① 員工崗前培訓，崗位職責。受訓者自我評價，應該評價啥啊
範文一篇
在海爾集團，員工在職訓練是主管人員應執行的日常管理工作的重要組成部分，所以在實際的運作中，即採取日常管理與培訓管理組織並行的方法。具體說來，可分為計劃、實施、結果、檢討三部分。也就是所謂的「plan」、「do」、「see」的過程。
一、在職培訓的主要內容
(一)關於在職培訓計劃
1.首先要員工提出這一期的「自我學習計劃」和「重點發展計劃」。
2.由主管檢討每個員工的訓練要點。
3.以單個員工訪談的形式，共同確認員工的在職訓練計劃。
(二)在職培訓的實施
1.依據員工的個人培訓發展計劃和部門工作計劃安排工作。
2.在日常工作中，對工作和培訓實行自我控制。
3.隨時激勵員工進步，並做指導。
(三)在職培訓的檢查評估
1.員工結合自身情況進行自我在職培訓反省。
2.根據計劃和培訓標准，對每個員工取得的成績及其進步進行檢查和評估。
3.員工個別談話，了解員工在知識、技能和態度方面尚存的差距，為下一周期的在職培訓提供參照。
二、在職培訓計劃的擬訂
(一)擬訂計劃時特別注意事項
1.激發員工積極工作的熱情，並在工作中檢省自身的局限。
2.要解決工作中的問題，該學習些什麼?要發展，應該學什麼?啟發什麼?換句話說，要員工確實了解自己用功的重點。
3.幫助員工創造能發揮全部能力、完成工作的機會和環境。
(二)確定在職培訓的重點
實施在職訓練，作為主管人員必須首先把握好「要指導些什麼」。為此必須做好下列幾件事情：
1.掌握員工擔任的工作，並將其逐條逐件列出來。
2.完成工作所需要的標准知識和技能的內容與程度，並逐一寫出來。這是主管人員指導員工培訓的基準。
3.結合前面的基準，將員工現在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核對和檢討。同時假定要他從事高一層的工作時，他欠缺的是什麼，問題在哪裡，也就是找出需要進行培訓和指導的地方。
4.上述需要培訓的項目中，有些可以靠在職訓練加以指導，有些卻必須參加外面的脫產培訓才能獲得較大的效果。因此要對通過在職培訓滿足的需要和通過脫產培訓滿足的需要分別加以註明。
5.根據「需要培訓」的問題，在個別談話時，要首先爭取員工的合作與理解。將服務單位的業務目標向員工說清楚，明確指出該員工所應該承擔的具體工作及需要達到的程度。在此基礎上與員工逐項對照檢討是否已經達到要求，或是否可以做得更好。同時鼓勵員工准備一些有助於改善工作的提案，或工作上的疑問，在個別談話時提出來。
6.至此，准備階段的員工談話已告完成。接下來是個別深入交談，目的是明確員工所選定的工作目標、自我訓練計劃和在職訓練計劃。
7.確定在職訓練計劃時特別要注意的是，擬定的計劃一定要適合員工的能力水準。這個能力水準不能僅以員工受教育的程度為依據，同時要重點考慮員工進入企業時間長短的差異，一般來說，大約可以分為三個階段：
①進入公司2－3年，無法獨立完成工作的階段。這時需要對每個員工加強了解，發現其專長和弱點，根據其專長安排合適的工作。同時擬訂在職培養計劃時要爭取做到從主管或同事輔助員工工作到員工自己獨立工作的轉變。
②進入公司5－6年，能獨擋一面進行工作的階段。處於這一階段的員工肩負著企業的主要工作任務，因此對其在職培養的計劃擬訂一定要重點考慮其如何改進工作、提升工作成效上。但在工作量與在職培養計劃兩者之間需要作出很好的協調。
③工作老手或候補中層管理者的階段。處於這一階段的員工，僅局限於勝任工作方面的在職培訓已經無法滿足其需要，因此要著重安排其為勝任更高一級工作所欠缺的知識和技能方面的培養內容，並為其提供適當的實踐機會，更換工作內容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情況，以充實其工作經驗，便於今後的管理所需。
三、在職培訓的實施方法
(一)實施在職培訓應注意事項
1.主管人員應該意識到「日常管理就是訓練」，與員工接觸時不要忘記「站在教育和指導的五場接觸」，有時要進行必要的示範。
2.對員工要充分信任，並且將失誤視為培訓過程中難免出現的問題。
3.在職訓練就是日常管理，不是搞運動，而是日積月累的行為。
4.作為主管必須明白，員工在日常工作的具體實踐中，運用知識與技能達到目標的過程，也就是其成長的過程。員工自己也應明白這一點。同時主管人員要視學員的進步程度及時給予贊賞，激勵員工繼續努力。
(二)直接指導的原則性做法
1.以身作則。「身教勝於言教」是自古名訓。主管人員在日常工作上所表現的行動、態度以及方法，有很強烈的教育力和影響力。不論是有意或是無意，主管人員的一舉一動，都會成為員工學習的榜樣。所以主管人員必須先具備可以做為員工榜樣的標准工作方法。主管人員對員工的成長，要做定期的觀察與指導，因此需要利用下列的自問自答方式來加以檢討：
·這個人的工作表現進步了嗎?
