工程項目管理基礎知識培訓

⑴ 我想做項目管理或項目工程師，請問都需要掌握哪些專業的知識。回答越詳細越好。謝謝啦！

如果是做國際項目管理，可以學習PMBOK，FIDIC合同條款等國際標准。
如果是做國內專項目管理，那屬就多學習一些GB的標准規范吧。
上述這些都是宏觀基礎知識的學習。
看你側重與哪個行業了，如果確定行業，可以有針對性的學習。
我是做國際項目管理進度控制這塊的，如果有興趣，可以多多交流。

⑵ 建築施工現場管理需要掌握哪些基礎知識

【招生對象】不限【開班日期】不限【培訓周期】不限【上課時間】短期培訓【上課地點】
成都市金牛區蜀漢路東2號陽光心築
【學 費】3000土建施工員的發展前景很廣闊,因為土建施工員是每個工程項目必備的職位,對人才的需求量特別大。隨著經濟發展和路網改造、城市基礎設施建設工作的不斷深入,再加上個人住房市場的不斷發展,可以說施工員有不錯的就業前景。
重慶乘改革之風,現成立了「兩江新區」,建築業這匹「黑馬」也將借這個強有力的「平台」破浪乘風,順水揚帆,更上一層樓。想要做一個優秀的施工員最起碼的基礎是能分析圖紙工程開工之前,需識圖、審圖,再進行圖紙會審工作。如果有識圖、審圖經驗,掌握一些要點,則事半功倍。現談談本人的識圖、審圖經驗,供參考識圖、審圖的程序是:熟悉擬建工程的功能熟悉、審查工程平面尺寸熟悉、審查工程立面尺寸檢查施工圖中容易出錯的部位有無出錯檢查有無改進的地方。重慶建達學校專業培訓建築類專業:針對施工員培訓開設的有以下部分課程(一)建築識圖部分
1、正投影基本知識
2、建築專業施工圖(以磚混結構和鋼筋混凝土施工圖為例)(二)建築工程力學與結構部分1、力、力矩和力偶的概念及平面力系的平衡條件;2、建築荷載的分類;3、直桿的軸向拉伸和壓縮;4、強度、剛度和穩定的概念;5、直桿的簡單變形和組合變形;(三)建築施工技術1、土方工程(1).了解土方工程的作業內容;(2).熟悉土的工程分類及掌握土方工程的性質;(3).掌握土方放坡及熟悉土壁支撐的形式;(4).掌握基坑排水方法及了解輕型井點降水的工作原理;(四)基礎軟體操作課:CAD、(計算機輔助設計軟體)、天正CAD(建築制圖軟體);(五)專業理論課:混凝土結構施工、工程測量、儀器操作小全書(全站儀、水準儀、經緯儀)

⑶ 建設工程項目管理規范的基本知識是什麼

建設工程項目管理規范

中華人民共和國國家標准
GB/T 50326-2006
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建設工程項目管理規范
The code of construction project management

