⑴ 我國中小企業人力資源管理(薪酬體系培訓體系)的現狀及原因分析
太多了 發不了 看出處 應該可以用的 希望有幫助 中小企業薪酬管理 中小企業薪酬管理面臨的問題 俗話說的好，不如意事常八九，世上沒有十全十美的事情。中小企業的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業在發展過程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。 2 、1 薪酬體系不合理、薪酬制度不科學 2 、1 1 薪酬體系不合理 薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。 1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。 2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。 3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。 4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。 5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。 由於我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。 其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪裡破了就補哪裡，於是呈現出「打補丁」式的薪酬體系。在一家規模近百萬的製造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老闆面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦幹也得不到老闆的提薪。 再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常乾的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網路公司，為了使財務報表好看，甚至採取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿後，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。 根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表2）。 表2 固定薪酬所佔薪酬總數比例 固定薪酬所佔薪酬總數的比例 中小企業選票數 中小企業選票所佔比例 約佔40％ 14 11.9％ 約佔50％ 25 21.2％ 約佔60％ 48 40.7％ 約佔70％ 22 18.6％ 約佔80％ 9 7.6％ 如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。 2、 1 2薪酬制度不科學 中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由於人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。 薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。 薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那麼，什麼是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由於企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。 忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到「內在薪酬」的存在，導致的後果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。 薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他"病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。 2 、 2 薪酬設計原則失當 對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人願意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。 風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對於人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。 對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種「差別」既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。 企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。 2 、3績效評估方面的問題 績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。 首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關繫到評估的准確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基於工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系。現行普遍推行的績效考核制度中規定的" 德、能、勤、績、獨"五項標准只是原則性的規定, 績效評估標准過於籠統, 評估內容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。 其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要麼是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要麼採取極端民主化的做法, 把決定權全部交給員工, 最終流於形式。