·有沒有自我改善行動?
·對改善工作的方法和機會敏感嗎?
·與同事的相處情形還好嗎?
2.掌握深具效果的培養方法。
步驟一：讓他們做學習的准備。
步驟二：說明工作，讓他們了解。
步驟三：讓他們做。
步驟四：評點結果。
這是一種常用的教學方法，應用在實際的在職培訓中效果同樣很好，但需要注意與員工的實際情況相結合。
3.對員工在工作上所犯的小過錯不要杠加責難。每個人都會有過失，「老虎也有打盹的時候」。特別是剛剛進入企業的員工，對企業的一些工作程序和規章制度以及具體的工作還不夠熟悉，而員工本人有希望能夠做好，一旦出現小的失誤，只要能夠引起注意就達到了目的。如果主管人員著意批評，就會挫傷員工的積極性，更不利於員工的培養。
4.創造寬松的空間。過分嚴格會導致員工失去自由發揮的空間，也會泯滅員工的創造能力。因此，主管人員要特別注意不要要求員工完全按照自己的一套工作，以給員工更大的發揮空間。對於主管本人來說也是學習的好機會。
5.經常進行過程跟進。有很多管理者給員工高度的自由，只到最後才過問工作的結果。這對於較成熟的員工來說不失為一種好方法，但對於一般員工來說還是要採取經常性進行過程跟進更能確保最終效果。「授權好，但跟進更好」。在在職培訓過程中主管人員要經常與員工確認目標達成情況和成長的進度，對於員工進行必要的提示，同時對於發現的新問題及時採取糾正措施，對於發現的進步給予必要的表揚，從而令員工認識到自己取得的階段性成果，建立起更加努力學習和工作的信心。 文章來源：0s.net.cn
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四、在職訓練的評估方法
到了階段性在職培訓計劃結束時，主管人員當然要檢討這一期在職訓練的結果。檢討方法如下：
(一)在職培訓評估注意事項
1.要讓員工進行自我評價，根據員工的工作自我評價幫助員工進行自我重新認識，通過發現和肯定自己的進步.使員工增加信心，從而能夠迎接更加艱巨的工作挑戰，並增進繼續在工作中展開在職培訓的勇氣。
2.在職培訓的評估要以計劃中制訂的培訓基準為標准，並以實際工作成效為依據。
3.要注意經常在培訓計劃過程中展開評估，而不要到培訓計劃結束後才進行一次性評估。
4.對培訓評估的結果要充分重視，從中發現員工在職培訓中存在的問題。並為下一步的在職培訓提供依據。
(二)在職培訓評估的評估方法
1.讓受訓人員根據計劃自我檢討受訓期間取得的業務成果。員工對計劃期間的成果做大膽而真實的自我評價，依據計劃的在職培訓基準核對自己哪些已經實現，哪些沒有實現。每一項都要做到具體量化或標准化，並具體分析沒有實現的原因。總結出計劃期間自我培養的經驗和不足，在此基礎上填寫有關的在職培訓鑒定表格，上交輔導自己在職培訓的主管人員。
2.主管人員與受訓人員進行面談，共同分析受訓期間員工的長進和仍然存在的問題。主管人員准備好評價在職培訓員工的資料與員工進行個別談話，談話期間要讓員工充分陳述培訓期間的體會、收獲和不足，並據此為員工填寫培訓評語，征詢員工本人的意見，同時提出下一步整改的意見供員工參考。
3.填寫在職培訓評價報告，留作員工個人發展的參考資料。同時根據受訓人員仍然存在的不足開展下一輪在職培訓，或安排其他的培訓項目。
② 美的、格力、海爾的員工、管理人員進~
1和2，不管哪一個企業，對你來說，你都是初學者。
3：你還不知道什麼是銷售就喜歡銷版售？你還不知道管理權是如何的程序和方法。
4：你，有待發展的的條件很好。以前的一切只是在學校里。你將要步入社會。是零基礎零經驗。社會比學校要現實和殘酷。做不到，做不好，沒有人指點你，幫助你，有的是人替代你。所以失敗中出經驗。
再高的山也需一步步的攀登。選擇你自己愛好的一個行業，然後一步步 的往高走。
銷售和管理是做什麼，這說來就太多了，有基層的，中層的高層的。每個企業，每個職位都不一樣。只有實踐去做了，你才知道什麼是你想要的。
③ 有沒有海爾的員工 有沒有在海爾工作過的
的戰略
1、「國際化的企業，國際化的人」--海爾人力資源開發目標
在總裁張瑞敏「走國際化的道路，創世界名牌」的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。
2、「賽馬不相馬」--海爾人力資源開發原則
海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--「你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞台」。
3、「挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我」--海爾人力資源開發的市場機制
海爾認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，「下道工序就是用戶」，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。
二、用人策略：兩大理論
海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇的中國企業。十多年前，還是一個瀕臨倒閉的集體小廠，經過海爾人十多年的卧薪嘗膽，一躍成為中國家電行業產品開發速度最快、規模最全、品種最多、質量最好、服務最優、商標價值最高的企業。這一切是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：「斜坡球體人才發展論」和「變相馬為賽馬」。
1、斜坡球體人才發展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。
海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，「日事日畢，日清日高」；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即「OEC管理」。
2、變相馬為賽馬：企業不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發員工內在潛能
