㈠ 如何提高培訓的 一直是困擾企業人力資源部門的大問題
企業人力資源培訓管理體系存在的問題 1.決策層領導中存在的問題
企業中決策層的職責是，確定組織的目標、綱領和實施方案，進行宏觀控制。決策層希望企業能夠消耗最少的成本，獲取最大的收益，員工的培訓對於企業而言，是看不到即時利益的投資，因而企業會將更多的資金投入到能獲得直接收益的項目中。接踵而來的問題是，企業的培訓管理資金不足、培訓力度不夠、培訓工作不能系統開展。很多企業領導認為，培訓耽誤員工的有效工作，在未出現員工不能夠解決的問題時，領導一般不會主動提出培訓的要求。這種對待培訓管理的被動態度，也導致了企業培訓管理的「臨陣磨槍」式，即只有在需持證上崗的特殊工種作業人員的培訓上，領導才不得不出資培訓。因為無證上崗是要影響公司聲譽的,是企業資質年審強制要求的。因此，在決策層中領導者的被動態度，導致了當前企業培訓管理的滯後性。
2.管理層協調中存在的問題
管理層的職責是，把決策層制定的方針、政策貫徹到各個職能部門的工作中去，對日常工作進行組織、管理和協調。但管理層的培訓組織者如果沒有實際工作經驗，缺乏專業知識，對培訓的內容又知之甚少，內容與實際需要不相符或聯系不緊密，就會導致培訓缺乏針對性和實用性。為了節約時間，大部分企業採用授課式的培訓模式，接受培訓的員工坐在寬敞的會議大廳，請來專業的老師在台上講解，而員工們則安靜地坐在下面，沒有互動、沒有交流，手裡拿著本、握著筆，有的在不停地記著筆記，有的乾脆向後一靠，昏昏欲睡。這種單一的、枯燥的、灌輸式的培訓方式，不但不受員工的喜愛，更不能帶來滿意的效果，最後只能是流於形式。
3.執行層執行中存在的問題
在培訓管理中，執行層即指那些接受培訓的員工，其職責是在決策層的領導和培訓管理層的組織和協調下，把組織目標轉化為具體行動。當前，在企業培訓管理過程中，受培訓的員工才是最重要的群體。通過受訓群體思想觀念的創新進步和技能的提升，才能為企業帶來效益。然而，現實中有許多員工將培訓當成了升華自己的渠道，而將企業的利益置之度外，對一些可以獲得技能證明的培訓，他們樂此不疲，因為通過這樣的培訓不光為企業帶來效益，同時也為員工自己職位提升、薪酬提高和未來發展帶來了機會。相反，對一些業務學習和崗位培訓，他們就表現得極不情願，加之培訓內容枯燥無味，又不加薪，所以培訓的效果不好。
如何提高培訓的有效性：
一、清晰學員的培訓要求
「不了解學員需求，不做培訓。」這是我做培訓的准則之一。現在有些培訓公司為了接單，不管三七二十一，只要客戶提出要培訓什麼，就去給客戶上什麼，盡管許多培訓公司也十分清楚要了解學員的需求，但是沒有真正做到實處，這個環節往往被忽視或淡化了，沒有被高度重視，導致的結果是到培訓時才發現培訓的內容並不完全是學員所需的東西，培訓效果當然大打折扣。分析原因我們發現，學員對自己的需求往往不是很清晰的，需要培訓公司或培訓師通過調查和溝通，主動去發現和識別學員的真正需求。記得有一次，一家產值上億的民營企業老總找到我，要求我給他企業中層以上的骨幹上培訓課，初期和他溝通，老總提了許多的需求，但是到底哪一個是最重要的不清楚。為了清晰學員的需求，我們專門設計了培訓需求調查表，而且進行有針對性的面對面溝通和交流，結果發現學員對「溝通」的需求為75%，對「現場改善」的需求為15%，其它為10%左右。於是我們就把這2天的培訓主題定為「知人知心的溝通藝術」，而且案例的設計都是有針對性的。培訓後滿意度調查結果顯示滿意度為98%，2個月後的回訪調查反饋，培訓效果非常明顯：沖突明顯減少，人際關系有明顯的改善。所以，確保培訓有效性的第一步必須調查清楚學員的培訓需求是什麼。
二、遵循學習循環，激發學員興趣
西方管理及心理學家大衛.戈爾(David .
