沖突管理培訓

1. 1如何處理項目團隊中人員之間的矛盾沖突 2如何組建建設管理團隊

自從國家領導人提出要建立「和諧社會」起，「和諧」就洋溢在祖國上下的每一個角落。和諧是配合、是支持、是尊重、是包容、是認同。企業是社會的一個重要組成部分，同樣也需要建立和諧團隊與和諧氛圍。我們需要如何建立一個和諧的企業團隊呢？我們又該從哪些地方著手建立和諧的企業團隊呢？孔子曰：「修身、齊家、治國、平天下。」也就是說作為企業應該首先教育大家如何先做個「和」的人，有個「和」的家，企業才能「和」衷共濟，最後還要樹立起「和」諧共贏的社會主義新觀念——只有這樣我們建立起來的「和諧」團隊才是有生命力的，持久有效的！
隨著社會的整體發展以及企業生存環境的逐步改善，許多企業的規模逐漸增大，為了追求企業價值的最大化以及最大限度地提高員工的各種能力，企業內外的合作與交流逐漸增多起來，但一些企業在發展的同時，卻發現企業內外的種種沖突多了起來，如領導人與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與員工之間的沖突、部門與員工之間的沖突、部門與部門之間的沖突、企業內外中西方文化的沖突等，這些沖突是一個困擾許多領導者的問題，許多企業在考慮：
如何進行沖突管理？
如何建立跨部門溝通機制？
如何使沖突不影響企業效率和正常運轉？
如何運用有效溝通來處理企業內外的種種沖突？
其實，沖突管理中，運用得最多的就是溝通，而不是用強權去壓制，下面，歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的課程《和諧團隊與沖突管理培訓》！

培訓大綱：

第一天：和諧團隊篇

一、合作是21世紀主旋律！
1、人人爭利，天下危矣；
2、只有合作，才能共贏；
3、只有共贏，才能和諧；
4、只有和諧，拯救危機！

二、人和百業旺
1、中正平和
（1）客觀看待自己
（2）與昨天比，為明天爭
2、有勇氣，有胸懷，還要有智慧！

三、家和萬事興
1、凡事多理解
2、多關心家人
3、多站在對方角度思考

四、和諧就是力量
1、和諧團隊力量大
2、成功團隊的三種能力
3、高效團隊的五個要素
4、和諧是創造力的軟環境

五、和諧團隊的趨零法則
1、決定事業成功與否的職業化心態：零心態
2、職業化工作作風：零借口、零時差、零遺留
3、團隊執行能力提升要素：零排斥
4、團隊人際協調與溝通：零障礙
5、圓滿達成目標：零缺口、零繁瑣
6、團隊品牌管理：零缺陷
7、團隊服務品牌：零距離

六、團結和諧的企業文化
1、樹立團結和諧的企業文化
2、如何說服持反對意見的員工？
3、如何消除員廠員工的心理偏差？
4、在進行人員調整時，應採取不傷人心的方案

七、實現團隊和諧的工具
1、九型性格起源
2、九型性格的好處
3、九型性格之美
4、九型性格與中國企業的結合
5、學習九型性格要注意什麼
6、各型性格簡單介紹

八、性格與和諧
3號性格
6號性格
9號性格
2號性格
5號性格
8號性格
1號性格
4號性格
7號性格

九、4種和諧技術
1、和心技術——上下一心
2、和氣技術——有效溝通
3、求是技術——把話講清
4、和力技術——人盡其才

十、和諧團隊形成
1、團隊文化的三層次
2、第五項修煉：從願景說開去……
3、管理游戲：和諧團隊的基本原則
4、和諧團隊人文關懷與員工心理援助
5、團隊合作與提升：價值鏈與合作點
6、建立和諧團隊的組織體系：「人管人，收效甚微；制度管人，一抓就靈。」

第二天：沖突管理能力提升篇

一、沖突概述
1、沖突的定義
2、沖突的構面
3、沖突的系統模式
4、沖突的層次與分類
5、橫向沖突與縱向沖突

二、沖突的特點與意義
1、沖突的特點
2、沖突形成的基本源泉
4、沖突的代價與益處
3、為什麼沖突的存在是必然的？

三、樹立積極的沖突觀
1、沖突的來源-雙方的相互依賴
2、沖突的問題-雙方共同的問題
3、沖突的表象-隱含的共同利益

四、了解沖突的形成過程，掌握處理沖突的有效方法
1、價值觀與沖突管理
（1）個人的價值觀是如何影響我們的行為的
（2）善於思考自己以及他人的價值觀
（3）發現自我的交流風格，理解他人的行為
2、四種策略、應對策略

五、沖突管理的策略
1、評量的標准
（1）社會需要的滿足
（2）對組織效益的貢獻
（3）組織成員的精神需要
2、影響策略運用的因素
（1）沖突的起因
（2）實力的對比
（3）問題的復雜性
（4）相互依賴程度
（5）雙方的交往關系
3、處理沖突的5種行為風格
（1）競爭
（2）迴避
（3）遷就
（4）合作
（5）折衷

六、沖突管理難題解決與思維模式
1、解決沖突的方法
（1）即使發現潛在問題
（2）有效溝通-協調信任
（3）沖突與和諧
（4）防止沖突的方案
2、沖突及心理難題
（1）思想工作
（2）培養心理相容
（3）協議框
3、沖突管理的最佳思維模式
（1）和平共處，公平競爭
（2）運用權威：迅速解決沖突
（3）迴避矛盾，轉移視線
（4）什麼是沖突管理的雙贏思維？
（5）如何運用情感帳戶來避免、化解沖突？
（6）內外共贏
（7）理智地引爆沖突