海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人「變相馬為賽馬」，並且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬於他的崗位上去賽，去發揮最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。這是一個有利於每一個人充分發揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現在公司內部實行「三工轉換制度」。
該制度是將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過細致科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評後都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。
這里的賽馬，遵循著「優勝劣汰」的鐵的規律。任何人，不能滿足於已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現、保證，二者是相輔相成的。
三、價值分配體系：員工收入由市場決定
1、讓市場「發」工資
最早在1998年的某次會議上，張瑞敏就提出了海爾市場鏈的思路。其後，海爾逐步推進這項工作，大致走了以下四步：
第一階段：將外部市場的競爭效應內部化。具體體現為三個轉化：外部指標轉化為內部指標，內部指標轉化為個人指標，個人指標轉化為個人收入。第二階段：體現市場鏈的SST機制(索酬、索賠、跳閘)，內部有了市場就要建立與用戶的索賠機制。第三階段：搭建操作平台以推進市場鏈進程。第四階段：負債經營，就是把企業的總負債表轉化成3萬份每個員工的小負債表，落實到每個人，使每個人得到發展。
而市場工資，就是對前四項工作的深化。實行市場工資後，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以用戶為中心、以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤。具體做法就是SST。索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象做好有償服務，從市場中取得報酬；索賠體現出市場鏈管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序之間互為咬合的關系，如不能履約就要被索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，「閘」出問題。
2、研發部的市場化工資
改革以前，研發人員的任務只是設計產品，工資也只和產量掛鉤，至於在市場上好賣不好賣，他可以不聞不問。2000年5月份，開發部開始實施市場工資，工資來源以市場訂單為依據，訂單多，則工資收入高；反之，則一分沒有。自從實施市場工資以來，開發部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因為，從市場拿錢，作為開發人員就必須深入市場、研究市場，開發出有市場潛力的產品來，這使個人和企業都受益。
3、「小三角」彰顯市場化工資
海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業看成一個大三角，那麼，它是由無數個小三角組成的。任何單位和部門在改革時都要找到自己的小三角進行試點，形成樣板力量，然後復制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機、空調、技術裝備等單位已先後在本單位一些部門試點實行市場工資，試點時間雖然不長，但反響卻很強烈。
4、設備事業部：市場工資的合理性
以前，設備維修工按區域承包的停機時指標是「零停機」，而設備科長和設備處長的指標，卻確定有「停機率」，於是造成了崗位之間的考核不平衡，也導致了工資分配的不合理性。於是，設備事業部把所有設備管理人員的停機時考核指標也同維修工一樣，定為零，並設定了不降低就否決的市場增值否決線，使市場工資完善合理。通過試點，管理人員積極性和責任心進一步提升，大家都圍繞著零停機進行創新，體現了很好的市場效果。實行市場工資後，效果明顯，停機時實現了整合以來的最低點，降低了15.9%，大部分設備實現了零停機。
5、空調事業部：市場效果的真實性
過去商用空調檢驗處的工資主要由分廠效益決定，體現不出檢驗處的市場——最終產品質量的好壞，對工資的影響。自從檢驗處實施市場工資以後，就大不相同了，檢驗處將共用信息平台完善起來，工資不再單純由檢驗員自己查出的問題說了算，而是根據信息反饋的問題和抽樣室查出的問題進行判斷。所以市場效果的真實性大大提高。
6、信息系統「算」工資
在海爾，信息化絕對不是裝飾詞。有了信息化，海爾員工才真正做到了實實在在干工作，明明白白拿工資。海爾通過信息化的全面推進，不僅實現了從投入到產出的信息化，而且通過信息化給每個員工搭建自主經營的平台，給員工提供公平、公正、公開、透明、開放的工作環境。海爾通過員工自動計酬系統實現了信息的自動錄人、數據的自動計算、收入的自動兌現，通過觸摸屏自動查詢，通過查看對應平台實現自動培訓，最終實現了員工自主經營。
四、員工培訓策略：立體人才培訓體系
海爾集團從一開始至今一直貫穿「以人為本」提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。
1、海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。在此前提下首先是價值觀的培訓，「什麼是對的，什麼是錯的，什麼該干，什麼不該干」，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對於企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的「畫與話」、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
