❶ 關於公司員工培訓研究的論文
第1章? ?1.1選題的背景和意義??? 1.2員工培訓研究綜述??? ???1.2.1 員工培訓理論的回發展???? ?1.2.2 員工培訓模式簡介答???? ?1.2.3 企業員工培訓的原則???? ?1.2.4 當代員工培訓的發展趨勢???? ?1.2.5 我國國有企業為員工培訓現狀?第2章?? ?2.1 我國國有企業員工培訓存在的問題??? ?2.2 成因分析?第3章3.1國有企業員工培訓內外部環境分析????? 3.1.1外部環境分析???? 3.1.2 內部環境分析?3.2 國有企業員工培訓策略?第4章 國有企業員工培訓案例分析4.1公司簡介4.2 公司培訓現狀?4.2.1培訓工作內容?4.2.2 培訓方式?4.2.3 培訓工作亮點：建立企業內部知識傳承機制4.3 公司培訓工作中存在的主要問題及對策分析結束
❷ 企業人力資源培訓方案設計論文以哪些企業為例
企業人力資源培訓方案設計
原創，有的。
❸ 如何構建與企業相適應的人力資源培訓與開發論文
(一)培訓工作必須與企業目標相結合
每一個企業都應清楚地認識到,培訓主管人員的目的是為了提高主管人員的素質和能力,以更好地適應現職務或新職務的要求,保證企業目標的實現。
(二)上級主管人員必須積極支持和參與培訓
企業的各級主管人員都應充分認識到培訓的重要性,身體力行,積極支持和參與主管人員的培訓工作,尤其是上層主管人員,這方面更要起表率的作用。
(三)對培訓者的要求
培訓者的來源無非是企業內部或外部兩種。在對下級主管人員進行培訓時,主要是依靠企業內各級主管人員作為培訓者。由於上級主管人員和下級主管人員同處於一個企業中,因而他們能結合企業的具體問題進行培訓,便於下級主管人員理解和接受。在涉及理論方面的培訓時,一般多向企業外部聘請一些專家學者作為培訓者。
(四)對受訓者的要求
作為上級主管人員,應該啟發、誘導下級自願學習,激發他們的學習願望,使他們積極參與培訓。培訓工作只有受訓者的管理願望和學習願望結合起來,才能達到預期的目的。但對那些不願或不適合從事主管工作的人,企業也不必強人所難。
(五)培訓的具體內容必須與受訓者的需求相吻合
培訓的具體內容除了要考慮受訓者所在的不同層次的要求外,更重要的是要考慮受訓者各人的不同情況,根據他們的不同需求來決定具體的培訓內容。對較低層次的受訓者來說,雖然應該培養他們處理業務活動的能力,但由於他們長期工作在企業業務活動的第一線,因而所欠缺的可能是管理的基本知識和綜合管理能力。即使是在同一層次的主管人員,由於他們各自的背景、經歷和專業的不同,各自的性格、愛好和能力不同,他們對培訓的需求也不會相同。
(六)培訓的方法必須有效
要使培訓收到滿意的效果,還必須根據具體情況,對各級主管人員因時、因地、因人而異地採用各種不同期限、不同要求、不同方式的培訓方法。
(七)理論與實踐必須相結合
一個主管人員如果只知道主管人員應該做些什麼工作,而不知道如何去做,那麼就永遠成為不了一名主管人員。因此,管理學理論與實踐相結合是十分重要的。在培訓時,必須注重學以致用,必須把理論上的培訓與實踐中的鍛煉有機地結合起來,只有這樣,才能有效地達到培訓目的,培養出既有一定的理論水平,又有一定的實踐經驗,其素質和能力都比較高的合格的主管人員。
❹ 關於人力資源培訓的論文資料
一、為什麼要進行人力資源培訓
美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說："企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源，以做好工作。"②通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，"把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。"③由此可見，人力資源無疑是一種戰略資源。而構成人力資源的並不是人的數量，其核心應是員工的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源不是自然生成的，而是投資的結果。員工培訓是人力資源管理工作的內在組織部分，也是一種對人的投資。正是如此，人力資源的培訓在現時代具有重要意義。
第一、現代工業社會的不斷進步，使人們的工作觀由於物質的豐裕而逐漸提升。人們工作除了滿足物質需求，還為了更高層次的需求——組織和個人的價值實現。為此，員工要求通過職業繼續教育來獲得知識、能力和思維等方面的素質提高，進一步開發自己的價值。
第二、組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了"X""T""I"型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的"X"型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。