七、如何處理團隊沖突？
1、游戲體會：沖突產生的原因體會
2、處理團隊沖突的方式之一：競爭
3、處理團隊沖突的方式之二：迴避
4、處理團隊沖突的方式之三：遷就
5、處理團隊沖突的方式之四：妥協
6、處理團隊沖突的方式之五：合作
7、不同的情況採取不同的處理方式
案例1：工作指派前之溝通不足
案例2：職務認知不一
案例3：職務交代不明之問題
案例4：指正部屬錯誤造成裂痕

八、沖突管理測評(互動)
1、沖突管理意識測評（現場測評）
2、沖突處理能力測評（現場測評）

九、和諧團隊與沖突管理培訓總結

2. 結合實際談談，管理者應如何應對沖突

案例：亞通網路公司
亞通網路公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網路服務的中日合資企業。公司自1991年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續提高。
因為是合資企業，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了亞通公司。
亞通公司的組織結構由於是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發部開發的產品不符合生產標准，銷售部門的訂單無法達到成本要求。
研發部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。
亞通公司的沖突有哪些？原因是什麼？
如何解決亞通公司存在的沖突？
分析：
調查表明，企業經理要花費20%的時間用於處理沖突，沖突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之一。
沖突（Conflict）是指一方（包括個體、群體和組織）認識到另一方正在或將要採取阻礙、危害自己實現目標的行動的過程。沖突發生的條件有：
1、雙方存在不同的利益；
2、雙方均認為對方會損害自己的利益；
3、察覺到對方正在採取不利於自己的行為或預測到對方將會採取類似的行為。
根據沖突范圍可將沖突分為人際沖突（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖突（Interorganizational Conflict）。
首先，來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在於不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬於群際沖突。產生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：
1. 權力與地位：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；而員工則沒有（充分的）權力維護自身的利益。
2、價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同於日本的員工，要求員工（長時間）加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。
3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償；而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。
這樣，沒有能力外逃的員工就會表現出工作動機不強、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設法跳槽到更好的工作環境。如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那裡，並把平庸之士保留下來。我實在想像不出更糟的情況，可能把企業關閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的「優秀」方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業的命運。
解決方法已經明擺在眼前，管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，從新激發員工的積極性，並在人力成本與員工績效之間取得一個動態平衡。
接著，看看各部門之間的沖突。這種沖突存在於統一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突（Horizontal Conflict），它是另一種群際沖突。由於亞通採用的組織結構是直線職能型，出現這種類型的沖突就不足為怪了。
直線職能型組織結構
直線職能型以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。
優點：
分工細密，任務明確，職責清晰；
同時具備直線制的集中統一指揮的優點和職能制發揮專業管理的長處；
結構穩定性高。
缺點：
中央集權，下級缺乏必要的自主權；
各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節矛盾；
各參謀部門與指揮部門之間的目標不易統一；
信息傳遞路線較長，反饋較慢；
環境適應性低。
產生這種沖突的原因主要有：
1、任務相互依賴（Task Interdependence）：由於各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協調。它們的部門間關系（Interdepartmental Relationship）是團隊關系（Team Relationship）。
2、目標不相容（Goal Imcompatibility）：各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望希望減少產品線的廣度以節省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的目標是生產效率。
解決的辦法也是明顯的，企業通過信息管理系統來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數據。目前稍有規模的企業都希望上ERP項目，充分利用信息技術來增強企業的信息管理能力。不過，更根本的原因是目標不相容，各部門同屬於一個企業，但未能看到企業的統一目標，而只是看到各自的績效目標。企業可以實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來。如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。這樣即使自身績效達到最優，績效評級也不會高。不過這種做法還有一個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。企業可以考慮對主管進行恰當的培訓，實在不行就要考慮換人了。
最後，看看胡經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在於兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。產生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有：
1、人格特質：優秀的員工未必能成為優秀的經理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當事人的獨特優勢相關；其二與他們當經理的動機相關。看一些實例吧：
傑夫異常好勝。他當銷售代表時，什麼事都想贏。在這種不奪第一死不休的慾望推動下，傑夫年復一年取得佳績。傑夫成為經理後，他全力推動部下力爭第一。表面看來，這無可厚非。然而，作為經理，傑夫不僅與其他地區競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。他始終要超過他們。遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當旁觀者。每次他與員工談話，總要壓倒對方。本來是與員工談個人發展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。結果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷售高手。
特洛依的一個標志主題是「統率」。具有這一主題的人善於掌控對話的進程。特洛依的絕招是成交。他向客戶做完演示後，對方難以說不。但是，特洛依當上經理後，他的部下卻難以忍受他的「統率」風格。特洛依不與部下討論指標，而更願向銷售代表「推銷」新的配額，然後逼他們接受。結果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做銷售時，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助於他當經理。
蘇珊以為，當了經理就會減輕指標壓力。但她很快就發現，現在，她要操心的，不再是她本人的指標，而是8個部下都達標。而如果他們不達標，她就會承受巨大壓力。「作為一名銷售代表，我只要出去，抓個大客戶就行。」 她說：「可作為經理，事情可沒那麼簡單。不僅指標落空，而且你干著急，沒招。真能把我氣死。」
2、缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生沖突；越是信任對方，越能互相合作。胡經理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會極大的影響團隊的凝聚力，導致團隊效率低下。
3、歸因失誤：當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什麼如此行動。如果確認對方是故意的，就會產生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發生的概率就會很少。沒有（良性）競爭就沒有進步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴於人格特質與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減弱。胡經理的擔心其實是不必要的。
在所有的這三點原因中，人格特質是最為關鍵的，如果胡經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的。所以，企業只好考慮換掉胡經理，但胡經理技術了得，是企業的明星員工，如果處理不當，將有可能把胡經理趕到競爭對手那。體面的解決替換胡經理所引起的問題有多種方法，企業可以試探他的工作動機，再結合蓋洛普的優勢識別器（StrengthsFinder®）把握他的人格特質（用蓋洛普的話就是「標志主題」），設計合適的報酬機制來重新吸引並激勵胡經理。

