A. 恆大培訓學校,函授要多少錢
函授本科屬於成人教育,自學為主,結合面授,一般通過參加成人高考取得入學資格。函授:通過國家統一的成人高考被高校錄取後,一般在三年內有計劃的開設對應專業的課程,同時放在周末或寒暑假上課,有老師指導學習,然後由課任老師出題考試,
通過即可。可以說,一般函授的話,只要通過成人高考,畢業就基本簡單了。
B. 恆大管理培訓生面試要注意什麼,明天就要面試了
面試,到底面的是什麼?簡單來說就是通過一系列套路來測試應聘者是否靠譜。但是,真的有那種一學就可以提高面試幾率的技巧嗎?真沒有!假如
面試,到底面的是什麼?
簡單來說就是通過一系列套路來測試應聘者是否靠譜。
但是,真的有那種一學就可以提高面試幾率的技巧嗎?
真沒有!
假如有的話還有那麼多小朋友找不到工作呢?
關於面試,我總結了面試中常見的4大套路。
分別是:測謊,測智,測能,成本。
測謊,是面試的第一步,是為了驗證求職者的簡歷(經歷)是否存在虛假信息。
測智,測試面試者的智商,一個人的智商高低,等同於未來他的潛力大小。
成本,HR考慮拿下你所需要的代價.
測能,測試應聘者的工作能力。工作能力,是決定是否能夠入職的最重要因素,沒有之一。
回答就算是面試套路手法解析吧,
讓咱們在面試的過程中多一點真誠,少一點被套路。
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各公司管理培訓生面試題和筆試題:星宿人才
C. 請教下恆大地產的入職培訓問題,想問下是不是全部都在廣州培訓一般要多久越詳細越好
我是恆大地產的員工,偶然看到你的提問;恆大地產是一個很正規的企業,公司老闆許家印也是一個很有想法和野心的人,所以對公司心道員工的培訓要求較高。關於入職培訓方面,一般應屆大學生在廣州總部培訓,封閉培訓一個月,地區公司招聘的社會人員培訓就在地區公司進行培訓。
D. 恆大地產是怎麼培訓的
誠信是中華民族的傳統美德,2500前年,孔子就說:「君子以真誠為貴。」在二十一世紀的今天,作為最起碼的商業道德,誠信愈加顯得重要。社會各界之所以關注誠信,政府有關部門之所以倡導誠信,是因為在市場經濟中還有少數企業無視國家法律,依靠坑蒙拐騙的方式坑害消費者,這是我們堅決反對的。伴隨經濟的全球化和國際化,市場早已從傳統的產品競爭進入品牌競爭時代,而品牌競爭歸根到底是企業的信譽和服務的競爭。民營企業要在激烈的市場競爭中求生存、求發展,就要講誠信。恆大能獲得眾多「誠實首信」方面的榮譽,是與恆大「質量樹品牌,誠信立偉業」的戰略方針分不開的。誠信是恆大集團的立業之本。誠信首先表現在產品質量上。恆大一直將質量問題放在工作的首位,金碧系列樓盤之所以受到市場的熱烈追捧,質量過硬是基礎。在質量管理上,恆大引進ISO9001質量管理體系,通過精細化運作,制定了一套詳盡完整的精品住宅設計、施工、服務標准,保持了產品在同業中的領先地位。其次,誠信經營還要遵紀守法、規范經營。韓非之說:「法制是最高的誠信「,一個企業不遵紀守法,談何誠信。恆大集團按照市場原則通過參加拍賣獲得土地資源,嚴格執行土地拆遷政策,嚴格按照有關法規施工建設,嚴格按照國家政策進行銷售,從不虛假承諾,可以說誠信貫穿房地產開發的每一個環節。我們努力營造房地產市場資信環境,及時足額償還融資貸款,做到了一諾千金、取信於人。另外,我們積極按照國家法規上繳稅費,累計向國家上繳稅費14.9億元,是全省納稅的A級單位。誠信經營貫穿於我們企業文化、產品售後服務、物業管理之中。以實際行動、文化建設、培訓提升等各種方式,教育員工誠信守法、規范經營,提高了員工的誠信意識、法制意識和質量意識,較好地形成了「誠信為本,守信為榮」、「守法光榮、違法可恥」的良好誠信守法環境,連續多年被評為重合同守信用企業和納稅信譽A級企業
E. 恆大待遇這么好,為什麼離職率這么高