二是定性有餘,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調採取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結論。 再次， 評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業知識與專業技能, 特別要具備開發績效管理系統的專業技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是採用自上而下的評估模式, 這一過程並沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流於形式。 最後， 績效管理功能嚴重缺失。主要表現為: 第一, 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時, 有的企業只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大, 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內因素的績效評估卻被其他" 潛規則"所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織並不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。 因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。 2 、4 市場定位偏低 對於薪酬管理的定位問題，主要有"唯薪論"和"薪酬無效論"兩種理論。「唯薪論」者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手鐧；「薪酬無效論」者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由於缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工（特別是中小企業的大學生員工）流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50％，第二年為80％；吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6％；吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的佔73％。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了「離心力」。 其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對於中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對於薪酬管理的定位缺乏正確的認識。 「冰凍三尺，非一日之寒」，薪酬病症是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。 第三章 、解決中小企業薪酬管理面臨問題的方法 3 、1導入動態、競爭性的戰略導向 。。。。。。
⑵ 我國企業人力資源管理的現狀
企業是人力資源管理的一個主要舞台。長期以來，計劃經濟體制使我國企業尤其國有企業處於傳統的人事管理階段。改革開放以來，我國的企業先後推行了獎勤罰懶、三項制度改革、實行全員勞動合同制、建立社會保障體制、實施「下崗分流」再就業工程等一系列的勞動人事制度改革，並取得了很大的進步，一些企業結合國情，努力學習國外企業的人力資源管理制度與技術，並在實踐中創新，取得了較好的效果。但是由於中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異，根據有關調查資料分析顯示，目前中國企業正處於人事管理向人力資源管理的過渡階段。與規范化的企業人力資源管理要求相比，目前我國大部分企業的人力資源管理還處在「希望嘗試卻不知所措」的特殊境況。具體表現在：一、人力資源管理部門成為特殊人員的「安置所」目前大多數企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的「人事部」改為「人力資源部」，但即便如此，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。在某種意義上，還在沿襲傳統的一些做法，人力資源部門是特殊人員的「安置所」。 而現代人力資源管理的核心是「以人為本」，從人的自然屬性出發，視員工為組織最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善、實現目標和價值，以人力資源促進企業發展，最終讓人力資源真正成為企業競爭力的源泉。二、人力資源管理部門定位低，無法統籌管理全公司的人力資源管理一項對我國企業人力經理的調查報告顯示，人力經理們60%的精力被用在處理各種行政事務——檔案管理、填寫表格、僅有30%的精力用來為員工和管理人員提供咨詢服務，10%的精力用在為公司戰略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事經理們疲於奔命，還得不到其他經理和員工的認同。大多數企業沒有配備專職的人力資源管理人員。即使有，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照「靜態」的、以「事」為中心的傳統人事管理模式進行操作。這一方面與企業決策層的思想觀念有關，還與從事人力資源管理工作人員的素質有很大關系。在這種情況下，人力資源管理職能只能是企業經營戰略的一個執行者，無法參與企業戰略的決策過程，不能在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。三、人力資源管理制度的執行具有一定的強制性許多企業主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，並努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是從「以人為中心」、如何充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由於勞動力買方市場的現實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性。 