Kole)在研究職業經理在職學習方式時提出了學習循環理論，其第一步就是「興趣和動力」。在我們生活中，有許多這樣的例子：盡管同樣的內容已經學過很多遍，但很快就忘記了;你想跟同事提一個很好的建議，由於沒有引起對方的興趣或好奇，很難令其聽完你的陳述，甚至很難開頭。而反過來，我們對自己曾親身經歷的趣事，如孩提時代的童年趣事，至今卻仍記憶猶新。所以要使培訓有效，千萬不要先從概念入手，而是從具像或稱「點」開頭。我們在培訓時會應用如經歷、案例、圖片、游戲、錄像、動畫等，其目的就是吸引學員，引導思考，啟發學員。當然所有的「點」都是為引出主題、闡述主題而服務的，並不是純粹為創造一個熱鬧的場面。如我們引用了一個短短的，僅2分鍾的惠普廣告，可以用來說明在廣告創意時如何引起別人的注意，可以用來說明在溝通中如何引起對方的興趣和關注，當然還可以用來說明培訓中如何引起學員的關注。沒有熱鬧、轟動的場面，卻很快地吸引了學員的興趣，而且說理非常的清晰到位。所以，選擇好這些「點」，是開始進入培訓的第一步。
三、無拒絕的「引導」
傳統的培訓，仍然是以培訓師為中心的「教」，而不是以學員為中心的「學」，強調的是知識的灌輸，不給學員思考的時間，很少讓學員參與討論，採用案例的目的也只不過是用來證明培訓師的想法。但是我們知道成人每一個人都有豐富的經歷或閱歷的沉澱，都有自己的看法和主張，不是能靠培訓師幾句話、幾個案例能左右的。就像一根彈簧，你壓得越多，彈得也越起。所以作為培訓師，我們更多採用的是間接地問，引用案例的目的是激發學員的想法，讓學員更多地參與討論，培訓師處於「後台」位置。所以，在整個培訓過程中，更多地是「引導」，培訓師說出的是大多數學員想說的話，真正使學員在無任何抗拒中學到知識。
㈡ 淄博市臨淄區失業人員參加就業培訓的,考試不合格咋辦能領失業金嗎
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㈣ 經過半年的企業骨幹培訓，我學到或收獲到了什麼
學到或者收獲了什麼，要看當初設定的培訓目標是什麼。過多理論知識灌輸而不落地，最終結果就是——上課聽聽激動,下課想想感動,回去後一動不動。可以了解下近幾年企業比較推崇的行動學習和績效改進方面的培訓。
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㈥ 我要<企業人力資源管理中培訓與開發>相關論文
摘 要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由於它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。
關鍵詞：人力資源 投資風險 規劃
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然後採取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、企業人力資源開發的風險
人力資源開發對於企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。
（一）核心員工流失
企業人力資源開發出現的最大的風險後果就是核心員工、骨幹員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由於崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，並導致員工不配合企業後續的人力資源安排，對於一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。
（二）開發低效或無效
人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務於企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法准確計量，但可以通過開發前後員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業人力資源開發風險的成因
（一）外部環境的風險
由於人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，並以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯後或開發不對路，造成重大損失。
（二）零開發的風險
零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由於主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗後的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向於從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規劃不當
沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利於企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什麼指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。
相對於零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情願的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
（四）人力資源開發的執行不力
在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。
（五）缺乏內部成長通道
人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞台，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過後，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸於零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示範效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，後期的開發工作會更難開展。
三、企業人力資源開發風險的防範措施
（一）制定有效的人力資源開發規劃
一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。
（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同
確定好開發對象後，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高後另謀高就，合同中要註明開發後的員工應在企業服務的時間、違約後的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。
（三）注重人才儲備
管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失後出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的「傳、幫、帶」方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，後續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。
（四）加強企業文化和管理制度的建設
通過加強企業文化的建設，並進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決於上級決定的「伯樂相馬」式的人才選拔方式，更多的是通過「賽馬」的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的「賽場」，為其提供廣闊的職業發展空間。
（五）提高專業人員的業務水平
企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。
參考文獻
[1]鄭美玲.淺談我國人力資源開發[J].科技情報開發與經濟,2007,(3).