目錄 一、為什麼要進行人力資源培訓
二、人力資源培訓的發展趨勢和現狀
三、人力資源培訓的需求分析
四、人力資源培訓的方法
五、人力資源培訓方法的影響因素
六、人力資源培訓效果評估
參考資料 本文從介紹培訓的概念入手，闡述了人力資源培訓的重要意義和目的之所在，分析了當今人力資源培訓的發展趨勢和現狀，從組織、工作、個人三個方面著重討論了人力資源培訓的需求分析，接著對培訓的幾種主要方法進行了專門介紹，並對選用何種培訓方式與方法，而需考慮的主要因素進行了分析，最後，從四個層面討論了如何對培訓效果進行評估。
❺ 急求一篇關於中小企業人力資源管理培訓方面的論文
[摘 要] 中小企業發展過程中,人才起到了關鍵性作用。目前我國中小企業人力資源管理中存在的問題在很大程度上制約了其發展，本文分析了了中小企業人力資源管理中的主要問題，並對中小企業實施人力資源管理提出了對策。
[關鍵詞] 人力資源管理 中小企業 對策
人力資源管理是企業經營戰略的一個組成部分,是企業發展與成功的關鍵因素，也是實施企業經營戰略的一個重要方面。而目前我國有很大一部分中小企業在人力資源方面存在的眾多問題，成為制約其發展壯大的瓶頸。
一、中小企業人力資源管理中亟待解決的問題
1.人力資源管理的系統理念仍需建立
人力資源是企業的重要資源，有效整合人力資源，調動員工的積極性、主動性和創造性，是企業獲取競爭優勢， 提升企業競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門高效的運作。但從當前中小企業管理現狀看，盡管領導層對人力資源有了重視,但是人力資源部門在企業部門中的地位依然偏低。大部分中小企業的人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事務，而對員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠，對人力資源開發重視不夠，以人為中心的理念沒有被中小企業真正接受和運用，從而導致員工參與企業的意識不強，主動性也比較差，對企業的認同感不強。
2.人力資源管理對企業的貢獻不大
這主要是指人力資源管理活動對企業長遠的發展、員工績效或企業效益，以及企業整體競爭優勢等方面的影響力度或作用大小。當前，許多中小企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段,其職能依然沒有超越傳統人事管理的特點,仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務性管理上,是典型的以「事」為中心的靜態人事管理,沒有承擔起人力資源管理的人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,缺乏對企業發展戰略的洞察力, 無法與企業結合起來。這種滯後於實踐的管理模式也註定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門,從而難免成為一個無法與業務部門並列、具有相等地位的部門。
3.缺乏有效的激勵約束機制,員工流動性高
在人力資源激勵上，相當多的中小企業單純以物質刺激為主，過於強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義的觀念。沒有將物質激勵和精神激勵結合起來,大多數中小企業對員工的評估主要是基於企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率,激勵機制的不完備,導致員工的積極性、主動性和創造性都比較差，不利於員工在企業發揮其潛能。此外,評估的權力集中在少數領導人手裡，造成企業人治色彩濃厚。作為人力資源管理中最具推動力和決定性的環節即人才評價制度和標準的建立及與此相適應的激勵約束機制措施的缺失導致了員工流動性高，留不住人才。
4.缺乏有效的企業文化
企業文化是企業在長期的經營實踐中所凝結、沉澱出來的企業價值觀及企業精神， 它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數中小企業不注重企業文化建沒，沒有真正理解什麼是企業文化，大多數員工是抱著打工的思想而不是主人翁的姿態為企業工作，感覺不到自身發展與企業的未來有什麼關系，從而使個人價值理念與企業理念錯位，無法形成強有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業人力資源管理效率低下的一個重要原因。
隨著我國市場開放的程度逐步加深，中小企業在人力資源管理方面存在的這些問題的嚴重性也日益凸顯出來，極大地影響了中小企業的生存和健康發展，中小企業應在充分重視的前提下，從新的高度、以新的眼光，採取斷然對策，以開創人力資源開發與管理的新局面。