從以上案例我們對企業如何有效運作沖突管理做了如下幾點總結：
對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點,正視高層管理團隊沖突的客觀存在,採取有效措施,防止沖突發展成情感沖突,使沖突的負面作用減少,最大限度地發揮沖突的積極作用。
1、沖突管理預警機制的構建。高層管理團隊沖突是客觀存在的,如果沖突嚴重而不能解決,會引起高層管理危機,因此建立高層管理團隊的預警機制很有必要。構建該預警機制的原則是:
(1)對沖突變動情況進行監測和評價,以此明確沖突的安全狀態及變動趨勢；
(2)對沖突的內外環境進行監測,以此明確企業高層管理成員所處的環境以及由此對沖突產生的正面或負面的影響；
(3)建立沖突預警管理活動的評價指標體系,可分成二類指標,一類是評價指標,一類是預警指標。另外,必須構建預警部門。通過監測、識別、診斷、評價等步驟來分析企業面臨的沖突狀況,然後把分析結果反饋給決策部門,採取措施及時進行控制。
2、營造公開交流和團隊協作的氛圍。如果在決策過程中,僅僅是少數人發揮作用,那麼企業高層管理團隊的價值也就不復存在了。所以,一定要培養一種既能提高績效又能促進成員積極參與、公開交流、團結協作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策,加強團隊成員的共識。盡管這種公開、坦誠的交流可能導致一些爭論甚至沖突,但是如果團隊成員能夠認識到沖突是以決策目標為導向的,是為了提高績效,他們就能積極對待沖突,從而提高團隊成員的決策滿意度。
3、構建合理的權力結構。合理的權力結構往往能使得權力既不過於獨裁又不過於平均。構建合理的權力結構,主要應做到:第一,變革組織結構。傳統企業的組織結構,尤其是直線職能結構極易誘發破壞性沖突,因為傳統職能結構的一大特點是同級之間的互逆協調性,也即同一層次人員彼此相互獨立,無法協調,既不能相互指揮,又出現多頭領導,很多事情都靠上級跨部門協調。因此企業應改變金字塔式的組織結構,變為扁平化、網路化的組織結構,減少管理層次,擴大管理幅度,廣泛引入工作團隊。第二,改變管理模式。過度集權所帶來的信息代理成本和過度分權所帶來的過高代理成本都會引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統的管理模式,實行知識化管理。隨著知識化管理的實施,企業信息將會實現低成本傳播,這樣就會對過去的集權產生制約。
4、確立目標導向機制。高層管理團隊應共同參與企業共同願景和目標任務的設計和確認。調查顯示,高效的高層管理團隊總是能把工作重點入放在核心問題有關的難題和事情上,高層管理團隊如果缺乏共同目標就容易把彼此放在競爭的位置上,做出負面的決定。如果團隊有共同目標,就會用更廣的視野討論企業的目標和怎樣取得更高的績效,雖然彼此在相關議題上有異議,但本質是建設性的。

希望提供的上述資料對您有所幫助！

3. 沖突管理理論和社會規范理論屬於心理學理論嗎

管理咨詢師是一種職業。在企業競爭激烈的前提下體現出這個行業的價值。管理咨詢師的價值是其基於專業的獨立分析判斷能力，當然在具體業務中往往是管理咨詢團隊而非個人。
一般來說企業在競爭激烈的環境下很難承擔決策失敗的風險，所以需要專業的外部獨立視角來對企業的管理決策做檢驗，這也是管理咨詢行業存在的需求基礎。
由於我國過去計劃經濟體制下市場是不充分的，企業的競爭並非如同國際市場那樣表現，所以我國早期是不存在管理咨詢這個行業的。但是隨著我國國力的提升，企業國際和國內管理以及各種相應的競爭是的我國也逐步接軌歐美的企業運營競爭模式，自然而然的這個管理咨詢行業也逐步開始興起。
學者們普遍認為我國真正意義上的管理咨詢業務達到可以成為行業的年份是2000年。雖然之前在90年代有各種營銷點子公司、各種管理培訓公司蓬勃興起，但由於其業務模式並非按照國際上公認的管理咨詢通常需要執行的必要步驟比如：調查、分析、解決方案等來完成項目。從稅收統計角度來說，真正的管理咨詢調查分析以及方案提出這種業務到達一定的可以被認為是行業的規模的時候是在2000年。
社會心理學是研究個體和群體的社會心理現象的心理學分支。個體社會心理現象指受他人和群體制約的個人的思想、感情和行為，如人際知覺、人際吸引、社會促進和社會抑制、順從等，簡單說它是一種群居的社會中個人心理現象。