「下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！」對於集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平台、提供培訓資源，並按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。
2、海爾的多種培訓形式
崗前培訓：對所有的新人進行業務知識、企業文化、經營哲學、組織目標、價值觀的培訓。不確定崗位先輪流工作一定時間，再定崗建立員工組織歸屬感，集體主義，合作精神，為以後的高效管理奠定基礎，此項工作由集團中心做。
崗位培訓：半年到一年之後，崗位培訓主要是業務能力培訓。對工作中容易出現的問題，解決方法及應盡的責任進行培訓，此項工作由事業部做。
個人職業生涯規劃培訓：海爾所有的管理幹部都有責任為下一級的幹部及員工，設計個性化的培訓計劃。所有人員包括對管理人員、專業人員和員工，需要根據自己的情況每人定出一個升遷，發展的個人規劃，要有目標的工作。
轉崗培訓：為培養復合型人才，海爾採用轉崗培訓使員工適應新的工作需要。
半脫產培訓：對於骨幹員工和管理人員，有計劃安排人才以半脫產的方式，參加各種培訓班。
出國考察培訓：為了掌握國際高科技發展的新動向，利用各種機會，派出有關人員到國內外，參加各種專業研討會、學術會議、科技博覽會，出國進修。
3、新員工培訓是好的開端
海爾大學是如何來培訓新員工的？首先海爾會努力讓新進公司的員工把心態端平，對於新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心裡有底。
「新老大學生見面會是接下來的重要環節，老員工用自己在海爾的工作經歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認識海爾。同時，一些部門的領導也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不迴避海爾當前階段存在的問題並鼓勵新員工也發現和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。
另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發了「合理化建議卡，員工有什麼想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即採納並實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢於說出自己心裡的話。
4、海爾的個人生涯培訓
海爾集團一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾的人力資源開發思路是「人人是人才」、「賽馬不相馬」。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入後備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。
後備人才的海豚計劃：海爾認為，一個幹部要負責更高層次部門的工作時，不能馬上讓他到該崗位任職。而應讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。然後再根據其輪崗表現決定升遷。這樣，可以使幹部在輪崗中找到適合自己的位子。也可以讓這些未來的管理者們廣泛積累基層工作經驗，以便將來有的放矢地工作，克服工作中的官僚主義作風。近年來，海爾每年新進一千多名大學生。大學生加盟後先把他們放在各生產崗位實習鍛煉從基層為海爾「後備人才庫」物色幹部，海爾所採用的就是這種海豚機制。
5、海爾大學
海爾大學是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業務流程再造背景下，在新經濟的浪潮中為滿足海爾集團國際化戰略轉移而成立的。海爾大學始建於1999年，是海爾集團培養員工管理思路創新的基地。創建伊始，張瑞敏就提出了海爾大學的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要成為中國企業界的「哈佛大學」。隨著時間的推移，在應對企業業務流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊下，今天的海爾大學已經成為員工觀念創新的發源地、海爾集團戰略創新的推廣地、海爾集團培養中高級管理人才的搖籃。
為提高培訓效果，海爾大學搭建了完善的培訓教學軟硬體環境。軟體建設方面除海爾大學內部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團內還建有330餘人的內部兼職教師師資隊伍，海爾內部培訓師資網路設置得非常嚴密：首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍，已與清華、北大、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系，聘請兼職教授80餘人，並且已與哈佛、劍橋、清華、北京大學等國內外著名院校成立案例編寫關系，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，引入國內外先進的教學和管理經驗的同時，又利用這些網路將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。現已有6個案例進入以上國際級商學院MBA教學案例庫，成為全球通用的教學案例，已有20餘個在國際各大院校使用。
海爾大學秉承海爾集團「清楚目標、找出差距、需什麼學什麼、缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影的培訓原則，依據海爾的發展戰略，圍繞市場終極效果，通過「現場、案例、即時、互動」的創新培訓形式，開展問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。
五、績效管理：從「三工轉換」到「負債開發」