二、中小企業實施人力資源管理的有效對策
1.強化「第一資源」理念，進行理念創新
新經濟時代， 人力資源上升為第一資源，是企業獲取競爭優勢的關鍵資源。企業老總和高層管理人員必須要認識到，知識經濟時代的企業文化把人看成是文化人，它注重發掘人的內在潛力和主動性，只有轉變思想觀念，樹立以人為本的管理理念，才能激發人的活力和創新精神，實現人的全面和自在發展。要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性，使企業的目標和員工個人的目標結合在一起，通過有效的管理機制，提升人們的價值追求和需求層次，不斷增強企業活力。
2.建立科學的管理架構，建立多樣化的激勵機制
多數中小企業人力資源管理缺少規劃，缺乏明確的規劃意味著人力資源管理在招聘、培訓等方面存在著較大的隨意性，人員流動性大。因此，要加強人力資源在企業中的地位，首先要做好人力資源管理規化，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能迅速地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
其次是要建立多樣化的激勵機制。中小企業要建立健全激勵機制，注重員工自身的發展，員工自身在企業得到了發展， 就會對企業有感情，就會更加努力去回報企業，這樣企業才能發展，從而才能吸引和留住更多的人才。中小企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業發展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系。通過物質獎勵和精神鼓勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。
3.建立有效的績效管理評估體系，准確評價員工
建立一套客觀有效的業績評價及改進體系，可以准確評價員工的各種表現，並依此制定人員培訓與開發計劃、建立與之相適應的各種激勵制度、人員進退升遷制度，形成相應的流程等。目前絕大多數中小企業績效管理仍然停留在傳統的績效考評模式，如考評標准不合理，考評方法與方式不合理，考評層次單一，只注重考評結果，不注重幫助員工改進等，要改進這些問題，都必須進行績效評估管理改革，建立有效的評估體系。實踐中，中小企業常用的績效評估方法有：生產記錄法、評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，可以充分調動員工的積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制和氛圍，激勵員工奮發圖強，同時可以留住人才。
4.建立和諧企業文化，推進人力資源管理建設
企業文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業文化能夠把員工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范，從而最大限度地發揮員工的積極性和主動性。企業文化對企業員工的態度和行為具有強大的影響力，強勢的企業文化，會強烈影響員工對企業的根本看法，並影響企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式等，而這些都是企業能否留住人才的重要影響因素。中小企業要完善企業制度建設，克服管理特別是人力資源開發建設中的隨意性，才能推進企業文化的塑造和形成。優秀的企業文化能夠給員工帶來和諧而富有動力的工作環境，使員工產生較強的內在需要和期望目標，從而促使員工提高自身的素質和能力，提高自己的勞動生產率，改善工作行為，這對組織和個人都是極為有利的。
參考文獻：
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[2]羅珉:現代管理學[M].成都：西南財經大學出版社，2004
❻ 跪求：xx公司的人力資源管理問題分析論文（3000字）
卓越僱主
上海大眾：能同甘更能共苦
一家企業，什麼時期最考驗員工的素質和忠誠度？不是蒸蒸日上的擴張期，也不是問鼎天下的霸主期，而是面臨逆境的困難期。成立於 1985 年的轎車合資企業上海大眾汽車有限公司 以下簡稱上海大眾），在前 20 年中一直是中國汽車市場的老大，但在 2004 和 2005 年滑到老四、老五的位置。在市場滑坡時期，上海大眾沒有出現人心渙散的局面，而是靠及時的改革和調整又很快駛入了高速發展的軌道，重新回到中國汽車業領先地位。
上海大眾人事與行政執行經理張海亮（記者發稿時，張海亮新任上海大眾銷售執行經理，兼任上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經理）把公司走入低谷後又能重新崛起的主要原因歸於戰略的調整和全體員工的努力。他說，公司以前是以生產為導向，而不是以市場為導向，產銷也是分離的。從 2005 年開始，他們從零開始進行變革管理。第一個動作是產銷一體化，真正把生產與營銷結合起來，研發和生產市場需要的車型。