2006-06-21發布 2006-12-01實施
中華人民共和國建設部
聯合發布
國家質量監督檢驗檢疫總局

目 次

1 總則
2 術語
3 項目范圍管理
3.1 一般規定
3.2 項目范圍確定
3.3 項目結構分析
3.4 項目范圍控制
4 項目管理規劃
4.1 一般規定
4.2 項目管理規劃大綱
4.3 項目管理實施規劃
5 項目管理組織
5.1 一般規定
5.2 項目經理部
5.3 項目團隊建設
6 項目經理責任制
6.1 一般規定
6.2 項目經理
6.3 項目管理目標責任書
6.4 項目經理的責、權、利
7 項目合同管理
7.1 一般規定
7.2 項目合同評審
7.3 項目合同實施計劃
7.4 項目合同實施控制
7.5 項目合同終止和評價
8 項目采購管理
8.1 一般規定
8.2 項目采購計劃
8.3 項目采購控制
9 項目進度管理
9.1 一般規定
9.2 項目進度計劃編制
9.3 項目進度計劃實施
9.4 項目進度計劃的檢查與調整
10 項目質量管理
10.1 一般規定
10.2 項目質量策劃
10.3 項目質量控制與處置
10.4項目質量改進
11 項目職業健康安全管理
11.1 一般規定
11.2 項目職業健康安全技術措施計劃
11.3 項目職業健康安全技術措施計劃的實施
11.4 項目職業健康安全隱患和事故處理
11.5 項目消防保安
12 項目環境管理
12.1 一般規定
12.2 項目文明施工
12.3 項目現場管理
13 項目成本管理
13.1 一般規定
13.2 項目成本計劃
13.3 項目成本控制
13.4 項目成本核算
13.5 項目成本分析與考核
14 項目資源管理
14.1 一般規定
14.2 項目資源管理計劃
14.3 項目資源管理控制
14.4 項目資源管理考核
15 項目信息管理
15.1 一般規定
15.2 項目信息管理計劃與實施
15.3 項目信息安全
16 項目風險管理
16.1 一般規定
16.2 項目風險識別
16.3 項目風險評估
16.4 項目風險響應
16.5 項目風險控制
17 項目溝通管理
17.1 一般規定
17.2 項目溝通程序和內容
17.3 項目溝通計劃
17.4 項目溝通依據與方式
17.5 項目溝通障礙與沖突管理
18 項目收尾管理
18.1 一般規定
18.2 項目竣工收尾
18.3 項目竣工驗收
18.4 項目竣工結算
18.5 項目竣工決算
18.6 項目回訪保修
18.7 項目管理考核評價