為什麼海爾的績效管理制度能夠奏效？這在於它的績效管理與經營戰略、人力資源政策和戰略相匹配。海爾的績效管理主要的一點是「日事日畢，日清日高」。建立目標，當天的目標必須當天完成。20％的管理層要對80％的業績負責任，出了事故當事者的責任是20％，主管是80％。在海爾，個人的業績跟資源相匹配。以業績為例，第一年是最後10％，公司送你去培訓，第二年如果還是10％，你自己花錢去培訓，第三年還是10％的話你就得走了。
海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發生的事情，你輸了就要降，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內部的「法庭」，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個「法庭」是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。
海爾有一套完善的績效考核制度，實行「三工並存，動態轉換」。所謂「三工轉換」，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等），並根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠分布。業績突出者進行三工「上」轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行三工「下」轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種,均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉換建議表》，然後由人力資源管理部門審核和最後公布。對於在一些企業看來很難推向市場的工作，海爾則實施了「負債」經營。海爾對技術人員包括項目開發人員和項目組織人員，採取了「負債開發」，即企業給員工一定資源，技術人員要創造出相應的價值，要按時開發出產品，且產品還要有質量保證和銷售額的保證。
海爾的績效管理過程完全透明。它的績效管理有一個「市場鏈」原則，評估一個單位的績效的是它的內部客戶和外部客戶。海爾內部的人際關系非常非常簡單，每一個員工都感覺到市場的壓力，客戶反應是它最終的目標。為什麼海爾的客戶服務是最好的？因為它的客戶服務概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。
海爾績效的成功在於其可執行性。海爾的績效評估系統一點都不復雜，它的成功不在於復雜性和完善性，而在於它系統的簡單和易於執行，以及持之以恆。每天開早會，談一談每個人這一天要干什麼事情、達到什麼目標，十分鍾就夠了。到工作快結束的時候開一個晚會，大家匯報一下今天取得了什麼成績、有沒有達到目標。目標一天要比一天高，因為互相之間也要有競爭，它也是有一定的對比。根據你早上的目標、晚上的匯報，你的主管根據他的觀察當時就給出你一個紅、綠或者是黃的評估，這就是你績效評估的結果，整個過程很簡單。
以上一些資料希望對您有所幫助！
④ 我是一名中層管理者，在會議上高層領導說到本人工作中的一個文案提供有點遲，
中層管理者在企業里起著承上啟下的作用，是企業管理的中堅力量，是企業員工的直接管理者，在企業里既是領導又是下屬的角色。中層幹部都有一定的專業技能，都具備責任心和主人翁精神，然而，很多中層幹部的管理水平較弱，導致整個公司管理水平低下，突出表現在以下幾個方面： 一是向下錯位，忙於具體事務，成為一個大辦事員。有些中層幹部不懂得如何激勵與授權，事無巨細，大包大攬，幹了員工應做的工作，整天忙得焦頭爛額、疲於應付，工作很被動；不僅易造成下屬有依賴感，使下屬不能充分發揮積極性與創造性，同時員工也得不到鍛煉，技能難以提高；有時還使員工無所事事，沒有進取心，只會機械地操作。中層幹部單打獨斗，團隊整體執行能力就偏弱，使整個團隊的工作質量和工作效率不高。中層幹部忙於具體事務，本該中層做的規劃、計劃、總結等就交給了分管領導，分管領導就不得不成為部門經理，導致整個公司角色錯位。 二是規劃能力偏弱，公司經營決策和領導意圖不能有效地得到貫徹執行。有些中層領導計劃能力不夠，走一步看一步，做到哪裡算哪裡，工作重點不明確；總結能力不夠，不能針對實際情況，及時修正整體工作方向。 三是思想僵化，沒有創新意識。有些中層幹部的「自我績效」和「自我保護」意識較為嚴重，認為自己只是打工的，企業的效益、單位的形象、公司發展與我無關。很多問題視而不見，不能發現問題，更不能解決問題。問起來，過去一直是這么做的，現在還是這么做好像沒什麼不對，最後，習慣成自然。 四是固步自封，沒有學習意識。有的中層幹部不能正確自我認知，認為在這個崗位上我專業技能最強，好像這個位置就非我莫屬；有的幹部學習意識淡薄，不知道外面的世界已發生的變化，不知道外面的技術水平已經提高、技術標准已經更新，例如粗銅分析的國家標准早就有1995年版本，而我們還在使用1985年版本，整整落後了十年；有的幹部自認為還不錯，自我感覺良好，不知道過去曾經是徒弟的競爭對手，如今無論是規模上，還是在管理水平、操作水平上，都已經遠遠超過了我們。不願學習，羞於請教，得過且過的思想比較嚴重。 五是有些中層幹部做老好人，不能堅持原則，不敢得罪人，有問題當面不講背後嘀咕。中層管理幹部不同於一般員工，我們素質的高低會在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關繫到企業發展的程度。因此，我們要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，言出必行、主動創新、全力以赴，具有務實並且積極的態度。中層管理人員是組織機構里的中堅力量，兼有下屬和領導者的雙重身份。作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。管理者不是天生的，我們可能因為學歷高、資格老而升遷，也可能因為優越的技術水準、良好的人際關系而升遷，更可能因為某次功勞、某人提拔而升遷。然而，中層管理人員不再是技術顧問，也不容靠自己的能力和條件獨善其身，而必須扮演領導者的角色，擔負起團隊績效的責任。也就是說擔任中層領導的起因並不能保證勝任中層領導的職務與工作。這就是為什麼大多數的優秀員工在升任中層後，不能適應角色及任務的原因。