❶ 西部民營企業員工培訓存在的問題及對策
你的問提得很好！說實話，這個問題對一個大學生來說的確太大了，我也有同感。根據我專對民營企業培訓的屬了解，感到最突出的是存在以下問題：1.普遍地缺乏培訓計劃。2.沒有系統地識別培訓需求，不知道要開展什麼培訓，往往是看見其它公司搞什麼培訓，自己就跟著搞，對於自己公司最需要開展什麼培訓，往往並不清楚。也就是說，培訓的目的性很差。3.培訓投入不足。如缺經費預算，缺培教師等。4.有些民營公司缺乏培訓部門，導致培訓的職能無法落實，培訓工作無人抓。5.培訓水平低，培訓合格率差，重復培訓率高，培訓投入產出比低。6.對培訓缺乏總結，缺少改進。等等。你可以從上述問題中選擇一個或幾個主題進行闡述，這樣就把寬泛的問題化窄了。在寫作方法上，建議不要單純說理，一定要有案例支撐，這樣，文章才既有說服力，又生動。good luck.
❷ 怎樣解決民營企業人力資源管理問題
對於民營企業來說，人力資源管理面臨的，主要還是領導重視度和企業投入方面的問題。但是專民營企業屬當前的經營現狀和資金狀況也是能夠理解的，要解決這一管理問題，首先要形成公司層面制度化的人力資源管理體系，而且這一管理體系最好能夠得到，公司高層或老闆的支持，這樣才能保證更好的執行和落地。同時在，從人員招聘的環節突破，挖掘招聘渠道和創新模式，降低招聘的成本，招聘一個好的人才發揮出價值，會給公司領導和企業展現人力資源管理的價值所在。
❸ 論文：民營企業人才培養
民營企業作為市場經濟的重要組成部分，在
早期發展過程中，由於受體制、機制和觀念的影
響，普遍存在人才吸納能力弱和對人才「重使
用、輕培養」等問題。對於一些快速發展的民營
企業尤其是中小型民營企業來講，人才瓶頸已成
為制約其發展的重要因素，越來越多的民營企業
已經意識到人才培養的重要性，加大了後備人才
培養的力度。
後備人才培養是滿足企業快速發展的需要，
也是實現企業可持續發展的需要，它是一個企業
發展的戰略問題。做好後備人才的梯隊建設，不
僅可以確保企業發展後繼有人，而且可以使企業
永葆活力。那麼，如何培養後備人才又成了企業
決策層和管理者必須面對並加以解決的現實問
題。筆者重點從後備人才培養的策略和方法上與
大家進行探討與交流，並提出有針對性的意見和
建議。
一、建立正確的人力資源價值觀和科學的選
人用人觀
1.要解決「一個」認識問題。人力資源在這
個知識經濟時代是一種非常重要的資源，運用不
好不但不會增值，反而會貶值。人力資源管理對
多數民營企業來講是個薄弱環節，由於在人才的
引進使用方面缺乏科學合理的評估考查機制，經
常出現「高能低聘、低能高聘」的情況，這就是
我們通常所說的能力與崗位不匹配；再就是素質
與崗位不匹配，有些人適合作銷售，卻讓他從事
生產；有些人適合搞科研，卻讓他去作銷售等。
我們知道人力資源管理有一個重要原則，那就是
將「合適的人放到合適的崗位」上，無論上述哪
一種情況出現，其產生的直接結果就是人力資源
的價值貶值。
2.要解決「兩個」觀念問題
（1） 選接班人就是選企業領導的接班人。一
提到選接班人，多數人會認為企業是要選「一把
手」的接班人。其實，中國企業在接班人方面的
表現不夠理想，尚未真正形成有效的接班人制
度，真正的接班人計劃應該是不分職位，是從底
層到高層的體制，而不是我們所說的領導者的接
班人。我們知道，IBM 公司有一個「長板凳」
（接班人） 計劃，規定每個主管級以上員工在上
任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在
一兩年內由誰接任，三四年內誰來接替，甚至你
突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有
才能的人。「如果你培養不出你的接班人，你就
一直待在這個位置上好了，你上不去也走不了，
因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，
你才會更好。」可見每一個崗位要想永葆活力，
不出現斷層，都需要培養接班人。
（2） 內部沒有人選，可以外部招聘。在招聘
會現場，如果留意你會發現，絕大多數企業招聘
職位均要求有一定工作經驗，理由很簡單：「別
人培養我來用」，自己培養人才成本太高。部分
企業有一種觀念誤區，認為中國是一個人力資源
大國，人才多的是，需要用人的時候，直接到人
才市場或通過網路招聘「成手」。這固然是企業
用人的一個重要渠道，但對於快速發展期的企
業，往往是著急用人的時候，短時間內找不到
合適的人選，即便是找到了，代價也比較大。
有一定工作經驗的人到一個新的環境，大多數
磨合期都比較長， 如果雙方的價值觀無法對
接， 很容易失敗。從企業發展的長遠角度來
看，解決快速發展期企業用人的根本途徑還是
