過責任意識將計劃的執行到位,保證工作目標的實現.而現實中團隊的目標,要通過組織來實現.這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作,通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標.
二、做好時間管理.我認為要更好的實現目標,同一時間只做一件最重要的事情,這樣才能做到最好.這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序,將寶貴的時間資源進行最合理的劃分.
三、 用人所長.如何發揮一個人的長處,使他在團隊中做出最大貢獻,這是我們學習人力資源管理課的目的.這要求我們根據工作中時刻變化的形勢,對人員做出客觀的評價,並合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善於挖掘人才、激發潛力,做好授權和及時溝通.
四、進行有效決策.管理者每天要做很多決策,這必然分散他的注意力,降低決策的效益.這就要求我們首先要關注經營核心,集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上,從關乎企業命運的戰略目標著手,審慎制定戰術策略和行動措施,按工作的輕重緩急安排先後順序,充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長,在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考,把握機遇,有膽有謀,進行有效的決策,完成組織目標.
五、關注運營體系建設.達成目標要講究方法策略,這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體,使組織內各人各負其責,按照既定規范,最大效率的完成日常工作,將更多的經歷和時間給予「危機管理」,才能確保企業長盛不衰.
結合著《卓有成效的管理者》中關於有效管理的方法和案例,我更深刻的認知到管理能夠優化經營效果,特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的, 並書中的成熟做法,對照自身的不足,對日常工作進行了改進：
加強職業素養培養,強化時間管理和進度控制,時刻強調有效決策,將管理的基本常識用到日常工作中,關注自己的核心業務績效,重視長久利益,做到順時應勢、與時俱進.
2、一向對暢銷書有點抵制心理,也不知道是出於標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾,體現不了自己的能力,總之這個想法一直制約著自己,讓自己成為井底之蛙.上半年的《一個經濟殺手的自白》讓我已經感覺到,即使再大眾讀物,你大概也只知道其中的一小部分.這次看完《卓有成效的管理者》後,更是印證了這個想法.這段話寫在開頭,算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大!
全書分7部分,分問題列表,時間管理,我能貢獻什麼,發揮別人長處,要事優先,決策要素和有效決策幾個模塊.除了第一部分仍然有部分意見不能苟同外,其他部分,看了深受啟發.第一部分講到：卓有成效是可以通過學習掌握的.個人以為,還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現在還不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持續跟進的能力）,當然不排除為了更暢銷,鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：）
時間管理,這個每一本管理類書都會提及,每一本書都會強調,這本也不例外.其實也沒多少可以說,每位讀者讀的時候深有感觸,看完之後實踐者,則少之又少.時間管理的最終目的是有效利用時間,因為時間是沒有任何彈性的資源,誰也不比誰多.在有效利用時間之前,首先得弄明白,做什麼事情花的時間是有效的,如何做是有效的.大家都會說,根據當前的情況,做一個計劃,執行.話是不錯,但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中,我們通常是想到了,做個計劃,做著做著,計劃亂套了,後續的C和A那就更無從談起了.所以時間管理,更多的是時間概念的及做事習慣養成,無其他技巧可言.
我能貢獻什麼,這是比較有意思的一個章節.對於普通員工來說,通常只考慮,我被分配了什麼工作,而不是考慮我能做什麼.當然,在一個組織中,完成既有工作,這是無可推辭的；但在此基礎上,如果能考慮我能貢獻什麼,那麼無疑,則進了一大步——不再是一個被動的員工,而是成了自己的管理者.對自身能力的認識,是激發自我潛力非常重要的一步.自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉.如果一個人只能靠外部的刺激來做事,那麼,他永遠無法達到期望的成就.如果在自我貢獻超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高,排除意外橫財可能,那麼他只能處於該水平.一般員工的思路是：刺激（比如加薪,晉職等）——努力——刺激.但是老闆的思路從來都是：成果——鼓勵——成果.如果員工不能意識到這一點,只等外部給予機會,成功的可能性非常小.現實一點就是：加薪,晉職的機會非常少,除非老闆覺得公司賺了大錢,不給加點薪水心理過意不去.當然貢獻並不僅僅限於自身能力的提高以及問題的解決,還有很大一塊是如何處理團隊中的關系.孤立的強人,也能解決一些不需要太多團隊合作的難題,但是如果從更大角度著眼的話,他只能限於此,而成功的定義則遠比這來的寬泛.所以團隊關系,具體而言就是團隊中的人際關系非常重要,如何有效和團隊中其他成員有效合作,相當大程度取決於人際關系,包括：上司,同事以及下屬.人際關系並不等於玩政治,良好的人際關系不是八面玲瓏,而是出於真實的互助.用任何把戲去維持一個長期的人際關系是不現實的,真正的互惠互助才能有效保持.