管理學上有一個著名的彼得原理告訴我們：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。那麼，怎麼才能成為一個真正稱職的中層管理人員呢？應做到以下幾點：第一，做好角色定位對高層而言，中層管理者要做到：一是服從者。作為高層管理者的下屬，中層首先要做到的是服從。而服從意味著對企業價值觀的認同和對高層的信任。二是執行者。中層的一個重要職責就是把高層的決策化為執行力。將決策層的思想不折不扣地傳遞下去，把決策層的決定不折不扣地執行下去，是中層義不容辭的責任。三是協助者。企業中無論高層、中層還是基層，都是為了一個共同的目標而努力，因此，中層對高層而言，也是重要的協助者。 對下屬而言，中層管理者要做到：一是計劃者。將高層的要求化為切實可行的工作計劃。二是指揮者。指揮下屬各負其責，對計劃進行實施。三是監督者。在計劃實施過程中進行必要的監督，確保計劃正確實施。四是激勵者。通過對下屬的培訓與激勵，使其在工作中成長並感受到快樂。作為一個部門的主管，必須清楚地意識到培養下屬成長是管理人員的天職，培養下屬有利於提高績效。第二，提升管理技能中層管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的職責，必須以一定的能力為基礎。這些能力大致可以分為三類：一是業務技能。每一個崗位都有它所要求的基本業務知識、技能，要做好管理者，就必須對此深入了解。二是概括技能。對於工作不斷出現的各種問題，管理者必須有理性的思考、分析、判斷和決策能力。三是人力資源管理能力。如何把合適的人放在合適的崗位上，通過對員工進行激勵和培訓，調動員工的積極性，使其能愉快地做事，是管理者必須具備的重要技能。四是創新能力。當今世界，唯一不變的就是「變」，市場、客戶、員工，整個環境都在不斷地變化，我們只有根據當前實際情況，順勢應變，否則就會被淘汰。因此我們必須具備創新能力，才能根據環境的不斷變化，創造性地開展工作。第三，學習是提高的惟一途徑每個人的能力不是與生俱來的，而是在不斷地學習和總結中得來的。公司的發展為我們提出了更高的要求，給了我們一個良好的戰略機遇。在企業快速發展的關鍵時期，我們面臨機遇，如何才能適應公司的發展，不被高速前進的列車所拋棄呢？我想，提高自身素質是我們的必然選擇，而學習是提高的惟一途徑。因此，我們中層管理者不能滿足於過去的知識、經驗，必須加強自身學習，優化知識結構，提高綜合素質，及時更新和掌握變革轉型所必需的業務知識，掌握各種專業知識和技能，努力提高自身的職業能力和素養。要充分認識自己肩負的使命，嚴於律己，模範帶頭，與企業同心，與班子同步，貫徹落實公司領導的意圖，以開拓創新的精神抓好本部門、本單位的工作，為企業的進一步發展作出自己的貢獻。（連載之二） 本文轉載自感悟心靈《如何做一個合格的中層管理者（之三）》 做一個合格的中層管理者應具備以下幾點： 第一、作為中層管理幹部，我們必須清楚地知道自己應該做什麼，不應該做什麼。中層管理幹部的主要工作是管理，而不是具體業務和事務。管理就是管人，通過他人完成具體工作。管理者的職責主要體現在計劃、組織、領導、控制。管理的首要職能是計劃，中層管理幹部既要按部就班嚴格執行領導的決策，又要靈活機動地調整局部戰術， 根據部門的目標，結合部門實際情況制定能實現目標的相應計劃，並組織實施。既要上傳下達，還要不遺餘力地做好宣傳、落實組織計劃、激勵員工執行。同時，還要主動尋求其他部門的配合支持，來保障部門目標的實現。不僅如些，還有責任提出部門的發展方向和項目發展建議，只有我們做到了主動、積極、向上，我們的企業才會蓬勃發展。 第二、中層管理幹部最重要的是發揮團隊的作用。充分利用人力資源，合理分派員工工作，只有激發全體員工的潛能才能更好地完成工作，而不是靠自己一個人單打獨斗。中層管理幹部還要承擔培訓員工的責任，要向汽車教練那樣，第一次上路時給予鼓勵。利用各種工作時機，進行訓練指導，幫助有潛能的員工充分發揮自己的工作能力；當發生問題、工作受到影響時，給予員工好的建議、支持和鼓勵、進行雙向討論，甚至於把員工工作上嚴重的失誤公布出來，讓大家一起來解決問題，糾正錯誤，也能起到培訓其他員工的作用；我們應培養員工的自主能力，才能讓員工獨立作業。 第三、我們要正確進行自我認知。培養良好心態、提高自身素質、更新思想觀念，杜絕那種見到好處時，積極踴躍，爭先恐後；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪於上級下屬、同僚、環境，或歸罪於變化、速度、政策、收益等等外在因素的現象。要深入地思考問題，積極地解決問題，徹底排除那些歸罪於外的十分有害的消極思想。 第四、我們要有開放的心態，學習的心態。只有切實排除心理雜念，放下架子，放下成見，虛心學習，坦誠待人，做個開放的管理者，與企業同在，才能徹底走出企業與個人的發展誤區。 第五，做好監控，中層管理幹部要在堅持公司的行為守則、流程和標準的基礎上，不斷「深化、優化、細化、序化」各項工作，對員工進行規范化管理，實行「細節管理」。只有規范化管理，才能對下屬進行合理的監控並做到時刻「糾偏」，只有下屬違反規則的行為進行及時糾正，才能讓員工養成良好的工作習慣。 第六、作為管理者必須要做好表率。管理不善很多人認為是企業戰略不正確、制度不健全、流程設計不科學的原因，其實關鍵的問題出在我們能不能做到上行下效，高效執行。我們的言行舉止都會對他人產生巨大的影響，因此，我們必須堅持原則，以身作則，說到做到，只有這樣才能上行下效，我們的團隊才是一支具有執行力的團隊，否則「上樑不正下樑歪」，並會在整個團隊當中製造消極悲觀的氣氛，帶來我們不想見到的結果。要勇於替下屬承擔責任，要嚴格要求自己，事事為先，做到「已所不欲，勿施於人」，我們要通過表率的行為在員工中樹立起威望，這樣，就能上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。如何做一個稱職的中層管理者（之四） 本文轉載自感悟心靈《如何做一個稱職的中層管理者（之四）》 中層管理者必備的5個能力 1、監督力做為一個中層管理者不僅要安排工作，還要檢查監督完成的如何？如沒有認真負責去檢查監督，下屬就不可能很好地完成任務；監督的過程中發現關鍵點，即找出問題的根本原因，並加以分析、處理、解決。2、指導力要想成為基層的表率，中層必須具備基本的指導能力。3、凝聚力具有團隊精神，並能營造團隊的積極向上、和諧共進的氛圍。