[2]岳珍.自主創新與人力資源開發[J].宿州教育學院學報,2006,(2)
㈦ 試述人力資源培訓與開發和未來發展趨勢
人力資源發展趨勢
體現在以下幾點
1.人力資源規劃，改變目前無規劃、規劃不夠系統全面、規劃與管理脫節等問題，從時間上看，人力資源規劃更加具有長遠的戰略眼光，從內容上看，人力資源規劃是對人力資源管理體系的全面設計和調整，包括招聘、績效管理、薪酬管理、培訓開發、勞工關系、企業文化建設等，從方法上看，人力資源規劃更加運用定量分析方法與系統分析方法，將人員編制、財務預算、技術改造、流程管理等結合起來。
2.人力資源培訓開發，將出現以下導向：一是注重全員培訓，二是加強前瞻性培訓，緊密跟蹤最新的管理理念、體制、技術和方法；三是將職業生涯規劃與員工培訓開發結合起來，使受訓人員由更強的自主精神；四是注重後備骨幹隊伍的開發，更加重視能夠為企業長遠發展帶來後勁和潛能的後備人才；五是培訓外包與內訓體系建設的分工與結合。
3.績效管理體系的改革和創新，出現的變化趨勢是：績效考核轉向績效管理，崗位人員考核上升到企業戰略績效管理，考核方法的特點由主觀模糊定性轉向客觀精確量化，人力資源部門與有關主營業務部門、財務行政部門等結合更為緊密，以平衡計分卡模型的績效管理體系將逐漸普及和流行。
4.薪酬福利制度的改革和優化，出現的變化趨勢是：從傳統薪酬戰略向新型薪酬戰略的轉變，不僅注意薪酬水平的提升，更加註意薪酬結構的調整和優化，薪酬方式的靈活設計和管理，如寬頻薪酬的應用，可以解決縱向上升機會少、薪酬增長速度緩慢的問題，技能薪酬和績效薪酬導向，鼓勵員工提高職業技能，改善績效，經營者年薪制和員工持股計劃、管理者收購以及期權期股的推行，使員工更加關注企業長期發展和經營效益。
5.企業文化建設和學習型組織建設，正在努力改變急功近利、好大喜功、追求形式和聲勢的做法，已經逐漸趨於務實導向，企業文化建設致力於員工行為規范和工作價值理念的形成和轉變，學習型組織建設注重與團隊建設、能力開發、職業發展等結合起來，立足長遠，腳踏實地，建設高素質的員工隊伍。
6.勞工關系管理，在勞動合同的基礎上，勞資雙方構建平等的權利義務關系，進而達成高度默契，形成心理契約關系，從而有效解決員工績效低下、忠誠度下降、人員流失、人工成本剛性遞增等問題，同時，在人本管理理念指導下，企業充分保障員工的就業權利、薪酬福利水平和學習成長發展機會，使勞工關系從對立緊張的沖突狀態轉變為理解融合互補的戰略夥伴關系。
7.人力資源管理信息化手段的應用，可以大大減輕人力資源管理的事務性工作負擔，提高對於人力資源信息的處理、加工、分析和應用能力，實現企業各類各級管理人員對於人力資源管理的資源共享和合作協調，並且，與企業ERP系統進一步整合，使人力資源管理信息系統與其他職能管理信息系統相結合，充分發揮人力資源管理的職能作用。
㈧ 如何加強民企人力資源培訓工作
企業要想在復雜多變的內、外部環境中求生存與發展，其人力資源的整體素質必須不斷地提升，而加強人力資源培訓是必經之道。諾基亞在全球只有5000 名員工，而培訓經費年均超過25 億歐元，為其年銷售額的5~6%；摩托羅拉在美國創辦了摩托羅拉大學，在中國與清華大學合辦了MBA 班，與南開大學合辦了電子專業碩士班等，不斷為其員工提供高級的培訓，從而人才輩出。這些企業之所以長期雄居全球的行業前列，與其在人力資源培訓方面的大投入有著密切的關系。 