4. 如何看待團隊中的沖突在管理中如何利用沖突

1、進行調查和原抄因分析。意見不合的發生原因是什麼？是各團隊成員的溝通存在問題？還是單純觀點的不同？或者是個別成員惡意製造人際關系矛盾？誰應該承擔主要責任？通過分析，找出團隊不合的真正原因，並通過分析將問題定性。
2、尋找適合的解決方法並加以解決。針對不同原因造成的團隊不合，分別採取不同的方法進行解決。
對於因溝通問題導致的團隊不合，建議首先對團隊成員進行溝通能力方面的培訓，其次就組織團隊成員進行重新討論，讓各成員清晰、完整、准確表達各自觀點的基礎上，相互理解達成一致。
對於因觀點不同導致的團隊不合，建議應持以「君子和而不同」的心態，讓各團隊成員表達各自的觀點，在互相了解對方觀點的基礎上求同存異，盡量達成觀點一致；實在無法達成一致時，則可採用專家判斷法、或者通過民主集中制的原則讓少數服從多數。
對於個別團隊成員惡意製造人際關系矛盾導致的團隊不合，應分析出這個惡意成員的動機並責令其改善，實在無法改善的，堅決予以剔除。
3、在消除團隊不合的工作中，注意切記遵循對事不對人、重證據、坦誠溝通、一切為了團隊整體利益的基本原則，同時注意掌握溝通、消除矛盾的工作技巧。

5. 沖突管理的產生沖突的原因

1、任務相互依賴
（Task Interdependence）：由於各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協調。它們的部門間關系（Interdepartmental Relationship）是團隊關系（Team Relationship）。
2、目標不相容
（Goal Imcompatibility）：各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望希望減少產品線的廣度以節省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的目標是生產效率。
解決的辦法也是明顯的，企業通過信息管理系統來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數據。稍有規模的企業都希望上ERP項目，充分利用信息技術來增強企業的信息管理能力。不過，更根本的原因是目標不相容，各部門同屬於一個企業，但未能看到企業的統一目標，而只是看到各自的績效目標。企業可以實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來。如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。這樣即使自身績效達到最優，績效評級也不會高。不過這種做法還有一個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。企業可以考慮對主管進行恰當的培訓，實在不行就要考慮換人了。
最後，看看胡經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在於兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。產生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有：
1、人格特質：優秀的員工未必能成為優秀的經理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當事人的獨特優勢相關；其二與他們當經理的動機相關。看一些實例吧：
傑夫異常好勝。他當銷售代表時，什麼事都想贏。在這種不奪第一死不休的慾望推動下，傑夫年復一年取得佳績。傑夫成為經理後，他全力推動部下力爭第一。表面看來，這無可厚非。然而，作為經理，傑夫不僅與其他地區競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。他始終要超過他們。遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當旁觀者。每次他與員工談話，總要壓倒對方。本來是與員工談個人發展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。結果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷售高手。
特洛依的一個標志主題是「統率」。具有這一主題的人善於掌控對話的進程。特洛依的絕招是成交。他向客戶做完演示後，對方難以說不。但是，特洛依當上經理後，他的部下卻難以忍受他的「統率」風格。特洛依不與部下討論指標，而更願向銷售代表「推銷」新的配額，然後逼他們接受。結果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做銷售時，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助於他當經理。
蘇珊以為，當了經理就會減輕指標壓力。但她很快就發現，她要操心的，不再是她本人的指標，而是8個部下都達標。而如果他們不達標，她就會承受巨大壓力。「作為一名銷售代表，我只要出去，抓個大客戶就行。」 她說：「可作為經理，事情可沒那麼簡單。不僅指標落空，而且你干著急，沒招。真能把我氣死。」
2、缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生沖突；越是信任對方，越能互相合作。胡經理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會極大的影響團隊的凝聚力，導致團隊效率低下。
3、歸因失誤：當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什麼如此行動。如果確認對方是故意的，就會產生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發生的概率就會很少。沒有（良性）競爭就沒有進步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴於人格特質與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減弱。胡經理的擔心其實是不必要的。
在所有的這三點原因中，人格特質是最為關鍵的，如果胡經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的。所以，企業只好考慮換掉胡經理，但胡經理技術了得，是企業的明星員工，如果處理不當，將有可能把胡經理趕到競爭對手那。體面的解決替換胡經理所引起的問題有多種方法，企業可以試探他的工作動機，再結合蓋洛普的優勢識別器（StrengthsFinder&reg；）把握他的人格特質（用蓋洛普的話就是「標志主題」），設計合適的報酬機制來重新吸引並激勵胡經理。