要靠內部培養。
二、後備人才培養的步驟和措施
通常情況下，後備人才的培養與使用需要經
過四個步驟：
一是確定崗位，明確標准。即企業的哪些崗
企業如何培養後備人才
○洛陽惠中獸葯有限公司胡建華
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2009 年第20 期
廠長
副廠長（實崗） 副廠長（空崗） 副廠長（實崗）
車間1 車間2 車間3 車間4 供應倉庫後勤
圖2 現代企業組織架構
車間1 車間2 車間3 車間4
廠長
廠長助理
供應倉庫後勤
圖1 現代企業組織架構
位需要培養後備人才，其選拔標準是什麼？關於
後備人才的選拔標准，首先要考察的就是候選人
的業務敏銳性和以往是否有優秀的業績記錄，這
是選拔後備人才的前提條件。對於企業的基層管
理者應著重關注的素質：專業知識和業務技能，
組織協調能力，溝通能力，對管理的認同，未來
的發展潛力。企業的中高層管理者必然是一個合
格的中基層管理者，他們除了要具備基層管理者
應具備的素質之外，應著重關注以下幾個方面的
素質：最起碼的教育背景，人際關系和領導技
巧， 戰略思考能力， 價值觀， 未來的發展方
向等。
二是推薦並確定人選。後備人才的目標崗位
和標准確定後，接下來就是各個系統、部門推薦
人選（可以採取下級、同級推薦和上級提名相結
合的方式），人事部門配合各個系統主管領導對
候選人進行考察並確定人選。
三是跟蹤培養。後備人才的資格一經確認，
即進入有計劃、分階段的系統培養環節。跟蹤培
養的具體措施包括對後備人才進行職業生涯規
劃；按「雙師制」（一位為業務上的指導人，一
位為企業文化方面的指導人） 原則為後備人才指
定導師，導師最好為直接上級以外人員，而且是
公司的資深管理者；針對必要輪崗的崗位，制訂
輪崗計劃和相應的內訓、外訓計劃。
四是選拔任用。後備人才經過一定階段的培
養考察具備晉升條件時，要適時選拔任用到相應
崗位，一旦企業的目標崗位出現空缺，要優先錄
用後備人才。對後備人才的晉升使用，最好採用
公開競聘的方式，由人事部門統一組織公開選
拔，相同崗位的後備人才均可參加競聘。選拔程
序一般包括筆試、面試、組織考察和任命上崗幾
個環節。為慎重起見，後備人才上崗後，應設定
6~12 個月的晉職考察期。考察期滿，經考核合格
者正式享受相應待遇，不合格者則暫緩使用。
三、後備人才的培養策略和方法
1.在用人上應該抓住「兩點」。一是「高兩
格」，就是企業招聘時，應該考慮長遠些，招聘
進來的人得有被提拔兩級的潛力，否則就會給企
業帶來尷尬。比如說，我們招聘一個業務員，不
僅要評估他預期能否擔任區域經理，同時，還要
評估其是否具備擔任銷售部經理的潛力。二是
「富餘率」，即企業的人員要保持10%～20%的富
余率。一個企業就像一個球隊，場上必須要有替
補隊員，「富餘率」其實就是儲備關鍵崗位的人
才，在出現職位空缺的情況下，能夠及時補充進
去。「富餘率」的多少，要根據企業所處的行
業、規模及發展速度與對應崗位的成才率而定。
2.基於人才培養設計組織架構。現代企業組
織架構多傾向於扁平化，其優點是直線指揮、信
息傳遞快、效率高。但如果從後備人才培養的角
度來看，這種扁平化的組織架構有一定的局限
性，它將中層、基層與高層之間的跨越拉大了，
在這兩個級別間搭著的梯子被撤掉了。見圖1。
通過圖1 可以看出，在廠長職位不出現空缺
的情況下，車間主任基本沒有晉升空間和機會，
即使有機會，也是幾個人競爭一個職位。通過圖2
可以看出，每個車間主任至少有1~4個晉升機會。
3.選擇關鍵崗位分期、分批實施。企業培養
後備人才應選擇企業發展的關鍵崗位優先實施。
關鍵崗位包括：技能要求較高、替代性較弱的崗
位；培養周期較長的崗位；新項目產生的崗位；
人才市場的稀缺人才。對於具體企業來講，其關
鍵崗位的確定則要根據企業發展的特定階段和實
際情況而定。
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❹ <民營企業人力資源管理問題及對策>
摘 要: 人力資源管理是影響我國民營企業發展的決定性因素,具體表現在人力資源戰略規劃、人才的招聘和挑選、員工培訓和開發機制、薪酬激勵機制等方面缺乏合理性和科學性。建立科學合理的人力資源戰略規劃,科學的人才引進機制,合適的員工培訓和開發機制,代寫人力資源管理論文科學有效的薪酬激勵機制,是民營企業提高其核心競爭力的重要對策。
關鍵詞: 民營企業; 人力資源管理; 問題; 對策