四、我國企業大多數尚未建立科學完善的人力資源管理體系我國企業的人力資源管理尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理與開發過渡，基礎工作薄弱，大多沒有建立起科學完善的人力資源管理體系。據最新有關資料統計：（1）崗位工作分析方面：僅有51.8％的企業做過崗位分析，企業崗位管理規范化水平仍較低。（2）績效考核現狀：企業人員績效管理現狀較差，考核效果一般，人員績效考核還沒有普遍成為企業必須進行的一項人力資源管理工作。調查結果顯示，只有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業必須要進行的一項人力資源管理工作。同時考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果「一般」，選擇「非常好」和「很好」的比例合計才20%，選擇考核效果「非常好」的企業只有18家，佔1.7%。說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作。（3）薪酬與激勵管理現狀：經過20年的市場經濟改革，企業員工報酬有了明顯的提高。從調查的總體情況看，大部分企業員工對目前的薪酬表示滿意，但「不滿意」或「非常不滿意」的也佔到了27.3%。另外企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；61.2%的企業里，總經理與普通員工平均收入相差在3到15倍之間。另根據1999年中國社科院工業經濟研究所《國企高層經理人員激勵的調查》顯示，對現行國有大中型企業經營者激勵方式的評價，有效僅佔29.3％。說明在激勵機制方面還缺乏積極有效的措施。（4）人力資源規劃方面及制度建設現狀：據趙曙明的調查，絕大多數企業都有工作細則、工作評估等一系列正式的文件和人力資源管理制度，其中67.7％的公司進行了基於工作分析等簡單的人力資源規劃體系。從上述統計資料不難看出，我國企業科學完善的人力資源管理體系尚未完全建立，許多人力資源管理的功能遠未完善，人力資源系統中各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮整體效能。筆者認為一個科學完善的人力資源管理體系應包括三個層面的工作：（1）工作分析和人員分析等基礎工作； （2）人力資源戰略規劃、成本核算、政策法規與管理環境等宏觀層面； （3）人力資源的選聘錄用、培訓開發、績效考核、薪酬分配、福利保障、職業管理等微觀層面。 五、人力資源存量的現狀我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量的勞動力資源。從靜態上說，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高。企業用人機制存在「任人唯親」、「任人唯近」的現象，致使人力資源流動現象普遍，在動態上這是不爭的事實。六、人力資源管理職能特點傳統的人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大；現代人力資源管理與此截然不同，它要求人力資源部門成為一個企業、一個組織真正的規劃、決策、制度設計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發員工潛能。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在於制訂人力資源規劃、開發政策，側重於人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。
⑶ 中國企業管理現狀分析
企業間管理水平差距很大，多數中小企業仍處於從經驗管理向科學管理過渡的階段。 由於地區間經濟發展水平存在較大差異，不同規模、不同行業、不同所有制企業所處的發展階段不同，導致企業間管理水平差距很大，最先進的管理形態和最原始的管理形態並存。目前，大多數中小企業盡管從無到有建立了一些管理制度，但是管理覆蓋面小、內容不規范，實際工作中成本管理、資金管理隨意性很大，質量管理標准不高，管理層多憑經驗指揮，許多問題靠「一把手」拍板，制度規范流於形式，有的甚至無章可循，這些企業基本上仍處於經驗管理階段；部分優秀企業在計劃、組織、領導、控制等各方面都有成套科學、規范的制度和程序，企業像一部高效運轉的機器，部門職能、崗位職責、行為准則、運作程序實現了程序化，信息傳遞、各項工作實現了程序化，人才、資金、物資、時間等資源的利用實現了科學化，這些企業已進入了科學管理階段；而一些跨國公司和極少數優秀企業在建立健全規章制度的同時，更注重企業文化，提倡文化管理，已進入了現代管理階段。 如果仔細研究中國企業目前的管理現狀時，可以發現以下六類主要隱患，這要求在企業高層在以後的企業管理過程中多加註意： 1、管理不規范，隨意性強 許多中國企業的管理體制不健全，也沒有一套規范系統的管理制度，大多數企業是被動反應型的，隨著新問題的出現，由經營者制定新的措施卻沒有進行深入的研究，或者隨著其他企業新管理制度的採用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況等等。其結果或者是管理制度之間的系統性不強，或者由於淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點，在許多中國企業推行IS0900O標准時便暴露的非常明顯。 2、企業缺乏長遠的戰略目標 許多中國企業忽略了企業家永續經營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長；也有的企業雖然制定了戰略目標，但由於戰略目標的不切實際，很幸易變成一紙空文，或者造成企業為實現這個戰略目標而陷入多元化經營的陷階。已經有一些企業經營者開始反思企業的戰略目標，力爭克服頭腦發熱或目光短淺的問題，逐步延長中國企業的平均生命周期，不單純追求規模，而是在市場競爭中塑造強者的形象。不僅僅是做大，而是圖強； 我們需要的是長期發展，不是短期效益；（長期利益與短期利益的矛盾解析） 3、顧客導向還是企業導向 一些中國企業已經開始以市場的變化、顧客的需求作為企業經營策略的指南針，但大多數企業仍安於按照自己的想法進行新產品的開發和市場的開拓。這種企業導向的直接結果是以我為主的思維方式，而這種思維方式不一定能夠保證生產出的產品滿足顧客的需要，而不能滿足顧客需要的產品也無法轉化為企業創造的價值。按照管理大師彼得?杜拉克的觀點企業的存在就是為了創造顧客。那些不斷跟蹤顧客需求變化的企業已經在市場競爭中嘗到了甜頭，暢銷的產品不僅為企業直接創造了價值，還建立了最可寶貴的顧客的品牌忠誠度。 4、人治還是法治 從80年代開始，中國開始評選出各種頭銜的企業家，從國家大獎到省市地區的小獎。