6. 企業管理培訓有哪些

第一部分 優秀管理者的素質模型和管理者的角色認知--幫你實現管理者的心理定位
1.優秀管理者的素質模型
2.管理的實質意義
3.優秀員工、業務骨乾和優秀管理者的區別
4.從優秀員工、業務骨幹到優秀管理者的五個轉變
5.優秀管理者的正確角色與錯位角色
6.五級領導人的特徵
7.企業發展到不同階段對中層能力的不同要求
8.中層管理者在企業中所處的位置和應起的作用
9.管理者應該有的意識和心態
10.游戲分享：「迷你企業游戲」中看中層的常見問題，清晰中層角色、作用和責任
第二部分 管理者的管理技能
一、系統思考能力---幫你學會對部門工作做系統鋪排，有序開展，步步為營
1.作為管理者應具備的全面系統的思維結構
2.系統思考的三個方面
3.系統思考的結構化分解思路
4.案例討論：面對部門工作目標，或一項重要任務，如何通過系統思考做整體鋪排
二、目標計劃時間管理能力---幫你學會設定目標，鋪排計劃，合理利用時間的方法
1.計劃管理的PDCA管理循環
2.目標管理SMART原則
3.計劃分解的5W2H方法
4.管理工具--甘特圖的應用
5.高效時間管理的20個方法
案例分析：一個計劃實施無效的問題根源在哪裡
三、團隊建設與組織管理---讓你帶出優勢互補、精幹高效的團隊
1.優秀團隊的特徵
2.組織形成的五個條件
3.組織的四層次—執行力中常被忽視的重要層次
4.部門組織設計和人員安排上，做到精幹高效的實用方法
5.團隊內如何做到人崗相配，優勢互補，人力資源最大化
6.組織內上下級指揮匯報系統的五原則
7.授權中常見的八種現象
8.有效授權的七個層次
9.游戲體驗：體驗式游戲，讓團隊體會共同目標、信任支持、優勢互補和精幹高效
四、培養員工的能力---讓你不但自己會做，還能教會員工，把你的下屬培養起來
1.培育主體應有的心態定位
2.四種員工（有心無力，有力無心，有心有力，無心無力）的培養重點
3.三種方式培養員工的關鍵點：OJT(崗上培養)+OffJT（集中培訓）+SD（自我啟發）
4.如何制定培育計劃
5.崗上指導的五個步驟
6.工作中教導的六個時機
7.新員工培訓的六個要點
8.案例分析：學員在實際培養員工方面所遇到問題的現場解答
五、溝通協調能力---幫你掌握溝通技巧，讓團隊減少內耗，協同一致完成目標
1.以案例說明 溝通中常見現象及障礙點分析
2.達成良好溝通應該具備的五大心態
3.單向溝通、雙向溝通和全方位溝通的效果區別
4.溝通行為中的五個注意事項
5.溝通中所蘊含的人性智慧
6.部門間協作的四個關鍵和尋找互利方案的五個方法
7.與不同關系（上司、下屬、同級、客戶等）的溝通要領
8.如何轉化批評為鼓勵，如何利用欣賞讓員工更好發揮特長
9.對不同性格人如何調整溝通風格以達到溝通目的
10.案例討論：企業中常見的主管與下屬沖突問題的解決
六、有效激勵員工—讓員工從「要我干」到「我要干」，打造自動自發的高意願團隊
1.激勵的原理：刺激—需求—行動
2.激勵理論：XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論
3.激勵中的常見誤區
4.不同層次員工的不同需求
5.工作中激勵的六種方式
6.案例討論：如何讓員工積極、高意願地接受公司的挑戰性任務
七、執行與控制---幫你加強過程式控制制，提高執行力，確保目標的實現。
1.執行中的常見八大誤區分析
2.如何從心態上提高執行力
3.如何從行為習慣上提高執行力
4.如何從制度的制定與執行上提高執行力
5.控制三環節：事前（預測問題）、事中（解決問題）、事後（例外事件例行化）
6.案例分析：從「質量事故」和「計劃拖延完成」看，如何進行過程式控制制，以避免死後驗屍
第三部分 領導力素質提升—讓管理者擁有影響力，帶出一個有凝聚力戰鬥力的精英團隊
1.何謂領導力：道&術
2.領導與管理的五大區別
3.領導的軟權力與硬權利
4.提升個人影響力的五個方面
5.領導的四種類型
6.情境領導：針對不同任務、不同員工的狀況，調整領導風格
7.情境領導：針對不同性格的員工，調整領導風格
8.教練型領導的核心：「人」的問題解決了，才能從根本上解決「事」的問題
9.角色扮演：針對四種員工做領導風格的調整
10.視頻分析：從一段視頻感悟，何為領導的魅力

7. 在組織中如何進行有效的沖突管理

突是指兩個以上相關聯的主體，因互動行為所導致不和諧的狀態，沖突的實質是觀點差異，沖突之所以發生，可能是利益相關者對若干議題的認知、意見、需求、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致，企業中人們沖突的行為可分為：輕度的意見分歧或誤解，公開的質問或懷疑，武斷的言語攻擊，威脅和最後通牒，挑釁性的身體攻擊，公開有損對方等。

沖突有建設性作用和破壞性作用。鼓勵進行建設性沖突，鼓勵對立，分別向沖突雙方提供必要的信息，適當拖延解決沖突的時間，讓沖突更加明朗化。沖突的破壞性作用，緩和破壞性沖突，正視沖突解決沖突，幫助雙方轉化，使用權威，迴避等處理方式。

解決沖突的傳統方法：妥協、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降經理人、強制、轉移目標、教育培訓、合作、換角色、重組群體和團隊、人事調整。

沖突管理中應避免過度理性，對於負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事

認為處理沖突是自己一人的責任，認為只有對方需要改變，認為對方不願意麵對沖突，等對方先行動以表示自己的善意！

組織沖突和處理方式：由於職能的內在矛盾，權力和利益的爭奪，價值觀的異同等等因素，組織內部會產生不斷的沖突，組織沖突的破壞性或建設性，受到領導者態度和策略的直接影響，正確的策略，可以化害為利，錯誤的引導，將使沖突進一步激化，專家估計，高層經理一般把約20%的時間花在參與或處理內部爭鬥上，大多數成功經理人都有較高的沖突處理藝術！

組織沖突的原由有個體差異、信息缺失、職責不同、資源緊缺、環境壓力、強制方式等

項目的沖突管理：與職能經理相比，項目經理必須面對不斷的環境變更，項目經理必須對不同項目周期階段沖突的主要原因有所了解，就很可能避免或減少潛在的沖突的有害性

沖突的主要解決模式：撤出、緩和、妥協、強制、面對

項目沖突的原因：項目團隊隊員的專業技能差異越大，其間發生沖突的可能性越大

項目決策人員對項目目標的理解越不一致，沖突越容易發生，項目團隊成員的職責越不明確，沖突越容易發生，項目經理的管理權利越小、威信越低，項目越容易發生沖突，項目經理班子對上級目標越趨一致，項目中有害沖突可能性越小，項目組織中，管理層次越高，由於某些積怨產生沖突可能性越大！