發揮別人的長處,提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發揮自己長處.其中第一點：用人之所長特別強調四點：1,設定合適職位,有人能勝任；2,設定有適當挑戰的職位,激發潛力；3,先考慮他能做什麼,而不是崗位需要的最低要求；4,取人所長,容其所短.前邊兩部分沒有太多可以討論的,對於第三點,剛開始有點想不明白,為什麼要求這樣?不是變成因人設崗了么?後來想想還是有部分道理的.如果尋找最低要求候選人,那麼該崗位大概很少能有創新以及突破,只能因循守舊.如果是一個財務會計之類的還可以接受,如果是市場策劃,研發創意,那麼則是災難.管理上司,主要是如何有效和上司溝通的問題.你能左右上司的渠道不多,沒有行政命令,那麼只能溝通.抱怨和建議是兩種方式,但是抱怨只能讓你看到不足,建議則能誘發前景,並按照你設想的方式解決前進.所以溝通方式很重要.發揮自己長處,前提條件是認識自己,明白自己長處在哪裡.但是大多數人是「不識廬山真面目,只緣身在此山中」.時刻的剖析自己必不可少,也許痛苦但是必定有效.
要事優先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先後次序.覺得奇怪,為什麼擺脫昨天放在要事優先的章節中,但是你回過頭看看,什麼對你做的決定影響最大?是昨天的發生的事情,還是明天可能的結果?現實情況是,大多數人是非理性動物,不能很好的整理昨天的過去和明天的未來.讓自己的判斷不受昨天事情的影響,是很大的學問和能力.微軟,因為在操作系統和office軟體上的成功,而忽視了互聯網的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前.都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來.所以過去是成功還是失敗,都應該暫時的放到一邊.當然生活中,沒有這么絕對的,人也不是那麼容易擺脫過去,不像電腦重新開機一下,就是嶄新的未來.這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因.關於先後次序,可能看上去蠻簡單,但是到了決策層面,實際上很多東西都會影響你的判斷.書中提到一點：「被擱置的事情,實際上等於取消」,所以很多管理者,不敢輕易將一件並不重要的事情緩行.而該工作可能佔用關鍵資源,問題相當矛盾.書中強調,要事優先並不是我們平時不知道什麼事情應該優先,而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄.但有一點我們必須明白,任何事情如果同時並進的話,那麼其結果可能是一事無成.這一點在企業做戰略決策時候特別注意.像手機,覺得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手機更是發展平台方向,其結果是優勢資源不能整合,各自作戰,各個方向都沒有大的突破.要事優先,它背後的話是做選擇時會有犧牲!
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題,這一點必須謹記在管理者腦中.決策是需要解決一系列問題,如果僅僅關注某一個問題點的話,那麼相似的問題可能還會再犯.所以管理者要弄明白：什麼問題是例行性的,什麼問題是策略性的!對於例行性的問題,一定要搞清楚背後的產生問題的機理,然後建立流程來避免例行性問題.策略性的問題,則宜用權變理論來對付.還有一類問題是戰略問題,戰略問題要求在還沒出現問題的時候,來看問題可能產生的環境.5年前,手機設計是個新興市場,進入是正確的決策.的確5年前進入這個行業的,也成就了像龍旗,德信等這么幾家.但是當前,這幾家已經做大的公司,不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題,生存空間越來越小.那麼手機設計公司在空間越來越小,門檻越來越低的情況下,戰略轉型就勢在必行,是向上游突破,還是向下游進軍?或者去開辟新的藍海.如果已經看到MTK的勢頭,但是僅僅因為當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以後的方向,那麼是不可饒恕的錯誤.同樣一個成功的例子就是馬雲的阿里巴巴戰略部署.從B2B開始做,市場鋪墊,誠信體系,物流整合,支付方案,將所有制約電子商務發展的因素在最開始就計劃進去.然後合適的時候推出C2C的淘寶,形成B2B2C2C模式.再到最近的阿里軟體和阿里媽媽的廣告平台.每一步都走得踏實,但是從來不失戰略性的眼光.所以決策要分清楚什麼是戰略決策,什麼是例行問題,什麼是策略性問題.戰略問題是高層必須時刻謹記的問題,中層和基層可以建議的問題.例行問題,是需要規范和流程來規避的問題.策略性的問題,是執行層要考慮到權變問題.
書中給出了5個決策要素如下：
1, 了解問題的性質,經常性問題,要規范和流程解決
2, 找出解決問題的邊界條件
3, 仔細思考解決問題的正確方法是什麼
4, 確定的解決方案是必須可執行和貫徹到
5, 重視執行過程中的反饋.
對於第二個要素,這里需要補充一下：解決問題的邊界,不是說解決到哪一步就可以了,而是要確認,什麼樣的答案是不可接受的!最簡單的例子是：欠了信用卡的錢,是賺錢還,還是辦另外一張信用卡來還這張卡!答案很明顯,後者只會讓你成為卡奴,但是如果僅僅從當前的問題來看,這個手段也解決了該問題.對於第三,第四個要素,需要指出：先考慮解決問題的正確方法,再考慮考慮可實施性.如果在問題的一開始,就考慮可實施性,那麼把很多可克服的問題都當成不可克服的問題,從而排除在外,實際上採用的是一個最差的解決方案.方案的實施,有幾個要素必須時時考慮：1要做什麼；2怎麼做；3由誰來做；4何時完成.執行反饋,這個每位管理者我相信都深有體會,沒有反饋就是沒有執行!
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始.這一點我還是有所保留.我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力.但是在事實基礎上,有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成.沒有反對意見的決策,十有八九隱藏著更深的問題.這也是為什麼領導者不能輕易發表意見,一旦他發表意見了,那麼下屬很可能就順著他的意思說下去,諍友很少,更何況是下屬!有效的決策還取決於有效的執行.如果一個決策做出,那麼必須執行.因為一些小問題而出現反對聲音的時候,管理者提出「讓我們再研究研究」,則說明要麼管理者沒有做出一個有效的決策,要麼管理者缺乏膽識,因為小的錯誤而停止全盤的策略.可以針對具體的問題採取策略,但是不能放棄戰略!
此書看完,不由得反思,自己做到了其中的幾分呢?全書只有短短的170幾頁,還有很多的空白供你注釋.但正是精簡才鏗鏘有力,發人深省.通篇結論是：此書不能只看一遍!