因此中國企業經營者越來越多地受到了社會的關注，當然其領導風格與個性也對他所管理的企業的發展產生了影響。中國大多數企業經營者，無論是國有企業，還是私營企業，都有一個共同的特點，就是經營者本人的領導權威影響極大（影響力如何），在一些企業中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業經營的風險，因為沒有人可以永遠正確。雖然在目前的環境條件下，這種集權和獨裁在許多時候是有效的，但面對未來多變復雜的環境人治將很難保證企業的順利發展和在競爭中獲勝。人治色彩的濃厚，也是中國企業管理制度不健全的一個重要原因。因此，建立一套科學的決策機制（發展當務之急），在企業管理體制上實行法治，將是中國企業面臨的重要挑戰。 5、用人還是培養人 許多中國企業感慨：現在越來越難留住人了！不僅是留人，在企業招聘新員工時，中國企業也很難與外資企業抗衡。也許有人會將之歸為國內企業工資太低的緣故，但根本上是企業內部沒激勵機制（發展空間及完善機制比單純的工資更重要）的問題，除了在物質激勵方面受現有資源限制導致中國企業缺乏吸引力外，很重要的一個原因是大多數企業只會用人，而沒有培養人。比較中外企業的人力資源管理，一個最大的區別就在於員工的培訓投入上。外資企業的培訓完善而系統，並且與企業文化、企業發展的實際密切相關由於將員工視做最寶貴的人力資本，外資企業的培訓投入也產生了極高的收益。反觀中國企業的員工培訓，似乎多為應急或被動式的，企業經營者似乎沒有將培訓作為投資來看待，而只用不培養也無法建立員工與企業間的歸屬關系，更不要說企業凝聚力或學習型組織的形成了。 6、企業文化建設有待深入 中國許多優秀企業非常關注企業文化的建設，也投入了相當大的人力、物力和財力去策劃企業文化。但在企業文化建設過程中卻存在著一些誤區，例如重視企業文化的物質層建設，而忽略企業核心價值觀（核心競爭力）的作用；重視策劃人員的創意，忽視企業的實際情況，致使企業文化只是花瓶，無法獲得員工的認同（會曇花一現）；企業文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業特性的表達等等。當然，還有相當一批企業仍沒有進行企業文化建設，沒有企業的核心價值觀，這些都對企業應對未來環境和企業員工的潛力發揮不利。因此，中國企業的文化建設還有待於進一步深入。 7、缺乏行之有效的激勵機制 本次調查表明，大多數企業已經初步建立起一套內部激勵機制，但激勵效果並不理想，而激勵效果又極大地影響了團隊和個人的工作積極性和創造性，這已經上升成為現代企業管理的首要問題。主要反映在以下幾個方面：1. 很多企業在確定薪酬水平和結構之前，沒有進行科學的論證和分析，沒有確定崗位的真正價值，從而導致在評價員工對企業貢獻時，沒有科學公平的依據，很多不公平的現象也由此產生。2. 經營者收入結構中，長期性收入占的比例太小，沒有建立長期激勵與短期激勵相結合的激勵機制。本次調查只有很少部分的高層管理人員收入中有長期性激勵收入(股票、股票期權、虛擬股權等)，這在一定程度上也挫傷了經營者的積極性，引致了很多經營者的短期導向行為，損害了公司的長遠利益。3. 薪酬體系與績效管理體系脫鉤，員工的努力得不到應有的回報。很多企業存在「你考你的，我該拿多少還是拿多少的」的情況。
⑷ 我國中小企業人力資源管理(薪酬體系 培訓體系)的現狀及原因分析
太多了 發不了 看出處 應該可以用的 希望有幫助
中小企業薪酬管理
中小企業薪酬管理面臨的問題
俗話說的好，不如意事常八九，世上沒有十全十美的事情。中小企業的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業在發展過程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。
2 、1 薪酬體系不合理、薪酬制度不科學
2 、1 1 薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。
由於我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。
其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪裡破了就補哪裡，於是呈現出「打補丁」式的薪酬體系。在一家規模近百萬的製造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老闆面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦幹也得不到老闆的提薪。
再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常乾的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網路公司，為了使財務報表好看，甚至採取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿後，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。
根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表2）。
表2 固定薪酬所佔薪酬總數比例
固定薪酬所佔薪酬總數的比例
中小企業選票數 中小企業選票所佔比例
約佔40％ 14 11.9％
約佔50％ 25 21.2％
約佔60％ 48 40.7％
約佔70％ 22 18.6％
約佔80％ 9 7.6％
如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。
2、 1 2薪酬制度不科學
中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由於人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。
薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那麼，什麼是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由於企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到「內在薪酬」的存在，導致的後果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他"病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。
2 、 2 薪酬設計原則失當