張海亮說，變革管理包括了人力資源的變革管理。因為人力資源要跟公司的整個戰略配合，公司戰略要把客戶最需要的產品提供給市場，完成這個戰略的承擔者是全體員工。在這個過程中，上海大眾的員工不負眾望，這也跟公司一向注重對員工的甄選、培養和發展有關。
跟數年前相比，現在的中國汽車市場的競爭可謂白熱化，人才顯得尤其重要。在這種情況下，上海大眾對新進的畢業生 包括本科生、碩士生、博士生）都堅持一個原則，必須先脫產培訓半年，不管崗位多麼需要也一定堅持。新人先要到車間從事生產實習三個月，接下來三個月時間進行語言培訓和公司流程、崗位技能培訓。車間實習也是有針對性的。准備搞發動機開發的，派到發動機廠實習，物流部門招聘的新員工會分配到倉儲等崗位。新員工投入生產實習，並不是簡單的流水線操作鍛煉。他們並不進行重復的操作勞動，而是在專門輔導員的指引下，熟悉加工流程，了解工藝特點，感受企業特有的氣氛。每周有一天，特設全天課堂培訓課程，課程囊括了語言培訓、團隊合作、人際交往、禮儀等廣泛的工作基礎技能，並介紹公司組織機構、職能、流程，甚至交通、餐飲等，使新員工快速融入企業的方方面面。張海亮說，新員工培訓時間看似很長，但很有必要，這些培訓增加了他們的感性認識，這也是剛畢業的學生最缺乏的。
作為一家擁有 1.2 萬多名員工的大公司，上海大眾為處於不同發展階段、不同發展道路的員工提供相應的培訓課程和項目，讓員工實現在企業能力、社會能力和個人能力上的不斷提升。公司每兩個月向全體員工發送《雙月培訓活動及課程計劃》，分別為管理人員、專業技術人員和經理人開設不同的課程，涵蓋了外語類、技術類、商務類、管理類等領域，企業還專門為員工開設駕駛培訓課程等。
公司培訓部開設了大量內部培訓課程，課程預告定期發送到每一位員工的郵件系統中，或者由培訓聯絡員通知到個人。員工可以根據個人需要，徵得主管領導的同意後參加這類課程。例如，選擇針對產品研發人員的繪圖軟體培訓，針對質保人員的質量體系培訓，針對生產人員的技術工藝培訓，或選擇針對管理人員的會議主持、項目管理培訓等。這些培訓都是公司免費為員工提供。除此之外，上海大眾還有很多外部培訓課程，與社會上知名的培訓機構合作，為員工提供更廣泛的培訓，像人力資源工作者可以選修「人才甄選與評測技巧」課程，營銷人員可以選修「汽車營銷理論和實踐」課程，等等。
值得一提的是，上海大眾長年派遣相當數量的本土人才赴西方發達汽車製造國家工作和培訓。1998、1999 年，上海大眾選派兩批 41 名開發人員，到德國大眾最核心的技術部門接受為期三年的全過程開發綜合培訓。學成歸來時，他們都成了開發部門的骨幹人員，成為公司的核心競爭優勢之一。2008 年年中將推出的上海大眾完全自主開發的新車型，就是以這 41 個人為骨乾的 200 多名開發團隊和 500 多名試制試驗團隊完成的。
除全面的培訓外，員工多元化發展道路也是上海大眾一個比較獨特的做法。包括技能師道路、專家道路和管理道路。進入上海大眾之初，新員工將在工作中認識企業、社會和自我；之後，員工可以根據個人特質和自我發展的意願，選擇不同的發展道路，成為技術領域的技能師、專家，或者擔任管理工作。職業不同的發展通道，讓員工明白並不是工作成功了就要做管理工作。員工成為技術型的骨幹，成為專家級人才，收入可能比相應的科長、部長還要高，同時還享受其他相應的福利待遇，比如一定額度的通信、交通費用報銷，私車可以獲得公司內部的出入許可證等。在不同的發展道路中，還細分了職位層級。以公司研發部門的造型工程師為例，進入上海大眾之初，首先是一名助理造型師，然後是造型師，接下來發展為高級造型師和資深造型師，進入專家道路後，可以從造型總監、資深造型總監一直發展到首席研發總監，每上升一個職位層級，都是個人專業能力不斷提升的表現。同時，薪酬福利待遇也會相應地往上提高。
如果說培訓是員工尤其是新員工快速融入公司的捷徑，那麼日常的有效溝通則是員工順利成長的有效途徑。上海大眾注重員工的溝通工作，其溝通理念是人力資源部搭建溝通平台，部門經理作為第一人力資源直線經理是與員工溝通的主體。每個員工進入公司後都會有一個《員工績效與發展溝通卡》，直接領導跟員工每年有兩到三次的績效溝通談話，所有談話內容包括評估情況都記錄在卡上，雙方共同規劃員工的職業生涯。這么做，員工心裡有底，明確了努力方向；直線經理可藉助溝通卡經常了解員工的思想，對員工績效提升和個人發展提供建議、輔導和支持。
上海大眾跟工會有一個平等協商機制，不管是正式職工還是勞務人員都有工會制度。任何與職工切身利益相關的規章制度的出台，都要跟工會做充分的協商。工會要向所有的職工徵求意見，定期匯總員工們的意見。人事部代表公司收集這些意見，找出解決辦法。比如，有些職工反映停車地離工作場所太遠、公司廠車路線間隔太遠、職工食堂的飯菜漲價等問題，公司看到這些意見後，一條條落實。如面對肉類價格上漲，公司專門對食堂進行補貼。張海亮說，這么做，員工比較滿意，公司所追加的投資有限，但只要員工的工作積極性充分調動起來，取得的收益遠遠大於投入的財力。