恆大離職率是非常高,主要是企業文化很異樣,全國其他地區分公司基本都是一樣的。
從集團到公司,房地產這塊是工程進度第一,其他質量和安全都是次要的,都是拚命搶進度,和找項目搞擴展,所以工程部會非常累,針對性工程部的各類考核制度和檢查很多。
甲方工程部的就更差,說是甲方,其實還不如施工單位,地位上施工單位是爺,甲方工程部的人是孫,毫無權利和尊敬可言,現場甲方和監理是兩塊牌子一套人馬,既是甲方又是監理,有的項目是恆大自己的監理公司監理,總監也只是掛名簽字而已,毫無權利,總監受工程部經理考核和領導,工程部經理才是現場總負責人。
薪酬待遇中等,關鍵是經常有被扣罰的可能,每次能拿到全工資還算可以,無年假和過節費,打卡上班,請假加倍扣工資,普通員工無報銷,因公自己坐公交地鐵和走高速等都是倒貼,獎金不多,時有時無,全員扣罰拿不到當月全工資的時候也有,運氣好遇到開盤買的好的時候獎金會多一點,但工資個人所得稅按國家要求,交的很高。
恆大的監督機制很健全,有打擊官僚主義辦和管理與監察部的監督,工地上的吃拿卡要和官僚主義作風基本沒有,也不敢,所以甲方工程部的辦事效率很高,不敢拖拉,施工單位比較喜歡,與時俱進,很廉結。能否留在恆大工作主要是看自己能否適應工作環境,不適應的離職也屬正常。
F. 恆大集團新員工培訓心得1000字
去網上找一下,主要看一下格式,內容方面還得看恆大集團是干什麼的,培訓內容是什麼,你學會了哪些東西,只要用心用功,很容易寫的
G. 恆大第一年入職培訓時間作息,晚上幾點休息,有多少個人時間我比較關注自己的時間
第一年是培訓,其每日作息時間是比較緊張的,主要在學習公司企業文內化等。會有較多的時容間自己學習,其實跟上班差不多。到分公司之後第一年實際一年的待遇是按照合同執行,主要工作是服從公司的安排去做,經常會有變動。看你對企業文化的適應程度了。
H. 萬科與恆大的工程管理區別介紹
在萬科從事工程管理期間,我一直思考萬科的工程管理與中海的工程管理有哪些差異?在萬科的項目管理存在一個誤區,一方面項目管理人員為現場大量事務性的工作所困擾,忙得不可開交,項目管理人員付出大量的精力,萬科的項目管理人員普遍反映比其他地產項目管理人員要累,但另一方面,一個項目下來,工程質量和工程進度的控制往往不盡人意,業主投訴不斷,付出的辛勤勞動得不到公司和社會的認可。究竟為什麼會出現這種不正常的現象?我想每個萬科項目管理人員都需要也值得深思!
個人認為,不是萬科的項目管理人員素質比其他地產項目管理人員差,公正地評價,萬科的項目管理人員素質絕大部分比其他地產項目管理人員要高,也不是萬科項目管理人員責任心不強……為何會出現上述現象?我認為,主要是萬科的項目進度要求、業主對萬科工程質量期望值非常高,這對項目管理人員的壓力較大,為保證結果可控,基本上項目管理人員從大事到小事,事事親為,管理人員管理的深度和跨度太大,導至工作重點難於把握;工程標准不清晰,或項目部對合作單位的要求沒有明確輸出到合作單位,合作單位對萬科的要求不明確;合作單位因企業文化的差別對萬科的客戶理念及萬科的工程要求不理解;合作單位的質保體系不健全及合作單位履約能力有待提高,監理單位難於達到萬科工程管理的要求等等原因……
在去年,萬科集團提出了未來10年的發展戰略目標。從此集團都進入了一個大發展的時期,各一線公司項目數量急劇上升,上海、廣州公司也開始實行大項目制,對項目管理要求更高。項目管理人員如何應對?也需要項目管理人員的考慮。
萬科工程管理模式的變
我想萬科的工程管理模式要作根本的轉變。萬科的工程管理模式要從目前的工程監工模式到變成項目運行的資源整合模式,項目管理人員管理跨度和深度必須要進行適當收縮,工作重點一方面放在工程標准和防裂防滲漏體系的制定、交底和控制監理的工作質量方面及施工單位的質保體系方面,通過檢查和督促監理的工作質量,促進整個現場的工作質量;另一方面,作為項目負責人,也要從觀念上、實際行動上作一個根本的轉變,從目前這種單一的工程管理模式轉變為從項目策劃階段到項目交付的整個項目生命周期的管理。主要從以下幾個方面考慮:
制定萬科的工程標准。因地制宜,各一線公司工程口要重點制定適合當地的工程標准和防裂防滲漏體系,指導合作單位的施工作業,同時為公司的經營目標的制定提供參考,這個工程標准包括工程質量標准、標准工期定額和現場環境標准等。在目前,各分公司都在進行這一工作,進展程度不一。集團項目管理部對各一線公司工程標准和防裂防滲漏體系進行論證和指導,確定工作標准。從而解決一個我們需要什麼樣的產品的問題。
與優秀的社會資源建立戰略合作夥伴關系。在開發整個過程中,萬科的項目管理人員和合作單位保持溝通,對合作單位進行交底,提出要求,將萬科需要什麼樣的產品,清晰傳遞到合作單位,通過溝通、培訓、交流,選擇有能力且有意願和萬科長期合作的供應商,淘汰不能達到萬科要求的合作單位,培養一批長期的戰略合作夥伴,從而達到合作雙方雙贏的目的。在招標前,就要開始作這項工作,告訴投標單位,萬科的價值觀和萬科的質量標准、工期和施工環境標準是怎樣的,通過充分的溝通,選擇認同和符合萬科價值觀和萬科的標準的合作單位;在合作單位進場後,積極組織合作單位項目人員的培訓、交底,輸出萬科的工程管理理念及萬科的質量標准,使參與萬科項目開發的中堅力量,了解萬科的要求;在過程中,加強雙方的有效溝通,對萬科的標准進行探討,反饋萬科標準的應用效果,為逐步完善和提高萬科的標准作好基礎工作。
在整個項目開發過程中,重點控制施工單位的質保體系運行質量和監理的工作質量方面,通過對合作單位的工作質量的控制,施工單位的質保體系對整個項目的檢查、驗收是否符合要求,監理人員對工程質量、進度的檢查和督促,控制工程實體質量及工程進度。特別是驗收程序的監控,是保證整個項目控制體系正常運轉的關鍵。施工單位的質保體系能夠正常運行,監理的工作質量能夠達到現場施工的要求,對監理驗收程序和驗收進行抽查和監督,對工程質量可以了解和控制,甲方項目管理人員沒有必要管到班組及每個分項工程的質量檢查和驗收。
組織優秀的社會資源進行質量攻關,解決質量通病。作為甲方項目管理人員,在管理好現場的同時,還有一個重點就是組織合作單位等資源,對建築做法進行研究,開展質量攻關,對裂縫、滲漏等質量通病進行研究,應用新材料和新工藝,將質量通病的發生幾率控制在能夠接受的范圍;在解決質量通病的同時,組織合作單位對現有的工程的施工工藝進行研究,改進施工工藝,特別是細部做法方面,增加萬科產品的工程技術含量,以適應萬科精細化要求,從而達到工程質量作為萬科品牌的支撐點之一的目的。
學習和提高。隨著大項目制的實施,萬科項目經理也要從目前專一的工程管理職能轉變到從項目策劃到項目交付的整個過程的管理。這對項目經理的綜合素質要求也越來越高,管理水平和管理能力也有進一步的要求。項目經理把大量的現場管理工作委託給監理,而把更多的精力應當放在項目的外部資源的協調整合方面、市場的把握和銷售方面。
萬科工程管理的不變
在工程管理模式的變革的同時,不能變的是我們工程管理系統對客戶要求的積極了解,我們對工程標準的高要求、積極主動的工作態度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任務的執行力及繼續保持優秀的學習和創新能力。
總之,在集團提出10年戰略目標和國家新一輪宏觀調控的形勢下,作為萬科的項目管理人員,清晰自己肩負的使命,勇敢面對,必須保持開放的心態,與集團內工程口及集團外合作單位保持良好的溝通;積極應對,有所為而有所不為,擯棄一些錯誤的習慣做法,在標準的制定和應用方面,在項目運行過程中整合優秀的社會資源方面,發揮更大的作用。作為項目管理人員有責任為萬科集團的長期高速發展提供質量的保證