2. 什麼是管理者 卓有成效的管理者

1.有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。他們會有系統的工作內，來善用這有限的時間；容
2.有效的管理者重視對外界的貢獻。為成果而工作，結果導向是他們普遍的共同特徵；
3.有效的管理者善於利用長處，包括自己的、上司的、同事的、下屬的長處；
4.有效的管理者集中精力於少數重要的領域，他們知道要事第一；
5.有效的管理者必須善於做有效的決策。

3. 如何成為卓有成效的管理者

一個有效的管理者應當具備三種基本技能：
技術性技能
人際性技能
概念性技能
技術性專技能指的是管理者對某項特定屬活動的理解程度和熟練程度，主要是如何「處事」。人際性技能指的是管理者作為團隊的一員高效地開展工作，以及促使大家團結協作的能力，主要是怎樣「待人」。概念性技能則指的是管理者以整體視角看待企業的能力，即把企業視作一個整體的全局把握能力。它決定著公司的總體成功，在管理過程中起著統一和協調的重要功能。
顯然，各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發生變化。對於低層管理，技術性技能和人際性技能最重要。對於中層管理，管理成效在很大程度上取決於人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。這一管理技能框架說對實踐有著重大的指導意義，在經理人的挑選、培訓和提拔等方面大有用武之地。在選拔管理人員時，要根據他們是否擁有相應職責所必需的技能來決定，而不是根據性格特質的測試來定奪。

4. 如何能成為一名卓有成效的管理者

第一，做一個著有成效的管理者，第一要義是管理好自己。

任何一個人，一旦從員工崗位晉升到管理的崗位，就如同一個大猩猩被裝在玻璃罩子裡面，而且這個玻璃罩，是用放大鏡做的。

一言一行，一舉一動，都會被員工拿來對照和點評。

我記得有一個管理者。他大概十點在公司門口遇到了下屬，他非常生氣，因為員工遲到了。

他要求扣員工工資，員工也很生氣，說我們同時到的，憑什麼只扣我工資，你也一樣要扣。這個管理者理直氣壯，因為他頭天晚上他和客戶有應酬要喝酒，也是為了公司做業務。第二天晚到是正常的。