完善的培訓體系，有效的溝通系統，體貼的關懷行為，都可以歸入企業文化的范疇。有人說，一個人最大的管理幅度是 200 人，這樣的企業往往採用直接管理，而中型企業靠的是制度管理。至於上海大眾這么一家大型企業，單靠制度已經不能解決，必須靠文化的力量，文化管理被稱為企業管理的最高境界。
上海大眾的企業文化建設很有特色。公司有專門的企業文化推進小組，有一套精細的企業文化系統。張海亮覺得，靠文化管理的一個重要好處是跟員工有一個約定，明確了什麼該做，什麼不該做；同時，靠文化的渠道來操作，而不是靠行政命令強力推行，能讓員工願意接受，心甘情願地做事，矛盾也會少一些。現在，公司管理者感到，通過文化的力量，在人力資源管理上得到了許多突破和收益。企業文化是最佳、最有效的管理手段，運用得當，會收到事半功倍的效果。
許多公司都有這么一種現象：個別員工愛說本公司產品壞話。原因是個別員工在工作中遇到一些不滿意的情況。上海大眾也遇到這種問題，怎麼通過文化來解決？當然不能靠行政命令的方式，追查是哪個職工說的，然後給予處罰，這顯然不能解決問題。其實，上海大眾的產品一向是過硬的，只要讓個別員工實事求是就好。為此，企業文化推進小組設計了一套方法，在員工中廣泛宣傳：詆毀公司產品形象的言行可恥，應該實際宣傳公司的產品。通過不同渠道影響員工，最終跟所有員工達成共識，讓員工對公司的產品有自豪感。
員工的責任意識也是靠企業文化推動。公司從員工中找出很多敬業愛崗的例子，分析他們是怎麼做的，並大力弘揚，讓員工普遍有深刻的體會。靠典型力量的做法，許多合資企業並不以為然。一些管理者認為，只要有規章制度就 OK 了，大家照做就可以，但執行者畢竟是活生生的人，而不是機器，不要以為把程序設定好了，「機器」就照此執行。
在波羅轎車投產初期，上海大眾曾遇到一段銷售不景氣時期。當時的汽車一廠專門生產波羅轎車，員工經常放假，一旦放假就意味收入的減少，但大家沒有一句怨言，很理解和體諒當時的處境。後來，銷量上來，生產又很忙了，員工需經常加班，但大家還是很配合，體現出僱主與雇員之間同甘共苦的和諧境界。員工能這么做，跟他們認同公司的文化有關，跟上海大眾長期關心、培訓員工有關，跟公司完善的福利待遇有關。
在福利政策方面，上海大眾的薪資構成稱為「全面薪酬體系」。除等級工資之外，還有浮動獎金、法定保險、補充福利保險、特殊津貼等。其中較有特色的是補充福利部分。公司根據經營業績，為員工繳納健康保險、補充養老、補充公積金等福利，並提供基本交通費、飯貼、醫貼、生日金等津貼。作為汽車製造者，公司員工能夠以略低於市場指導價格的價格購買公司產品，並且在購車後獲得每月發放的購車補貼。
張海亮說，目前公司正在考慮把補充福利部分轉到企業年金中去。同時，在企業年金基礎上，准備再運作一個職業年金 只針對關鍵員工，是留住關鍵員工的有效手段）。具體辦法是根據員工工作年限確定一定數額，工作時間越長，得到的數額越大。職業年金借鑒國外有些企業的做法，其中一半的資金可以由員工支配，而不是等到退休才拿到手，但使用這部分資金有一定限制，僅限於看病費用補充、子女學習費用等教育健康方面，不能用於其他的消費。上海大眾這么做，為的是讓員工時時感到激勵的作用。此方案目前正在研討中，待時機成熟再推出。
❼ 我要<企業人力資源管理中培訓與開發>相關論文
摘 要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由於它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。
關鍵詞：人力資源 投資風險 規劃
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然後採取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、企業人力資源開發的風險
人力資源開發對於企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。
（一）核心員工流失
企業人力資源開發出現的最大的風險後果就是核心員工、骨幹員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由於崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，並導致員工不配合企業後續的人力資源安排，對於一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。
（二）開發低效或無效
人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務於企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法准確計量，但可以通過開發前後員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業人力資源開發風險的成因
（一）外部環境的風險
由於人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，並以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯後或開發不對路，造成重大損失。
（二）零開發的風險
零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由於主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗後的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向於從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規劃不當
沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利於企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什麼指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。
相對於零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情願的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
（四）人力資源開發的執行不力
在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。
（五）缺乏內部成長通道
人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞台，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過後，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸於零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示範效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，後期的開發工作會更難開展。
三、企業人力資源開發風險的防範措施
（一）制定有效的人力資源開發規劃
一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。
（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同
確定好開發對象後，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高後另謀高就，合同中要註明開發後的員工應在企業服務的時間、違約後的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。
（三）注重人才儲備
管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失後出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的「傳、幫、帶」方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，後續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。
（四）加強企業文化和管理制度的建設
通過加強企業文化的建設，並進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決於上級決定的「伯樂相馬」式的人才選拔方式，更多的是通過「賽馬」的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的「賽場」，為其提供廣闊的職業發展空間。
（五）提高專業人員的業務水平
企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。
參考文獻
[1]鄭美玲.淺談我國人力資源開發[J].科技情報開發與經濟,2007,(3).
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