讓下屬人員願意跟你干。4、親和力要嚴而不苛，威而不嚴。有管理者自身獨有的謙遜、平和的態度，並具備親和感染力。5、創造力多動腦筋，勇於發現能改善效率，促進生產力的方法，敢於在原有基礎上創新，而不是墨守成規。 如何做一個稱職的中層管理者（之五） 本文轉載自感悟心靈《如何做一個稱職的中層管理者（之五）》 做為一個中層管理者，一定要做到以下幾點： 一、主動性 主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預計到事情發生的可能性，並有計劃地採取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標准之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。 二、用行動去昭示下屬語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什麼時，請拿出你自己的示範行為來。作為領導，當然不可能不「說」，卻更忌諱不「做」。「說」與「做」簡單的組合有五種，其示範作用各有不同：①說了，不做，負作用最大； ②不說，不做，負作用次之； ③不說，做了，有積極作用； ④邊說，邊做，有很好的示範作用； ⑤做了，再說，示範作用次之。這五種基本狀態中，我提倡第④種的「邊說，邊做」，其積極作用最大。做的過程對領導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的「說」更有目的性，更具指導性。著名教育家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什麼，我只看他們做了什麼。中國諺語也有「一個行動抵一萬句口號」的說法，這些樸素的真理值得中層領導銘記。 三、影響力 一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。 影響方式是一種「肯定」的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持「影響別人最好的方法就是放棄控制他們」的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。 張瑞敏曾被入選大陸唯一的「最具影響力的商界領袖」，他的影響在於讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有「日出而作，日落而息」的安逸感覺。 四、培養他人的能力 優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。 松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自製定計劃策略並付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以後，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對於企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層幹部都要有一種信念，一種行為。 某公司的中層經理說：「我經常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地經理都能將他們地問題反映給我的助理，他也能夠基本按照我的意思現場處理某些中國需決策的事務，我認為這對於我的助理來說就是最好地培訓。 五、帶領團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂於協同作戰，在實際管理工作中，他們是「領頭雁」，是足球場上的「靈魂人物」；他們善於營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l不等於2，善於運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。 團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。 六、要注意授權以後的信任 授權以後不信任下屬的突出表現是授權以後再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。企業領導者如果能夠認識到授權以後的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。授權以後的充分信任等於給了下屬一個平台、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。 授權以後的充分信任對於領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。正如赫茨伯格所說： 1、工作富有挑戰性並且有意義； 2、有發展和使用他們的技能到最大限度的機會； 3、讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。 不要懷疑他們是否能幹，事實上是你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。 由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施於人。 七、要注意「公正」第一的威力 公正生「威」。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。不少企業中領導者的「公正」意識是相當缺乏的。 公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。 公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。 公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。 八、實施人性化管理 人性化管理或管理的人性化是現代企業管理的發展態勢，這已經成了一個不爭的事實。但是如何搞好人性化管理，如何充分發掘現代企業管理中的人性化意蘊，卻需要人們進行深層的文化思考。 所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至於其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃等等。 1、做為一個中層管理者應具備的哪些基本心態？中層應該具備基本的八大心態：目標清晰、意願強烈、主動積極、完全負責、關愛欣賞、信任支持、輔助教導、共贏成長等問：中層應具備的哪些基本技能？中層應具備的基本的六大技能：目標計劃、組織管理、有效授權、溝通協調、培養激勵、執行控制等2、中層管理者應該掌握的六大原則是什麼？組織管理原則、人性的原則、溝通的原則、培育下屬的原則、計劃的原則、自律的原則 3、普通員工向中層管理者過渡的五大轉變是什麼