如果需要原本規范，Q我就行了，155252421 說明來意！

⑷ 項目管理的基礎知識

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。

【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。

老邱百問，答你所問

question

提問者：卓君

提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理

老邱解答

如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？

歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。

我們下一期見哦~~

如何提問

老邱百問，答你所問。

⑸ 工程項目管理

給你推薦一篇論文供參考：
工程項目管理體制改革淺論
長期以來,我國在計劃經濟體制下,工程建設採用建設單位(建設指揮部)、設計單位、施工單位、物資供應單位分工協作的體制,對國民經濟的建設和發展作出了積極貢獻。隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展,現代工程建設項目的規模越來越大,工程內容越來越復雜,建設要求越來越高,速度越來越快,涉及的方面也越來越廣。傳統的以工程建設單位(建設指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環節設計、施工、物資供應之間互相分割與脫節,工程建設周期長,工作效率不高,投資效益低下等缺點。很長一段時間來,建設指揮部的官員或企業領導把工程項目管理視作行政管理或一般企業管理,用行政管理手段或一般企業管理的方法去管理項目,建設指揮部的存在使人們產生了一種誤解,認為工程項目建設可以由建設指揮部這種方式來組織實施,而不需要有專業化的工程承包公司或管理公司。事實上,已有大量實例和經驗證明了建設指揮部的弊端:由於它是臨時組建的,所以缺乏項目管理的程序和方法;由於它是非專業化的,所以缺乏項目管理的專門人才和經驗;由於它是非專營的,項目建成後即撤銷。所以積累了經驗或有過的教訓也不能作為以後項目的借鑒。從整個國家來看是年年「交學費」,造成建設項目的巨大浪費和損失,導致建設項目巨額的無效投資。
1 現代工程項目管理呼喚專業管理組織建設項目是一個系統工程,由於系統工程有其內在的規律,需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現,也就是說,需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術;有相應的資質、人才、經驗,能夠為業主提供最優秀的項目管理服務,能夠為業主創造最大限度的效益。FIDIC(國際咨詢工程師聯合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型:一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式,這種模式業主在委託完成設計的基礎上,通過招標選擇承包商,但承包商不負責設計。另一種是以FIDIC《設計———建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式,這種模式業主在完成僱主要求或項目定義的基礎上,通過招標選擇總承包商,這種模式承包商負責設計、采購、施工管理全過程服務,這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上,經多次修改出版的範本。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規律;充分考慮和兼顧了業主、承包商、分承包商各方的責、權、利,力求不偏袒任何一方:它的有關條款以法律為依據,經過多年的實踐和改進,按照國際工程承包的慣例進行編寫,許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發達國家被普遍採用,也逐漸被發展中國家和地區接受和採用,尤其是被世界銀行和亞洲開發銀行等有權威性的金融機構接受。因此,FIDIC合同條款具有科學、公正、嚴謹、規范化和國際化的特點。
2 有關項目管理體制改革的幾點建議我國已經正式加人WTO。黨的十六屆三中全會以已明確指出,深化經濟體改革,放寬市場允許非公有資本進入基礎設施,公用事業及其他行業和領域建設。如何加大我國工程項目管理體制改革力度,盡快提高工程項目管理水平,早日同國際接軌,已成為當務之急並不可迴避地擺放在了工程建設界面前。為此提幾點建議,供有關方面參考探討。
(1)加大項目管理的宣傳力度。首先要宣傳好項目管理的重要意義。雖然項目管理的成功案例在我國已有近20年歷史,但知道的人不多,加強宣傳非常必要。項目管理涉及到眾多學科領域,隨著適用范圍的擴大,涉及的知識還在不斷增多。宣傳好這方面的知識應該是當前推進項目管理的一項重要工作。同時還要宣傳好國內外項目管理的成功經驗和典型案例。要在宣傳和學習過程中,更多地總結經驗,探索規律,發現問題,推動項目管理更快更好地發展。
(2)扎扎實實地抓好培訓工作。現在除了在許多學校有關專業中增加項目管理課程,普及項目管理知識,抓緊培養後備專業人才外,還要根據中國經濟發展實際,積極開展在職項目管理培訓和繼續教育。當前的重點是針對有工作經驗的項目管理人員進行培訓,豐富他們的知識結構,提高他們的理論水平,幫助他們及時了解國外最新的發展動態。在培訓中,既要系統學習有關理論和知識,更要注重培訓具體操作技能,使已有的項目管理人才隊伍不斷擴大規模,不斷提高理論素質和工作水平。
(3)大力推廣採用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件。FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件,我國已在一些大型工程和國際承包工程中採用並積累了一定經驗,但採用還不夠普遍,宣傳面也不夠廣泛。1999年,FIDIC出版了一套新的合同條件範本.對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大改進,這對我國工程項目承包業將起積極作用。應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經濟條件下的合同範本,加大推廣和宣傳力度,改變工程項目管理體制改革滯後,一些業主單位和部門主管領導觀念陳舊,地方和部門條塊分割,在項目管理上政企不分,行政干預盛行,保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統的自營式管理走向社會化、專業化的市場運作模式,實現同國際慣例接軌。
(4)大力培育EPC(全功能工程)公司和項目管理公司。目前我國設計力量和施工力量總體過剩,設計隊伍和施工隊伍都存在「僧多粥少」現象,而專門從事全過程項目管理的力量卻十分薄弱,能為業主提供全過程項目管理服務和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥無幾,發育不全。以水利建設行業為例,雖然有一些總承包公司,但絕大部分設計、施工單位都還不具備單獨進行全功能工程全過程總承包能力。造成這種現狀的原因,一是對全過程項目管理能為項目和業主創造可觀效益這一點認識不足。實踐證明,全過程項目管理是一種高附加值的服務活動,是最能為業主創造價值和效益的一種服務。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能,也就是項目管理需要專業化這一點認識不足。國內有相當多的業主和主管領導認為項目管理很簡單,誰都可以管理,因而不願意委託專業化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉這種局面,必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。因為設計在工程建設中起主導作用,設計院人才較集中,人才資源豐富。把一批骨幹設計院轉變為具有EPC全功能的工程公司,是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務。
(5)加快落實投資項目法人制,組織業主培訓。1992年國家計委頒發了《關於建設項目實行業主責任制的暫行規定》,並隨後推行項目法人責任制,今年國家「十五」計劃綱要又指出:全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程監理制、合同管理制,健全投資約束機制。這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中,還存在一些問題,主要有兩點:一是業主責任問題。業主責任問題的根本還是「真業主」和「假業主」的問題沒得到徹底解決。業主是項目的投資主體,而由於所有權和機制上的各種原因,業主真正關心的或者在決策時實際上考慮的,往往不是項目的最終效益,在立項階段.他們往往考慮怎樣使項目能被批准,什麼時候能被批准;在決定項目管理模式時,他們必須考慮如何附和政府官員的意志;在決策是否推行EPC總承包時,他們更關心本部門人員安排及利益等。這樣做的直接後果是浪費和腐敗,最終後果是損害項目的效益,造成大量的無效投資。這些現象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業主素質問題。業主是項目的投資主體,在項目實施過程中有最大的決策權,能否正確決策取決於業主的素質。業主不一定必須是項目管理專家,但作為工程建設項目的業主應該具備必要的項目管理方面的知識。他們應該了解項目管理費用、進度、質量三大控制,他們應該懂得項目的費用不一定越低越好,費用低到不能保證工程質量的程度,工程就會出質量事故。進度也不一定越快越好,建設周期壓縮到不合理程度,就會不得不增加費用或影響質量;質量也不一定越高越好,質量的標准應是適宜和合格,質量過剩是一種浪費。也就是說,應該用最終創造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質量標准。當業主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標准,實際上往往適得其反,埋下了項目失敗的禍根。業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業主既不要代替和過多干預專業化的工程公司的項目管理,又不放棄對項目的監督和控制,這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證明,業主的素質很大程度上決定項目的成敗,推行項目法人責任制以後,對業主(項目法人)進行培訓是很有必要的。
(6)培育和規范項目管理中介組織。培育和規范中介組織是推進項目管理的一項重要工作。目前中國的各類中介組織有了較大發展,但仍有不足之處,尤其是與現代項目管理的要求還有一定差距。這需要我們在今後工作中,進一步採取有效措施培育和規范中介組織,使其在項目管理中發揮應有的作用。
(7)制定和完善有關法律法規。當前,首先是要進一步加速清理和廢除與世貿組織規則和國際慣例不適應的法律法規,修訂需要完善的法律法規,還要加快研究制定社會經濟和現代項目管理發展所需要的法律法規,進一步完善促進項目管理發展的法制化環境。