對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人願意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。
風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對於人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。
對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種「差別」既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。
企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。
2 、3績效評估方面的問題
績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。
首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關繫到評估的准確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基於工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系。現行普遍推行的績效考核制度中規定的" 德、能、勤、績、獨"五項標准只是原則性的規定, 績效評估標准過於籠統, 評估內容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。
其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要麼是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要麼採取極端民主化的做法, 把決定權全部交給員工, 最終流於形式。二是定性有餘,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調採取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結論。
再次， 評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業知識與專業技能, 特別要具備開發績效管理系統的專業技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是採用自上而下的評估模式, 這一過程並沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流於形式。
最後， 績效管理功能嚴重缺失。主要表現為: 第一, 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時, 有的企業只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大, 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內因素的績效評估卻被其他" 潛規則"所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織並不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。
因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。
2 、4 市場定位偏低
對於薪酬管理的定位問題，主要有"唯薪論"和"薪酬無效論"兩種理論。「唯薪論」者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手鐧；「薪酬無效論」者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由於缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工（特別是中小企業的大學生員工）流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50％，第二年為80％；吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6％；吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的佔73％。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了「離心力」。
其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對於中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對於薪酬管理的定位缺乏正確的認識。
「冰凍三尺，非一日之寒」，薪酬病症是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。
第三章 、解決中小企業薪酬管理面臨問題的方法
3 、1導入動態、競爭性的戰略導向
。。。。。。
⑸ 國內管理技能培訓的現狀如何
常亮:
我國管理技能培訓的現狀為：
1985年，世界貨幣基金組織宣告世界進入企業家內時代，國家競爭主體容更多是在企業之間展開。由此，經理人（整合經營型領導者、結構型管理者）不光決定著企業的命運，更關乎著民族的未來。因而，傑出經理人的科學化、流程化、規范化和生動化的鍛造與培育，成為一個民族最重要的工作。
「整合經營型領導者」其使命在於「找尋方向（模式、遠景與使命）、匯聚力量（資源與文化）、整合運營（組織與流程）；「結構型的管理者」他們的使命在於「組織優化、平台構建、高效運營」。兩類經理人三大使命的達成，通用技能（如商務禮儀、公眾表達、英語、電腦使用等）專業技能（如人力資源、研發、營銷、財務等）是前提和基礎，管理技能和領導技能是根本和保障。
⑹ 精益生產管理培訓為我國企業發展帶來的啟示有哪些