⑤ 海爾培訓員工案例,何為培訓,分析培訓管理的幾個過程,不同的培�
海爾的新員工培訓四步曲：
第一步：使員工把心態放下來：心態培訓，職業心態，不在眼高手低；
第二步：使員工把心裡話說出來：有效溝通，開放文化，暢所欲言；
第三步：使員工把歸屬感「養」起來：找到角色感，培養歸屬感，強化責任感；
第四步：使員工把職業心樹起來：職業價值觀，職業素養，職業化訓練；
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⑥ 海爾是如何激勵員工的
海爾集團通過建設獨到的企業文化和管理模式，成功塑造了員工的團隊精神，建立了科學的人才開發和激勵機制，迅速形成了企業發展的活力和合力。張瑞敏認為：「企業管理就是人力資源的管理」、「企業團隊領導者的核心任務不是發現人才，而是要建立完善出人才的機制」、「中國企業缺的不是人才，而是出人才的機制」。
企業（或團隊）在發展過程中如何建立一套充分發揮員工潛能的機制？如何營造一個「公正、公平」和「積極向上、充滿激情」的企業氛圍？如何建立一種切實有效的利益驅動機制和激勵方案來充分調動員工的積極性？如何使員工能自主自發、創造性地開展工作？以及如何降低員工的流失率，提高職工的穩定性等等，已經成為長期困擾中國企業並且必須盡快解決的關鍵問題，尤其是在國有企業改革取得長足發展的今天，人力資源管理必須要更新思維，拓展思路，方能使企業闖出一條適應目前新競爭形式下經濟發展模式的新路子。為此，中國企業文化研究會培訓中心特舉辦「赴青島學習海爾績效激勵與創新團隊建設高級研修班」。
本課程旨在通過案例詳細講解目前海爾正在推行的團隊建設、激勵機制、績效管理與考核、海爾特色的薪酬設計、海爾人力開發和培訓等內容，幫助學員了解企業創新團隊建設與管理、員工激勵等各管理流程，並掌握團隊管理和人員管理的基本技巧。本次研修班由北京百朗教育發展有限公司承辦，現將研修培訓的有關事項通知如下：
二、研修內容
第一部分：海爾團隊建設與人力資源管理經驗介紹
一、團隊激勵機制
1.「三工並存、動態轉換」; 2.80/20與10/10機制建設;
3.海爾特色「團隊氛圍激勵」; 4.海爾SBU建設;
5.團隊管理「模式開道、分類管理」（員工生涯設計）;
6.員工「活性化」培養;
7.績效管理角色認知：人力經理、非人力經理;
8.海爾績效考核：考什麼？誰來考？考誰？考多少？怎麼考？
9.海爾特色的一線崗位測評：通過相對公平的點值測定和分配， 提高團隊積極性和穩定性。
二、人力資源開發機制
1.海爾特色的「文化先行」機制； 2.海爾人員招募；
3.海爾用人6原則； 4.海爾培訓3原則；
5.海爾「海豚升遷」「屆滿輪流」「在位受控」「競爭上崗」「梯隊建設」「分段升級」；
6.海爾要留的3類人和留人對策。
第二部分：部門經理、班組長的人事管理介紹
1.2007年海爾中層、基層管理者推行的「三力」建設；
2.中、基層管理者的5項職能在海爾的具體詮釋和運用；
3.文化建設、價值觀建設對管理的推進；
4.人力資源管理在非人力經理層的運用；
5.海爾人力資源觀念對管理者管理技能和團隊績效的指導和幫促。
第三部分：互動研討
1.目前中國企業在管理（文化建設、人力、管理模式、平台制度建設）方面的問題點；
2.海爾的針對性對策和做法；
3.結合自己企業的實際問題尋求解決方案。
三、主講專家
王先生 中國企業文化研究會培訓中心特聘教授、高級經濟師、高級咨詢師；歷任海爾集團TQM全面質量管理辦公室主任、人力資源部部長、分廠廠長、製造部部長、管理部部長；上海財經大學MBA，實戰派咨詢、培訓專家。
葛先生 中國企業文化研究會培訓中心特聘教授、青島大學教授，介於學院派與實戰派之間、海歸派與本土派之間的文化實務專家。多年關注和參與企業文化與營銷領域實際工作，對海爾文化、服務、營銷創新個案長期進行深入的跟蹤研究。
四、培訓對象
1.企業高層管理者，包括：董事長、董事、總經理、廠長、副總經理、總裁助理等；
2.企業中、基層管理者，包括：部門經理、主管、骨幹、後備人才等；
3.企業人力資源管理者，包括：人力總監，培訓、績效、招聘主管及相關人員。
⑦ 海爾集團是如何提升員工參與培訓的積極性的
1.有嚴厲的考核制度.
為每一位員工設定目標，完成目標可拿到薪水不錯的責任底薪，完不成，就要從責任底薪里扣除，由於目標比較高，很少有人能每月都完成任務，所以做夢都在想辦法提高業績，吃飯都在想下頓有沒有吃的，因為完不成任務的薪資剛剛能吃飽！
2.今日事今日畢
公司要求每位員工必須每天寫日清，把今天的間題和經驗都寫在裡面，問題大家共同想辦法解決，經驗大家吸取，共同進步
3.和諧的干群關系
海爾在經理下設若干主管，管理下屬的職員，經理與主管之間，主管與員工之間，關系融洽，猶如將軍愛護自己的士兵，士兵擁護自己的將軍，這樣的團隊積極性怎能不高？
4.天長日久的培訓
海爾的管理制度中融入了很多「毛澤東思想」，軍事技能和政治思想天天培訓，月月培訓，使每一個員工心裡都有一種"向心力",把自己當作海爾的主人，盡心盡力
5.海爾的人才觀
沒有人天生是英雄，也沒有人永遠是英雄，風水輪流轉，誰都可能成為主管，只要你有本領，一句話，能者居之！這樣，每個人都有機會，才每個人都有干勁！
6.海爾只所以能成為世界的名牌中國的驕傲，與其根深蒂固的海爾文化息息相關，不是一句話兩句話能說的清的，海爾的成功是一門學問，需要深入探討，絕不止以上的幾點，以上僅為個人拙見，不足為據，只供參考