改革開放以來,我國民營企業不斷發展、壯大,成為我國社會主義市場經濟不可或缺的重要組成部分。民營企業依靠其產權清晰、機制靈活等優勢,在滿足人民需要、吸納大量人員就業、為國家提供大量稅金、推進科技發展以及優化產業結構等方面,發揮了非常重要的作用。但是,在我國加入WTO後,伴隨著經濟全球化的加快及行業競爭的加劇,企業經營環境更加復雜,諸多民營企業「來去匆匆」,成為曇花一現的「流星企業」。中華全國工商業聯合會在《中國民營企業發展報告》藍皮書中曾指出,全國每年新誕生15萬家民營企業,同時又倒閉10萬多家,有60%的民營企業在五年內破產,有85%的在十年內倒閉,平均壽命只有2. 9年[1]。造成當前我國民營企業步履維艱,陷入困境,難以持續發展的原因固然有許多種,其中不乏轉型期宏觀環境的制約因素,但更多的是源自民營企業內部。越來越多的證據顯示,不能有效地對人力資源管理進行變革,是這些民營企業最終失敗的決定性原因[2]。對我國民營企業人力資源管理問題進行分析和探討,具有十分重要的現實意義。
一、人力資源管理存在的問題
(一)缺乏科學合理的人力資源戰略規劃
人力資源規劃是(對組織的需要)進行識別和應答……以及制訂新的政策、系統和方案來確保人力資源管理在變化的條件下持續有效的過程[3]。它的目標是讓組織可以預見其未來人力資源管理的需要,識別可以幫助它們滿足這些需要的實踐。做好科學合理的人力資源戰略規劃價值是巨大的,然而當前許多民營企業卻忽略了這一點,並未重視本企業的人力資源規劃工作,更未建立一種有效的人才需求機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質,以適應企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃所形成的企業人員替補及發展所需要的各類人才。多數民營企業深切感受到高級管理人才和技術人才的缺乏,但由於事先沒有相應的人力資源規劃,深切體會到了「人」到用時方恨少的感受,嚴重影響了企業的可持續發展。
(二)難以招聘到合適的人才
按照舒爾茨的人力資本理論,如果一個企業的人力資源演變為有價值、稀缺的和不可模仿的無形資源,那麼它就可以成為企業競爭優勢的持續性源泉。美國鋼鐵大王卡耐基曾經說過:「你可以拿走我的廠房、設備、資金,但你只要給我留下人,五年後我仍是一個鋼鐵大王。」可見,人力資源對企業發展的重要性。因此對民營企業來說,如何招聘和挑選到合適人才是其必須面對的一個日益嚴峻的問題。據一些資料統計,願意到中小型民營企業工作的大學生不足10%,碩士生不到3%,博士生幾乎為零[4]。即使一些大學生和研究生滿懷希望地進入民營企業,但也很快流出。這些人才流失,不僅帶走了商業、技術秘密,帶走客戶,使企業蒙受直接經濟損失,而且增加了企業人力重置成本,影響工作的連續性和工作質量,也極大地影響在職員工的穩定性和效忠心。
(三)缺乏合適的員工培訓和開發機制
由於知識技術的爆炸性增長與迅速更新,職業半衰期越來越短,企業在競爭中要謀得創新發展,就必須對職工進行終身教育,以保證企業發展所需人才技能的更新。然而,目前我國大多數民營企業在人才培養上都存在短期行為,只使用不培養已經成為十分普遍的現象。許多民營企業家盲目追求短期效益的迅速增長,認為人力培養成本高於直接招聘成本;認為人才培養的技術越高,人才流失越快。所以,他們不重視也不願意進行人才培養。即便一些為數很少的民營企業給員工提供了培訓,但也存在著固定的培訓經費不足,培訓場所和培訓時間難以保證,培訓方式多限於師徒之間的傳幫帶,培訓內容以企業的應急需求為主等問題。
(四)缺乏有效的激勵機制
激勵,廣義而言就是激發鼓勵,調動人的積極性、主動性和創造性。如何科學有效地激勵員工,可以說是當前困擾著我國所有企業的共同問題。我國民營企業在激勵方面也存在著一些問題。一是管理者對激勵機制的重要性認識不夠。我國大多數民營企業實行的是家長制式的管理,管理者沒有先進的管理理念,沒有從根本上認識到激勵機制對企業生存和發展的影響。這就阻礙了企業中激勵機制的建立、發展和完善,制約了企業自身的發展進程。二是激勵手段過於單一,只使用物質激勵,而忽視使用精神激勵等其他手段。尤其在中小企業中,有相當一部分管理者把員工當作單純的「經濟人」,缺乏與員工的情感交流,對於激勵的理解僅僅局限於金錢的刺激,表現好則發獎金,表現不好就扣工資,這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用,但隨著社會的不斷發展,其消極面也日益顯現。三是激勵有失公允。我國民營企業多採用家族化的管理模式,工資和獎金的發放往往帶有很大的隨意性,且往往向「自己人」傾斜,缺乏科學的考核制度。這導致員工的貢獻和實際收入不相符,分配上的不公平現象時有發生,使員工產生不公平感,從而極大地挫傷了員工的工作積極性和創造性。
二、加強人力資源管理的對策
(一)根據企業發展的具體情況,建立科學合理的人力資源戰略規劃