項目沖突源：人力資源沖突、成本費用沖突、技術沖突、管理程序沖突、項目優先權沖突、項目進度沖突、項目成員個性沖突

項目團隊沖突的三大類型：關系型沖突 由於人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對抗和個人反感；任務型或稱認知型沖突 各方對團隊任務認知差異而造成的沖突；流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧

項目沖突管理方法：項目沖突管理是從管理的角度運用相關理論來面對項目中的沖突事件，避免其負面影響，發揮正常作用，以保證項目目標的實現。一般包括診斷、處理和結果三個階段；迴避或撤退：迴避或撤退是使項目組織捲入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以避免發生實際或潛在的爭端；逼迫或強制：逼迫或強制是採用非輸即贏的方法來解決沖突。用這種方法處理沖突，一般會導致成員的心裡產生怨恨，使工作氣氛更加緊張
管理者需要有處理沖突的能力：隨著現代企業制度的建立，企業經營者和所有者已逐步分離，企業家要素已成為企業生產經營管理中十分積極和活躍的要素，企業家處理內外部沖突的好壞，將對企業的改革發展穩定以及全面提升市場資信和經濟效益產生十分直接和深遠的影響。現代企業的管理者需要有方方面面的知識和能力，處理沖突的能力毫無疑問是管理者需要掌握的最主要的技能之一，沖突並不一定會導致不幸，而有些沖突可能成為有利於組織工作的積極動力。良性的沖突會增加人們互動的機會，是提供統一認識的前提，使內在矛盾外顯，為組織消除內部不平衡，協調人際關系奠定基礎，良性的沖突成為組織中的積極動力，對於組織或組織單元的有效運作是絕對必要的！

適時適度激發沖突保持企業活力：沖突管理需要對可能發生的破壞性沖突積極處理並盡可能淡化，最需要管理者正視的一面，即要求管理者適時適度，激發沖突，在一些情況下增加沖突是具有建設性的，一旦員工都保持沉默，少說少做，一團和氣，企業失去活力，公司的利益將大受影響，可以採用故意透露的辦法激發沖突，公示任用的員工等通過一定的渠道提前透露出來，引起關注，激發思考，反饋信息，這種方法進退兩宜，不合適時，易於控制局面。激發建設性沖突的方法，向下屬傳遞信息，沖突有其合法地位，嚴重的不是沖突本身，而是破壞性沖突的結果，對那些敢於向現狀挑戰，倡議革新觀念，提出不同看法和進行獨特思考的個體給予大力獎勵，晉升、加薪或採取其它強化手段，激發競爭、優勝、取得平衡的工作動機，振奮創新精神，發揮創造力，採用外力，通過從外界招聘或內部調動的方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前群體成員不相同的個體，以增強新見解，一些企業借用管理公司、聘用獨立董事的做法應是激發建設性沖突的良策之一！ 在一個人的職業生涯中，可能會扮演幾百種角色，其中有正式的，也有非正式的。有時候，一個人與某一角色是一一對應的關系。但更多的時候，一個人可能會扮演很多種角色，角色與角色之間可能還會存在沖突。最近我了解到關於這種情況的一個特別令人不快的事例，並藉此總結出一些有用的經驗。

現在，我正在作為一個項目的管理者和高級IT建築師為一家委託公司提供幫助，他們需要我們幫助安裝一個數據中心、更新原有的分散式文件服務網路和重新設計他們的在線服務系統。我的工作組包括幾名網路工程師、一些高級程序設計人員，一名項目時間安排人員和多名員工，這些員工更換工作的頻率就像換衣服一樣頻繁。我們會長時間地投入工作，以一種典型的IT方式工作，並信心十足地認為通過我們的勞動能夠取得顯著的成果。

在整個項目進展過程當中，我花了很多的時間與工作組一起工作。在工作組成員去休息以後，我還要再花上幾個小時的時間去檢查那些數據的准確性以確保工作質量，並為下一步的結構框架做出設計。在這項工作的間歇期間，我還要考慮一項調查工作，然後再和網上的一個30人的工作小組進行交流，這個小組的人員來自七個國家100多個網站。

可想而知，兩件事情開始發生沖突。當我越是努力工作，在一方面投入的時間越多時，在另一方面越是顯得力不從心。對我來說幸運的是，項目時間安排人員對我的這種情況比較理解，每當我因為其它工作而不能參加工作組工作時，我都會發現為我安排的工作量都會大幅度地減少。盡管用於工作交流的時間每個星期只需要十個小時，我都會花十五個小時的時間去完成它。

發生了什麼？

在項目管理和社會科學方面的雙重角色
我的處事態度一向比較溫和，但在我看來，這其中的變化也不只是簡單的工作量再分配那麼簡單。或是為了更加精確，工作量的重新分配也許涉及到了一個特別基礎性的問題。難道我也會這么簡單地成為角色沖突的犧牲品嗎？

在項目管理中，我們把角色認為是工作行為的抽象概念。在社會學里的角色是承擔一定的社會責任、按照一定的規范去實現一定的特殊功用的概念。我一般把這兩個概念分別稱為正式和非正式角色。盡管角色這個概念在近五十年裡被理論研究廣泛應用，可是作為進行大致分析的工具它仍然可以適用。