員工氣爆了：那我昨天也在想公司的一些業務，半夜才睡著……

最後，成了一場鬧劇。

多實踐、多總結、多復盤，再實踐，更容易成就卓越。

- 大師姐望娣 - 大師姐的錦囊妙計，就在手百問答

|職場教練|

人才發展COE|多家世界500強企業領導力、解壓顧問講師|4D領導力教練|領越領導力講師|DISC認證顧問|哈里遜領導力測評認證顧問；

|暢銷書作者|《通往幸福的路上並不孤單》

|公眾號|共好星球

5. 卓有成效的管理者讀書心得 何為管理者

重視貢獻者必是為成果負責之人，不管職位高低，他仍屬於"高層管理者"。
閱讀此書，便能窺探出管理學之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正的驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒有做出好的榜樣，沒有自身約束力，孩子會聽從大人的話嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。
何謂管理者：在一個組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響組織的經營能力及達成的成果，那麼他（她）就是一位管理者。
書中，一直重復兩點：1.管理者的工作應該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學到的。也就是說，卓有成效是管理者必須做到的事情。
實踐證明，卓有成效是完全可以學會的。只要我們中每個人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業。
要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無用的工作，假如持之以恆嗎，雖不敢說立竿見影，收獲卻也會很大。每天做好記錄好時間使用情況，如同記流水賬，然後便去分析流水賬，消除不必要的時間浪費現象，決定哪些問題是重要的應該優先處理，之後才處理那些次要的問題。通過這樣來提高時間的利用率，充分利用好時間這個最為珍貴的緊缺的資源。
優秀的管理者能使下屬也變的優秀，能夠充分激發別人的長處。同時，這也是管理者在行為上必須具備的根本態度。這樣的要求，就是對管理者本人及對別人的尊重。也是其自身價值的體現。
另外，管理者的重心在於合理的行動。書中談到五要素
1要確實了解問題的性質，是經常性的，還是突發性的，用制定規范解決，還是根據實際情況個案處理。
2要確定找出解決問題時必須滿足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機應變。
3仔細思考解決方案。那些條件必須堅持立場，那些可以讓步，程度如何。
4決策方案配合執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5執行中的重視反饋，來印證決策的正確性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練顯得更為有效。首先得要有知識和技能。管理過程中，必須養成許多新的習慣，改掉過去一些不良的習慣。
有效自我管理的過程也是自我提高的過程，在自我提高的過程的同時整個企業隨著慢慢成長成熟起來。所以有效的管理，是組織發展的關鍵所在，也是整個組織的績效水平全面提高之處。優秀的管理者更能使企業有凝聚力，戰鬥力，充分發揮管理者自己及他人的長處，幫助企業抓住機會並獲得成功。通過強調貢獻，使自身的價值轉化組織成果。
在日常工作中，做事的風格及態度往往決定工作成效的關鍵因素；態度決定高度，並不是只有高級管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權，自己能用積極的態度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時的上班時間內將工作效率發揮到極致，能為組織做出突出的貢獻，那你便是成功的管理者！

6. 卓有成效的管理者應具備的特定技能有哪些

有效的管理者應當具備三種基本技能：技術性(technical)技能、人際性(human)技能和概念回性(conceptual)技能。

技術性答技能指的是管理者對某項特定活動的理解程度和熟練程度，主要是如何「處事」。人際性技能指的是管理者作為團隊的一員高效地開展工作，以及促使大家團結協作的能力，主要是怎樣「待人」。概念性技能則指的是管理者以整體視角看待企業的能力，即把企業視作一個整體的全局把握能力。它決定著公司的總體成功，在管理過程中起著統一和協調的重要功能。

各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發生變化。對於低層管理，技術性技能和人際性技能最重要。對於中層管理，管理成效在很大程度上取決於人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。本段落引入中國培訓網的資料。

7. 如何才能使自己成為卓有成效的管理者

‍‍成為一名卓有成效的管理者：1、對資源的高效利用;2、對自己時間和精力的高效利用;3、明確方向、精準目標;4、持續改善;5、營造一個讓團隊愉快高效的工作環境......