正如前文所述,人力資源是第一資源,是企業取得核心競爭優勢的來源。民營企業制訂一套切實可行的人力資源戰略規劃,對企業發展具有戰略意義。我國民營企業應根據經營發展戰略,按照現代企業人力資源管理理論,依據企業的實際要求,制訂一套既有戰略遠見又符合實際的人力資源規劃。
在制訂具體規劃時,首先要進行職務分析,通過職務分析和企業的實際運營情況來確定企業具體的崗位需求。即對企業的人才需求進行一個科學的預測,然後制訂科學合理的和企業的崗位需求相適應的人才招聘策略,選擇合適的人才上崗。這樣既能避免因人才需求不足而影響企業的可持續發展,又能確保所有的工作職責落實到每個員工,讓每個員工發揮應有的作用,從而避免人力資本的浪費。其次,幫助每個員工做好職業生涯發展規劃。即幫助員工從自身的實際情況出發,明確自己的發展方向,從而開發各種知識與技能,發揮出各自的潛力,實現個人價值,使他們的興趣、價值取向和企業所需一致,讓他們感受到企業的發展與個人的發展目標息息相關,從而確保企業人力資源總體規劃有效實施。
(二)完善家族企業的治理模式,建立科學的人才引進機制
據統計,目前在中國內地的民營企業中,家族式經營至少佔到了90%以上。家族式治理模式在中國民營企業初創時期確實發揮了很大的作用,但是隨著企業規模不斷壯大,其弊端日益凸顯,尤其表現在用人機制上不能做到唯才是舉、任人唯賢。民營企業要想招聘到合適人才,就必須進一步改革原有的家族式治理模式,建立科學的人才引進機制。首先,要創造一種平等競爭的氛圍。要堅持公開、公平、公正的原則,對家族內外的人才都應給予平等的競爭機會,並通過人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司等多種途徑和方式,大膽選擇懂管理、善經營的人才擔任要職,任人唯賢,授之以權,用人所長。其次,民營企業應遵守《中華人民共和國勞動法》的規定,建立勞動用工制度,與員工簽訂勞動合同,明確勞動職責和薪酬標准,同時完善社會保險和相應的保障措施,以解決引進人才的後顧之憂。最後,對引進的人才既要著力培養,又要對其隨意流動加強約束。民營企業對引進的員工要堅持以人為本,重視和信任、尊重他們,關注他們個體的物質和精神需要,關心他們個人的處境和困難,做到事業留人、待遇留人、情感留人;同時,對大力培養出來的員工要加強相應的制度約束和法律約束,從而降低企業核心人才的流失率。
(三)增加教育經費投入,建立合適的員工培訓和開發機制
按照企業生命周期理論,民營企業(特別是家族式民營企業)能延續三代以上的大約只佔15%。其重要原因之一是對員工的教育培訓工作不夠重視,導致員工素質老化,不適應新環境的變化。因此,民營企業要想在競爭中有所創新和發展,就必須對員工進行終身教育和培訓,以保證企業所需人才技能的不斷更新。
首先,事前做好培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的首要環節,既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提,也是進行培訓評估的基礎。企業可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式開展。其次,要制訂科學的培訓規劃,即企業要根據發展的需要和員工隊伍的狀況,制訂企業中、長期培訓規劃,確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓效果的考核和獎懲辦法等。只有建立完善的教育培訓制度,不斷增加培訓投入,企業員工的素質才能大大提高,企業的發展才不致因人才的匱乏而停滯不前。
再次,要選擇合適的培訓機構和培訓方式。有條件的企業,最好讓員工到正規院校或專業培訓機構進行培訓,同時選擇有影響的培訓師和培訓課程,這樣的培訓更具針對性和實用性,效果更好。民營企業可以根據自身的實際情況,採用業務自學、脫產或半脫產學習、師徒幫帶、野外訓練等方式來對廣大員工進行培訓。最後,要對培訓效果進行科學的評估和分析。培訓效果的評估是培訓的最後一個環節,具有十分重要的意義。評估可以改進培訓質量、增強培訓效果、降低培訓成本。但由於企業員工的復雜性,以及培訓效果的滯後性,想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難,所以,培訓效果評估也是培訓系統中最難實現的一個環節。
(四)根據員工特點,建立科學有效的員工激勵機制
員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一,直接影響企業績效。美國哈佛大學的專家發現在缺乏適宜激勵環境中,員工的潛力只能發揮出20% ~30%,甚至可能引起相反的效果,但在適宜的激勵環境中,員工卻能發揮出80% ~90%的潛力[5]。因此,民營企業要想在當前激烈競爭的環境下獲得持續的競爭優勢,激發員工的潛力,就必須採取科學的激勵機制。