⑹ 工程項目管理的核心知識

項目成本管理

摘要：項目成本管理，項目成本事先控制與動態控制
關鍵詞：項目成本 事先控制 實時核算 動態控制
「企業是利潤中心，項目是成本中心」這是施工行業中廣為流傳的一句話。任何一個企業的發展和壯大都離不開「企業利潤」這一源泉，施工企業也不例外。不管您的施工資質有多高，不管您能攬下多少工程，不管您的預算做得有多准確，不管您做了多少個優良工程和獲得多少個各種獎項，如果脫離了對基層項目部工程成本的有效管理和控制，無論什麼樣的企業也不可能獲得豐厚的利潤和長足地發展。
施工企業基層項目部相當於生產企業的車間，如果產品的生產成本無法得到有效的控制，企業將到哪裡去尋求利潤呢？因此，工程成本管理與控制是施工企業的核心問題。
項目成本管理有什麼特點
1、 工程項目屬於單件式、一次性投入的特殊產品：由於每一工程的設計圖紙和施工條件都不一樣，各個工程的施工過程和成本形成都將千差萬別，很難用統一的模式來評價和預測工程成本，必須「一事一議」。
2、 工程成本是隨工程進度而逐漸投入的：這就需要施工企業管理部門對工程成本進行事先控制和動態控制，否則，工程竣工時工程成本已經形成，任何人將無回天之力。
3、 施工企業是典型的勞動密集型產業：建築工人的綜合素質普遍較低，人員構成較復雜，帶領這樣一班人馬，要在有限的時間內、保質保量的完成整個工程建設已屬不易，還要確保合理的工程利潤，其難度是可想而知的。
4、 工程施工環節較多，人為因素較多，成本跑、冒、滴、漏現象比較嚴重，僅依靠傳統的財務記帳，遠遠不能滿足施工企業成本管理要求的。
項目成本的構成
一個項目構成其成本的要素主要是在執行工程合同過程中生成的有關「直接費用」和「間接費用」。而項目成本管理中的「黑洞」則主要存在於項目成本的直接費用中。
所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。材料費用：有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一 轟而上，造成巨額資金被佔用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否「環境寬松」「心裡有數」；有的未經一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關系的「圈內人」，並賦予過分集中的權利，結果同樣靠不住，圈內出「蛀蟲」；有的在運輸、收料、保管、發料等環節制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，台賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發等環節缺少監督制約機制，甚至出現內應外合搞盜竊、虛開材料進貨發票等違法違紀行為。 人工費用：有的項目班子搭建不以精幹高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮於事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關系工缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由於責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現象。
項目成本的控制方法
施工企業管理部門對工程項目成本的控制只能通過「事先控制」和「動態控制」。
工程項目成本事前控制，是指根據工程預算和歷史經驗數據，事先對工程材料費和人工費制定消耗量、單價標准，並運用多種控制手段，以達到將工程成本控制在合理范圍內，實現預期利潤的一種成本控制方法。
材料成本的事前控制：