利用周末的休息時間，我花了一些時間大致分析了一下我在項目管理工作中的角色：

1．項目管理者：負責領導工作組的整體工作，在組內進行溝通與交流，與項目的贊助商和股東進行溝通，制定任務目標並監督目標的完成情況。

2．IT建築師：負責項目的構思，為問題的解決設計多種解決方案，保證有關這個項目的方方面面都按照既定方案去實施。

3．信息專家：負責工作組內部和與其他工作組的信息的傳遞和匯總工作。

4．質量擔保責任人：負責監督檢查工作組的工作質量。當我不再擔任信息專家這一職務時，我的工作日程安排明顯地減少了，這說明了一個問題：這個角色，至少與其它某一個角色存在著沖突。但這是為什麼呢？為什麼作為不同的角色它們之間會存在沖突呢？將來我們對付這種問題又有什麼辦法呢？

沖突的根源
當我在對工作組的項目報告進行了仔細研究後，我勾畫出了其中涉及到的四、五十個工作角色，我開始認識到角色的沖突起源有三種：

1、角色范圍
如果一個人有兩種不同的角色時，他肯定會盡自己所能把每一件事做好，而做這兩件事的行為范圍屬於不同的兩類，這就可能會產生沖突。比如：在這個項目管理工作中，信息專家和項目管理者就是存在沖突的兩個角色。作為一個項目的管理者，他有一個工作組和很多的股東需要進行管理。而作為信息專家則需要通過其它的渠道與外界獲得聯系，面向網站或其他個人展開工作，這樣工作范圍就擴展了很多。我通過卸下信息專家這一職務，不僅解決了我自身的角色沖突問題，而且還為迅速提高建立了一種更合理的途徑。

2、角色擴大化
如果一個人有兩種角色，其中一個的職責要比另外一個更廣泛，這就會造成潛在的角色沖突。職責任務過於廣泛會使我們把這些任務細化，分立成不同的子任務，並分別制定各自目標。按照上面的例子，我同時擔任IT建築師和質量擔保責任人這兩項工作就存在角色沖突：質量擔保責任人是關心某一項工作如何最好地去完成，而IT建築師更多的是考慮如何把所有的解決方案連接到一起。

3、角色功能
有時候，有的角色會表現出與其它角色具有相當的排斥性。比如：你很難在設計出一種方案之後就對它進行批判。上面的例子當中沒有角色的功能沖突，但試想一下如果我不是項目管理者而是一名技術工程師情況又會怎樣呢？我還能不能一邊監督工作質量情況一邊致力於打造伺服器的復雜技術工作當中呢？

多角色扮演者在思想上產沖突
通過以上的分析我還能得出另外一個結論，多角色扮演者逐漸地會在思想上也形成沖突。每一個人的思想都是不同的，因此他們對不同角色沖突的忍受能力也是不同的。

比如，從角色功能角度分析，一種產品的產量與其質量保證就是一對沖突。然而，據我了解，現在至少有兩個高級工程師能夠完美地兼顧他們所從事的各項工作。其中一個人為IT建築師，他每個星期都要花60個小時的時間去從事路由器生產研究工作，而且還承擔著為財富100強中的某個企業作技術策劃。他們所具備的知識能力為常人所不能的事，至少從理論上是這樣的。坦白地說，他們的能力是超乎常人的。

這種簡單的分析還不可能概括所有的角色沖突問題。然而，經過很多年的實踐證明這樣的分析對我來說是非常有益的，它能為我提供一個很直接很快速的分析方法，以驗證我是否遇到了角色沖突問題。盡管每一個角色沖突問題都有其本身的唯一性，但至少通過這樣的分析後我可以有一個解決問題的直接切入點。