卓有成效顧名思義是卓越（great）+效能+高效。就是將正確的事做得卓越高效；做正確的事是明白為什麼要這么做，以及應該怎麼做。一開始和團隊花費很多時間在這方面，後面的成效會是事半功倍，否則會一直出不了成效。個人而言，我之前是通過建立團隊憲章的方式做的，效果不錯 但時間管理卻不容易。

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8. 怎樣讓自己成為一名卓有成效的管理者

卓有成效，本身並不是什麼天賦才能，任何管理者都能後天學會。
根據德魯克的研究，卓有成效的管理者只有五個特點而已：時間管理、分清內外、用人所長、要事優先、善於決策。
1
時間管理是卓有成效的前提，管理不好時間，一切都是空談。至於如何管理時間，德魯克的時間管理三部曲早已成為老生常談，無外乎記錄時間、分析時間、安排時間。理論淺顯，方法簡單，關鍵在於堅持。
2
管理者要分清內外，要牢記內部所有的折騰都是成本，只有對外的才是真正的貢獻。對於部門來說，內部整頓是成本，為其他部門提供的服務才是貢獻；對於企業來說，所有管理都是成本，為外面的用戶提供的服務才是貢獻。再微小的企業，也會有無窮無盡的事情要處理。分不清內外，確定不了事情的輕重緩急，卓有成效也就無從談起。
3
管理者不是上帝，甚至也不是老師。管理者只能去發揮員工的長處，而不是想法設法去教育和改變員工。馬謖剛愎自用，就不該任命為主將。苦口婆心去改變馬謖的性格，連諸葛亮這樣的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更別指望了。用人所長，才能帶來最大的效益。
4
要事優先，似乎是理所當然的事情。何為要事，是能真正帶來績效的事。要事優先，其實是目標管理的另外一種說法。清晰的目標在前，事情的輕重緩急在後。籠統地談哪類事情重要，對企業沒有任何意義。
5
善於決策，考驗的是管理者的執行力。管理不是做單項選擇題，面對很多可能、很多選擇的時候，管理者總要做出決策。善於決策的背後，是反饋跟蹤和勇於改變。就像車輛發動起來，需要觀察和調整，跑偏了就糾正。沒有誰能對某一次決策打包票，一次接著一次的系列決策，才構成決策的整體。

9. 如何做一個卓有成效的管理者學習心得

但怎樣才能成為卓有成效的管理者呢？
首先要把工作當成一種樂趣，要有敬業的精神。「學之不如好之，好之不如樂之」，只有對自己所從事的工作有著濃厚的興趣和發自內心的喜愛，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通過工作來學習，獲得經驗和知識，實現自我價值，投入的熱情越多，效率也會越高，將工作當成自己的事，將敬業當成一種習慣，這樣才能更好的投入到工作中。
其次要善於利用有限的時間，集中精力於重要領域。如何管理時間是管理者必須要解決的問題，一個人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。在我們的日常工作中，總會有許多瑣事佔用了大量的時間，使我們總是感覺每天都處於忙碌中，但效率卻不高。因此有必要對時間做合理的分配，將有限的時間和精力集中於重要的領域，按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放。
管理是實踐，管理不在於「知，而在於「行」，其驗證不在於邏輯而在於成果。「管理就是決策」是美國著名管理學家西蒙的一句名言，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。一個人的知識10%是培訓中得到的，20%來自向有經驗的人學習，剩下的70%是在實戰中獲得，因此只有不斷的學習-實踐-再學習，才能使自己的能力得到提升。
管理者不能僅執行命令，還必須能做出決策，並承擔做出貢獻的責任，不能推脫，要願意承擔全部責任，為自己所做決定引起的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他企圖迴避這項責任，那麼他將失去下屬的信任。別總帶著問題找領導，因為領導不是為你打工的，領導有自己的事情和責任，他更需要的是你對問題的見解和解決方案！因此作為一個有效地管理者，需要從多方面考慮做出正確決策，而不是研究「能為人接受」的決策是什麼。
決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。管理者的職責就是把該做的事情做好，就是要進行有效地決策。決策是「不同意見的討論」的基礎上的判斷，不是「一致意見」的產物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經驗的積累。