首先,管理者要從思想上重視激勵機制。一個企業如果沒有激勵機制,就像一輛沒有發動機的汽車。民營企業更是不能忽視激勵機制的作用。其次,要綜合多種激勵方式。一是物質激勵與精神激勵相結合。雖然物質激勵仍是激勵的主要形式,但它不是唯一的形式。只有在運用物質激勵的同時,運用精神激勵,才能培養和增強員工的組織歸屬感,形成一種員工與企業同甘共苦、共進退的局面。二是個體激勵要與集體激勵相結合。集體獎勵與個體獎勵的結合,既肯定了優秀員工的貢獻,又把他們與自己團隊的業績緊密聯系起來,引導他們為團隊出謀劃策,並為一般員工提供各方面的幫助,對企業任務的完成起到積極的促進作用。三是短期激勵要與長期激勵相結合。對員工的短期激勵是為了促使員工努力工作,完成企業交給他們的任務。但是單純地依靠短期激勵就會使企業員工的目光短淺,不會也不可能時時處處考慮企業的長期目標。因此,應通過企業文化使員工對企業的長期目標有個基本的、清醒的認識。最後,要將對員工的激勵與員工的績效考核相結合。激勵措施應與科學有效的績效評估相結合,本著按勞分配的原則,建立公平合理的薪酬機制,否則就起不到激勵效果。
總之,當前我國民營企業面對激烈的市場競爭和壓力,加強人力資源管理已成為加快企業發展,增強市場競爭能力的一項不可或缺的工作。民營企業只有結合自身的實際,採取積極有效的人力資源管理戰略,做好企業的人力資源戰略規劃,才能吸引、培養、留住優秀人才。唯有如此,民營企業才能在激烈的市場競爭中不斷提高其核心競爭力,從而始終立於不敗之地。
以上是一些參考資料，希望對您有所幫助！
❺ 民營企業在人力資源管理上存在哪些困境如何應對
困境包括：
⑴家族人員管理能力不足，工作效率低；
⑵人力資本投入不足，培訓機制不完善；
⑶過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全；
⑷績效評估隨意性強缺乏客觀標准。
應對策略：
1.建立現代企業制度，完善企業內部管理
產權清晰、權責明確、管理科學是現代企業制度的典型特徵。我國民營企業資本在產權上帶有強烈的「三緣」性，即血緣、親緣和地緣性，這是阻礙中國民營企業建立現代企業制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。要重新構建和完善民營企業的公司治理結構，即在堅持現代企業公司法人治理結構的前提下，結合民營企業自身的特點進行調整。將權力制約原則貫徹到民營企業的決策管理中，應進行合理的分權。一方面，在企業內部要建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制，一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統的規章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。
2.樹立「以人為本」的企業文化精神
企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業緊緊聯系在一起，帶動員工樹立明確的目標，並在為此目標奮斗的過程中與企業保持一致的步調，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。所以，塑造優秀企業文化是留人的重要措施之一。而要塑造一個真正優秀的企業文化，必須從企業文化的三個層面，即物質層、制度層和精神層入手。在日常管理中做到以人為本，理解人、尊重人、關懷人、成就人，從充分信任員工、關心員工疾苦、為員工排憂解難等細節入手，在員工與員工、員工與企業、員工與企業主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不願輕易離開企業。培養企業文化凝聚力，企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。
3.有效的激勵機制
隨著全球經濟一體化進程的到來，企業間人才短缺的情況在加劇，企業為爭奪人才也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才，許多企業在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小民營企業面對人才外流的壓力，傳統的「管、卡、壓」的剛性措施或辦法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民營企業要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學的薪酬與激勵體制上下工夫。企業也要根據人才的不同特點「按需激勵」、「適時激勵」、「適度激勵」，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，採用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統一的方式，切實發揮激勵機制的效能。