中國民營企業肩負著偉大而艱巨的使命，那就是力求以最小的投入，創造出更大的效益，使企業得到不斷發展壯大，從而振興我們中國的民族企業。中國民營企業和眾多的中國國企、央企及外企相比有其特殊性。首先，受資金來源的影響，其所承擔的風險壓力相對較大;其次，受企業性質及機制的影響，企業管理方面待改善的空間普遍較大，企業內部管理、組織流程及生產現場過程式控制制等方面普遍存在較大問題，而這些問題如果得不到及時有效的解決，會直接束縛中國民營企業的發展。再加上目前隨著中國經濟乃至國際經濟發展步伐的進一步加快，市場競爭也越來越激烈，這就要求中國民營企業更應該正確面對企業現狀和緊迫的市場形勢，積極探索和運用先進的生產管理方式，最大限度提高產品質量、減少浪費、降低成本、提高生產效率、提高企業效益，使企業立於不敗之地。
精益生產方式是起源於日本豐田汽車公司的一種生產管理方式。是指在企業生產經營活動中花費最少的資源及時交付高質量的、滿足客戶要求的產品，通過消除整個業務流程中人力、財力、物力資源和時間的浪費，最大限度地降低產品成本，以最小的投入獲得最大的產出，實現企業績效持續改進的管理方法。
⑺ 求關於企業培訓管理的現狀分析和如何改變這一現狀的方法
這樣的一個課題更適合擁有企業大學資質，或者企業培訓部門比較完善，有自己的培訓師的機構來研究，或者通過外培實現跟多調研案例。
企業培訓管理的現狀：現在的企業培訓分為很多形式，在眾多培訓形式開展的時候又因為所在行業、政治環境、集團政策、領導/員工意願和地方政府部門的不同而有區別。
1 不同行業會更多的參與本行業協會的活動，因為"物以類聚、人以群分"，同行交流的紐帶
2 當下的清廉、法制的社會環境，要求企業做事謹言慎行，在嚴格擠壓培訓基金情況下，做不鋪張浪費的培訓活動
3 大型央企在培訓開展上，控制的灰更嚴格，有嚴格的審批和預算，有的集團直接控制，地方沒有許可權
4 企業管理者/經營者和普通職工，通常有不同的培訓訴求，管理者要績效，員工要放鬆，在兩者都滿足的情況下進行培訓活動
如何改變這一現狀：
1 借力互聯網思維，像是「大數據、互聯網+背景下企業營銷與制勝策略」類的活動要多搞
2 如果條件允許，給每個員工學習機會，外培成本太高可以進行內培；內培無法協調全部員工時間的話，為員工建立網路學習平台，積學分
⑻ 企業員工培訓的發展現狀分析
現代管理大師彼得•德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在於「知」而在於「行」；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。筆者認為，管理的重要成就之一就是培養人才，而培養人才離不開培訓。中國企業培訓的現狀如何，未來趨勢將會怎樣。
培訓行業的上限在哪裡？
目前，從宏觀上看，中國的企業培訓行業尚屬成長期，雖然培訓機構眾多，但較為分散，整體規模小，資金規模逾十億的屈指可數，市場競爭較為激烈，同時，行業企業用戶需求巨大，市場規模正在保持高速增長態勢。
縱觀今日中國富豪榜單，前20名沒有培訓行業，基本都是互聯網科技、房地產以及一些製造企業，市值排在前20的也沒有培訓行業，培訓行業的龍頭老大，新東方和好未來其市值僅僅為100多億美元。
這就意味著，如果你從事培訓行業，你不可能成為中國首富，甚至不可能進入富豪榜前50，這就是教育培訓的上限，培訓行業和互聯網企業不同，互聯網企業具有天然的壟斷性質，培訓行業和房地產不同，房地產本來是重資產行業。
培訓行業的市場規模非常大，萬億級別，但由於其產品和服務非常個性化，所以競爭激烈，不可能有像阿里巴巴、騰訊一樣級別的企業。這就是培訓行業的上限。
近年來企業培訓的趨勢
從網路指數，我們可以看到：這幾年，企業培訓的指數在2012年達到一個高峰期，呈現波動式增長趨勢，2016年至今，行業進入白熱化競爭，移動端的搜索指數逐步上漲。
大環境在變，用戶需求在變，隨著資本的介入，企業培訓市場即將迎來新一輪的洗牌，大型培訓機構將綜合化發展，新興教育平台蓬勃發展，專業培訓機構呈現差異化連鎖化經營，垂直培訓領域在朝社群化發展，小型培訓機構將面臨改革創新的戰略。
早在2015、2016年，我們看到諸如騰訊、網易雲課堂、愛奇藝等新興教育平台紛紛開設了在線視頻教育課程，提供了很多優質課程，大大降低了學習成本，也為平台的流量釋放了教育領域的消費力。
企業培訓行業發展趨勢如何？
第一，移動互聯網發展迅猛，企業移動學習平台競爭激烈
從用戶需求角度，我們發現，企業管理層已經逐漸從60、70後過渡到80、90後，80、90後是伴隨互聯網成長的一代，因此他們的思維方式、知識結構和交流方式與傳統培訓思維截然不同。
傳統的授課模式、網路式培訓模式面臨困境，新型的移動化、碎片化、游戲化培訓方式處於蓬勃發展態勢，如何讓學習內容更加生動、有趣、互動，充分調動員工的積極性，寓教於樂，理論與實踐有效融合，成為用戶最大的痛點！
在信息大爆炸的今天，國民時間成為稀缺資源，終身學習的理念已經深入人心，降低學習成本，藉助移動互聯網平台和工具學習，移動學習成為新生代更願意接受的學習方式，這樣可以高效利用碎片化時間，從而有更多的時間享受生活。
移動學習，是基於網路技術環境的學習形式的移動化，隨時隨地的碎片化式學習，學習者和學習資源都是移動的，具有高互動、高效率、隨學隨用、個性定製等特點，因其低成本，移動性，場景化的特點備受企業青睞。
企業移動學習能充分利用移動互聯網與生活、工作的密切結合，導致新一輪經濟變革正在發生，企業移動培訓備受關注，理念領先的企業都在籌建自己的移動學習平台。
第二，直播技術的成熟，直播成為企業培訓的標配
2016是直播元年，2017年直播行業爆發，隨著一系列直播等直播平台的出現，直播潮被推上新媒體營銷的風口。
直播是一種社交工具，也是傳播工具。企業培訓與直播技術的結合，是一種即時性視頻互動為主的專業內容型社交傳播工具，能傳遞的信息更加立體、豐富、直觀，能給用戶留下更深刻的印象。
對於直播服務企業而言，今年也是很好的機遇，能整合的視頻整合服務不只是企業培訓直播，會議直播，節目直播，還可以點播、視頻雲儲存、技術服務，甚至幫助企業打造直播優質IP服務，內容策劃服務等。
目的便是提供一個足夠便捷的工具，在企業中形成隨時隨地共享知識的機制和氛圍，幫助企業快速進行經驗的復制和傳播，把隱性的知識顯性化。
隨著基礎網路設施的健全和飛速發展，未來我們將邁入無直播不培訓的媒介傳播形態。就像微博微信一樣，企業培訓直播已成為企業培訓內容的標配。
第三，社交媒體發展成熟，企業培訓講師IP化、垂直細分化！
首先，移動互聯網為線上培訓提供了天然便利的環境和土壤，單線上培訓平台和工具就有：網易雲課堂、騰訊雲課堂等，使用十分方便，同時，支付寶和微信支付帶來的便捷支付也是一個重大的幫助。
其次，社交媒體的豐富和活躍，學習成長類移動教育平台產生，為企業培訓Ip講師打造個人品牌提供了機會
企業培訓行業的超級Ip粉墨登場，企業內部講師ip化，專業領域的意見領袖IP化，倒逼培訓平台紛紛開放優惠政策吸引或者培養自己旗下的Ip講師。
互聯網加快的了信息的生產和流通速度，讓一部分善於整合知識資源的人，能通過自己的聰明和努力，把「學霸思維」運用到極致，把知識加工成系統的課程變現。