當前中國大多數民企都面臨著同樣一個困惑就是人才缺乏，所以適當增加培訓投入，提高人力資源整體素質勢在必行。聯想的創辦人柳傳志就提倡：「企業要用人，必先育人。」培訓不僅是培養人才的捷徑，也是留住人才的好方法，柳傳志曾自豪地說：「在聯想，每一個員工不但可以得到合適的工作，而且可以不斷得到學習的機會。」但不少民企在開展培訓時往往只重形式而不重實效，所以在培養人才方面顯得措施乏力。 人才雖可以通過市場而得到，但對於新招聘員工可能缺乏一些必備的工作經驗或對企業的情況不了解，必須先經過一定的培訓；而隨著企業內外部環境的發展變化，原來符合條件的員工，其知識也會不斷趨於老化。有學者提出，當今的大學生，在畢業參加工作5 年之後，其在校所學的知識80%以上已經過時。事實上，接受過高等教育的人其優勢主要在於他能夠較快、較好地接受新知識、新技術，如果他沒有不斷地更新知識，那麼他接受過的高等教育在若干年之後就顯得作用甚微。 [人力資源培訓應多渠道進行] 人力資源培訓其實就是企業的一項投資活動，投資要有回報，同時也存在風險。中國民企在人力資源培訓方面不可能象國外知名企業那樣大投入，而必須結合自身的實際，通過各種渠道來進行，既要保證培訓效果又要控制投入。培訓的渠道大致可分為內部培訓和外部培訓兩大類。 （一）內部培訓主要有企業內部開設培訓班、定期技術總結交流會、崗位輪換、 「導師」 培訓計劃或 「傳幫帶」方式等。 崗位輪換制就是企業按照一定期限，有計劃地讓員工輪換擔任若干不同工作崗位的做法，這種方法有利於滿足員工個人求知慾，開發員工潛能，激發員工積極進取，促進員工換位思考，增進員工的交流與合作。 現代企業的「導師」 培訓計劃與傳統的「傳幫帶」方式有著異曲同工之妙，相同之處都是新老員工搭配，以「一幫一」或「一幫多」的方式進行；不同之處在於現代「導師」培訓計劃更具有計劃性和前瞻性，強調定期反饋信息，與企業的長期發展目標保持一致。不管是傳統 2 的還是現代的，新老員工搭配有利於技術交流，是一種培訓員工的好方法。不少現代知名企業的總裁都兼任其未來接班人的「導師」，以言傳身教，來直接提高受培訓者對於解決重大問題的駕馭能力。 （二）外部培訓主要有政府部門、社會培訓機構或高等院校開辦的專業培訓班或高等教育等。民企一般不可能擁有大量的培訓師資力量，應該充分利用社會提供的條件為自己培訓員工。但一些民企派員參加這類培訓往往只是為了取得證書，這樣培訓效果將大打折扣。因此企業各級主管應該改變觀念，培訓既要證書，也要讓參加培訓員工獲得相應的知識，並且培訓要與崗位掛鉤，員工參加什麼崗位的培訓就必須有參加該崗位工作的機會。 內部培訓可以長期進行，有利於加深了解、不斷改進，而且培訓經費往往比較低，但可能專業性不強，或局限於企業內部的技術水平，不利於更新技術；外部培訓比較專業、系統，有利於接受新技術，但可能經費比較高，而且往往必須脫產參加學習，對工作造成一定影響。兩者各有所長，具體操作必須結合企業的實際需要，內外兼顧。 [人力資源培訓必須兼顧各個層次員工需要的同時，側重於中層幹部的培訓] 現代企業強調團體之間的合作，而團體合作必須建立在員工隊伍整體素質相對均衡、人員搭配合理的基礎上。不少民企往往員工隊伍素質參差不齊，因此，民企人力資源培訓必須兼顧各個層次員工的需要。不同層次員工對培訓的要求各有不同。基本上，人力資源培訓根據員工隊伍的結構可分為三個層次： （一）崗前培訓、初級技術人員培訓。