4.重視與員工溝通和人際關系的改善
良好的溝通可及時了解人才的思想動態和相關信息，減少人才對企業的不滿，改進企業在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動率在合理的范圍內，減少人才的盲目跳槽，避免不必要的損失。可以說，會用、用好有不同特色的人才是一門管理上的藝術。企業同時要重視與員工人際關系的改善、員工與員工之間的人際關系的改善，企業中人際關系的改善不僅有助於企業產值效益的提高，還可以促進企業團結凝聚力的增加，充分展示出企業積極向上、團結進取的精神面貌。
5.為企業員工提供必要的發展空間和成長機會
由於社會物質生活水平的普遍提高，追求自身價值實現的員工越來越多，發展空間和成長機會成為他們選擇企業的重要標准。因此，企業要留住人才就必須努力為員工提供成長與發展的空間。這就要求企業樹立長遠發展目標，並將發展目標與企業的員工緊密聯系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業一起成長發展的機會。企業同時也要制定詳細明確的發展戰略、發展規劃，為員工創造良好的就業發展環境。
❻ 民營企業人力資源管理存在的主要問題
民營企業人力資源管理存在的主要問題：
一、對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老闆則認為：中國的人多的是，你不幹他會干，他不幹仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩，惡性循環。企業怎樣？不言而喻。
二、人力資源管理與企業發展戰略不匹配。在我國很多民營企業，特別是大型民營企業，對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而，在這些精心制定的「科學」的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。即使有，也只是一些規章制度，如，工資制度、人員調配、晉升等常規性的工作計劃，而沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、選拔、培養、任用、激勵等的全面、系統的規劃。這樣不但使企業很難隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才，而且，現有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發展，難以調動其積極性、主動性、創造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。
三、人力資源管理機構不健全、不系統。在我國大多數民營企業中，特別是中小企業中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現為部門職能設置不科學，功能不健全。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。他們素質低，能力差。
四、激勵機制不科學、不完善。一些民營企業，只強調「獎金」，片面認為「沒有錢是不行的」，而忽視了「錢並不是萬能的」，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業只強調「管」，認為人都有「奴性」，只要「管住」、「壓制住」，就萬事大吉了，而忽視了人的「積極性」、忽略了人的「創造性」、忘記了人的「反抗性」。其結果必然是挫傷了員工的「積極性」、限制了員工的「創造性」、引發了員工的「反抗性」。
希望上述回答對您有所幫助！
❼ 如何解決民營企業人才隊伍建設的問題
現代化企業
今天概抄念的企業運營
全民；
集體；
個人。
的定義。
進步人類的企業發展，其實不可能孤立。
無法，也不會存在，孤芳自賞、曲高和寡、特立獨行的單一所謂企業的情況。
於是，全社會的法律和法制和100%監督實現執法的保障，是自由、自主市場經濟實現的大前提。
國歌
我國，叫做：
社會氛圍；
地方；
大環境。
的問題。
1949年以來，這，一直是我國在非常的狀態里；在非凡的人民的勤勞和與全世界敵人同時戰爭的裡面的時候，最艱苦的努力和奮斗。！