8. 如何通過建設性的沖突管理提升企業論文

現代管理科學認為，搞好一個企業需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，而企業的人力資源是四大資源中最重要的資源。如果一個企業缺乏人力資源，或者人力資源開發、管理出現了問題，那麼，即使有了其他三大資源，也會失去優勢，甚至變得毫無用處。人力資源已成為企業的核心資源，對人力資源進行有效管理，是現代企業致勝的法寶。 作為技術密集型的電力企業，近年來對人力資源管理工作比較重視，結合減人增效、下崗分流、機構改革等，不斷加強這項工作，並取得一定的進步。但是，對比其他有些行業和新興企業的人力資源管理工作，我們還存在明顯的差距：一是「以人為本」的思想沒有深入人心，不能完全落實到實際工作中，存在「管事不管人」的現象；二是人力資源管理基礎工作不扎實，存在機構設置不盡合理、人事部門職能需要轉變、人事工作者素質有待提高等問題；三是人員內部流通暢，配置不佳，存在「能不適崗，崗不盡能」情況；四是激勵約束不力，普遍存在「干多干少、干好乾壞一個樣」的現象；五是人力資源開發力度不夠，職工教育培訓效果不理想，教育經費的投入與產出反差較大。如何有效的解決這些問題，不斷提高電力企業人力資源管理水平，現提出如下建議。 1、要強化「以人為本」的管理理念。一是企業管理人員要樹立人力資源是企業「第一資源」的觀念，把管理重點從「物」轉換到「人」，把管「人」與管「事」有機結合起來，每個管理者都成為人力資源工作者，充分挖掘人的潛能，最大限度地調動和發揮職工的積極性，使之轉化為現實的生產力。二是各級領導和人事工作者要轉變思想觀念，樹立人力資源整體開發的觀念，把人力資源開發作為企業一項戰略工程系統進行，包括對職工知識更新、能力提高、觀念轉化、心理調整、創新能力開發，讓每個人在不同的崗位上，都能看到自己成長和實現人生價值的希望。三是要將人力資源管理與企業文化建設相互融合滲透，發揮企業文化在人力資源管理中的導向作用，通過加強企業文化建設，培育企業精神，使企業和職工形成共有的價值觀，增強企業凝聚力和向心力，調動職工為企業奉獻的精神。 2、要強化人力資源管理基礎建設。加強基礎工作，是做好人力資源管理工作的前提。當前，在基礎建設方面，一要結合實際情況，科學設置靈活的機構、崗位與編制，使企業的組織結構合理，杜絕因人設機構、設崗位的情況，同時要注意根據工作需要，及時對機構、崗位和編制進行動態調整。二要加強人力資源基礎資料的信息化、現代化管理，提高工作效率，把人事工作者從繁瑣的日常事務中解放出來，集中精力對企業人力知本狀況進行盤點，為合理配置人員提供科學依據。三要加強人事工作者隊伍建設。要根據新形勢對企業人力資源管理工作的要求，有針對性地提高人力資源管理從業者的素質，重點要提高人事工作者業務技能，使他們對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的人力資源，知道怎樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。 3、要強化對人力資源的管理利用。一要大力推行崗位輪換，堅持實施輪崗交流制度，始終在企業中保持一定的輪崗比例和周期，通過崗位交流，增進不同崗位間的理解,促進崗位知識資源的共享,鍛煉職工的替補能力，激活職工創新精神。二要注重職工間的知識交流，積極推行「傳幫帶」制度，通過「傳幫帶」，使新職工從老職工那直接獲得與業務密切相關的知識和技能，縮短適應期，較快地進入角色；老職工從年輕職工那借鑒吸收現代新知識、新觀念、新技能；成長中的職工從先進職工那進一步提高自己的工作效率和工作質量。另外還可適當組織開展經驗體會交流、先進典型宣傳等活動，使職工間相互學習、相互促進。三要充分發揮職工主人翁作用，堅持和完善以企業職代會為基礎的民主管理形式，拓展職工參政議政途徑，充分尊重職工合理化建議，積極幫助職工排憂解難，凝聚職工力量，使職工體會組織溫暖，知恩圖報。四要建立信息溝通與反饋機制。領導應經常與下屬進行思想交流，進行人性化管理；人事部門要結合職工年度考核情況，對職工的成績、優點給予充分肯定，反饋存在的問題和不足，使職工看到領導和組織對自己的重視，明確改進的方向，產生內在動力不斷提高自己。 4、要強化約束激勵制度的健全落實。有效的激勵約束也是一種生產力，但在這方面恰恰是我們電力企業最薄弱環節。為此，我們應結合實際，因地制宜採取一些行之有效的措施。一要繼續完善競爭機制，建立「優者上，庸者下」的用人機制，堅持「公開、平等、競爭、擇優」的原則，把競爭機制納入人力資源開發、培養、選拔任用的各個環節中，刺激職工的進取心，最大限度地發揮自己的潛能。二要實行末位待崗制度，拿出2%的末位比例，製造「斜坡效應」，讓職工產生危機感，迸發出動力，不至於長期坐在「太平椅」變得懶散和笨拙。三要打破工資獎金福利化的分配方式，建立合理的薪酬機制，切實扭轉「干多干少一個樣、干好乾壞一個樣、干與不幹一個樣」局面。要拿出部分工資和全部獎金與考核掛鉤；要將各種單項獎統一歸口管理，統一組織考核和發放，避免發了獎金，不但起不到激勵作用，反而挫傷職工的積極性。 5、要強化職工培訓效益的提高。過去的人事管理把人視為蠟燭，要求不停燃燒，而現在則視為蓄電池，強調培訓充電。通過教育培訓提高和挖掘人的素質潛能，已是當今人力資源管理工作的一項突出任務。當前電力企業職工教育培訓中存在的突出問題是培訓效益低，培訓成為照顧外出參觀旅遊的幌子，忙人無暇培訓，閑人正好去培訓比比皆是，能幹事的總沒有時間去培訓，不能幹事的總在培訓也還是不能幹事。要解決這一問題，一要建立完整的教育培訓機制，由拓寬知識面到開發人的潛能和激發人的創造力的轉變，由計劃培訓到按需培訓的轉變，要加強職工教育培訓工作的基礎性建設，通過加強宏觀指導和整合資源配置，建立科學的教育培訓質量評估機制，規范對教育培訓活動的管理；二要注意增強培訓的科學性與針對性，因材施教，把政治理論培訓與業務技能培訓有機結合，在加強對職工業務技能培訓的同時，堅持進行思想道德、職業道德教育，做到「兩手抓、兩手硬」。三要堅持培訓形式多樣化，可採取送出去與高校聯合辦班，也可在本單位交流鍛煉，還可立足崗位開展技能比武和勞動競爭，激發職工的學習興趣和熱情。四要強化對培訓工作的考核，建立職工學習考評體系，對職工學習情況進行科學評價，要將培訓結果與使用、待遇等掛鉤，確保培訓質量。五要突出對中層管理人員培訓與素質的提高。

9. 企業文化沖突與管理

企業文化的層面很多，有的涉及企業管理核心，時事的變更會產生相應的矛盾，看看核心保持對企業持續增長有益還是改變的好，做好認真地權衡分析後，方可作出決策；如確定要重塑企業文化！建立之初要慎之又慎，文化的表象太多，形成並非易事；一個很小的失誤都會對其產生很大的影響，文化重建的計劃盡量周密詳盡，要有對不良事件的預警和處理機制，制度靈活，可採取案例管理法；在文化理念宣傳的同時，構建執行體系； 有空再寫！！
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10. 如何管理四種常見的沖突

1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。