人工費事前控制：

工程項目成本動態控制，是指在工程施工過程中，按照施工進度將料、工、費逐漸投入的過程中，實時核算出工程實際成本，並將其與對應的目標成本（或：控製成本）相對比，觀察有無偏差，如果存在偏差，就要找出具體原因，並採取相應措施的，一種成本控制方式。
建築工程成本是隨著工程進度而逐期、順序投入的，所有建築材料、人工、費用都屬於一次性消耗，一旦出現施工錯誤需要返工時，大多數材料的可回收價值幾乎為零，並且還要投入大量的人工、機械用於清除不合格部分。因此，對建築工程成本的管理，不能採用傳統的事後成本核演算法來管理，必須採用先進的實時核算、動態控制的方法來管理。
如果成本控制不能動態、有效的貫串整個施工過程，工程竣工是，工程成本將是不可預期的。人類社會高度文明今天，如果連一個工程的成本都無法控制，是不可想像的。
成本動態控制的核心是實時核算工程實際成本：成本動態控制的基石有兩塊：一個是「目標控製成本」和「工程實時成本」。「目標控製成本」可在工程預算數據的基礎上確定，而「工程實時成本」只有通過對工程成本進行實時計算才能取得。
成本動態控制原理如下：

傳統財務會計，只能在月末提供各種財務數據，而且數據的詳細程度和時效性都不能滿足成本動態控制的需要。動態成本控制如果缺少了實時成本核算數據的支持，就會變成「無源之水，無本之木」。要對工程成本實施有效的控制，就必須有一個科學、易用的實時成本核算工具。。。。。

⑺ 工程項目的管理者所具備哪些方面的知識

1、領域專業知識，復即你所處行業、制領域的專業知識，沒有這些知識將寸步難行；
2、工程項目所對應行業的業務知識，主要是指軟體、咨詢類項目，所實施項目對應的行業業務知識，如軟體行業中，開發一個電子政務系統，那就必須了解電子政務所實現的業務知識；
3、項目管理知識，這不用說了，必須的；
4、經濟、財務、管理、運籌學等等，這些都是工作中經常使用到的，特別是在項目選擇過程中和項目管理過程中需要用到這些知識；
5、人際交往能力：項目管理的基礎能力。要想成功地實施項目，人際交往能力必不可少；
6、綜合能力：在管理中還需要審時度勢，靈活處置，針對不同的情況應用不同的知識或管理技術，以達到最佳效果；
這些能力不是完全獨立的，大部分時候會交叉在一起綜合應用，結合在一起就形成了綜合管理能力；故綜合管理能力是項目經理的核心能力。