對於新招員工在其正式上崗之前有必要針對其將從事何種工作進行培訓。有些崗位如會計員、施工員、質檢員、安全員等，政府職能部門或社會培訓機構都開設了比較專業的培訓課程。不少崗位是很難在社會上找到合適的培訓的，那麼企業應該自行組織培訓。 （二）企業職能領域骨幹人員培訓。骨幹人員一般指部門主管、項目經理或某些技術領域的精英分子，也即企業中層幹部。中層幹部在企業管理中起到承上啟下的作用，因此中層幹部的培訓應該作為企業人力資源培訓工作的重點來抓。中層幹部不一定具備企業領導人那樣強的戰略管理能力，但他們首先必須是忠誠者，忠誠於企業文化理念和行為規則；其次是專業者，他們對其主管的業務領域必須理解深厚，操作熟練，並能不斷創新技術；再者是管理者，他們不但自己深諳技術，而且能指導、指揮、協調其所領導的員工的工作。對於中層幹部必須定期以培訓班的形式做好職業道德培訓、專業技能培訓和管理能力培訓。這類培訓要求比較高，培訓師可以是企業領導、資深的員工，也可以向周邊的一些培訓機構或高等院校聘請師資力量，甚至聯合辦學。通過辦培訓班，企業領導可以將一些管理方法、企業的發展目標、企業文化的宗旨等及時地傳輸給員工，同時傾聽員工的想法和建議，加強上下溝通。 （三）企業領導候選人培訓——「接班人計劃」。企業領導人的素質決定了企業整體的人才體系組成和企業內部人員協作的有效性，關繫到企業的前途和命運。當前國內外許多大型企業、事業單位甚至國家政府機關，都非常重視「接班人計劃」。不少民企高層次的管理人才都比較缺乏，因而更應該重視企業領導候選人的培訓。企業領導候選人必須是經過長期觀察，從 3 中層幹部中精挑細選出來的少數精英分子。對於這類培訓強調的是綜合能力的培訓。當然這類培訓要求更高，聘請的師資應該是行業資深專家，或直接選送國內外名牌大學攻讀MBA。 初級人員的培訓重在技術培訓，中層人員的培訓是技術和管理並重，而高層人員的培訓則重在管理培訓。各個層次的培訓之間的關系就象一條鏈，一環緊扣一環，缺一不可。民企往往重視員工的技術培訓而忽視員工管理能力的培訓，其實管理水平的提高往往更能直接促進企業的發展。因此合理的培訓方案應該是全面顧及各個層次的同時有所側重。 [培訓效果的影響因素] 培訓的方法有多種多樣，但效果如何往往取決於方案的可行性、執行的力度和領導的重視程度。 每個人的知識層次、能力、經歷都有所不同，制訂培訓計劃應針對個人的情況而有所區別。 組織培訓必須注意抓好三個環節：制訂計劃前必須加強溝通，摸清情況，了解當前企業人才的整體素質與企業發展目標之間的缺口；實施過程中要跟蹤；培訓結束必須考核、反饋，不能草草了事。培訓效果可以通過面談交流或發放信息反饋調查表，對培訓課程的設置、培訓師的能力、新的培訓需求等方面進行調查，以不斷改進培訓工作。 企業各級領導的關注程度也對培訓效果起到重要作用，當培訓與工作發生沖突的時候，孰重孰輕往往取決於領導的態度。任何好的決策、計劃都必須有好的執行團隊，好的執行團隊必須有堅強的後盾做支撐。 [結論] 民企要提升競爭優勢，勢必要增加人力資源培訓方面的投資，但培訓投資必須綜合考慮行業的特點、企業長期發展目標的需要和投資風險，因此民企的人力資源培訓不一定是高投入的培訓，有些簡單或傳統的培訓方法同樣也能奏效，關鍵在於方法的適應性和培訓的連續性。所以，民企開展人力資源培訓必須多元化地，通過各種渠道、全面兼顧各個層次的需要，採取各種合適方法來進行，並不斷加以改進，以期事半功倍。